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1、第十一章 组织的领导过程,第一节 领导概述第二节 领导学的研究重点第三节 领导模式理论第四节 领导者的工作及作用附录一 领导者的压力问题附录二 情绪宣泄-日本公司的管理哲学,第一节 领导概述,一、领导与领导工作 领导者概念具有双重含义，其一是指一种实际活动或组织的一项基本程序性的工作，即领导工作活动；其二是指推动与实施组织活动的主体，即领导者。,1、领导工作 领导工作是指在特定的组织环境中，某个人(或某些人)通过直接相互作用而对其他人施加影响，从而使人们的行动集中于完成特定目标的过程。这一定义包括如下几个关键点：(1)领导过程是一个在个人之间施加影响的过程，它强调相互作用过程中的主体意志和影响
2、有效性。,(2)领导工作受特定环境制约，即在不同组织环境中，领导关系可能会发生变化。(3)领导工作的核心职能是激发下级成员的潜力，指挥和协调与目标相关的群体活动，促进目标的实现。,2、领导者 领导者是领导工作的主体和核心要素，是指在特定环境下相互作用体系中被赋予或实际承担着指导和协调与目标相关的群体活动这一职能的个人。,这一定义具体包括以下几个方面：(1)领导者是某种意图(活动目标、群体预期状态)的集中体现者和承担者。他通常代表着组织的特定目标或某种群体的需求。(2)领导者是互动的发动者，因而在相互作用体系中拥有超出于其他人的影响力，能够对其他人施加影响-控制、指挥、协调-从而贯彻自己的意图。
3、,(3)领导者的影响力是权力的体现。(4)组织中通常存在着正式领导和非正式领导。正式领导者是依据组织职位而被授予相应的职权。而非正式领导者则指那些没有获得正式职权，但由于他自身具有某些对其他成员形成吸引力的个人品质(经验、知识、背景等)，他就会获得或超出其他人的影响力，在实际工作中履行着领导职能。,二、领导职能1、领导职能的内容 领导工作和领导者的职能是一致的，它是通过个人之间的直接互动，促进和激励下属的行为实现组织目标。领导职能与一般管理者的职能有所不同。一般认为，领导职能是管理者职能的一部分，而不是全部。领导职能的核心是通过直接的相互作用引导其他成员追求已经确定的目标，为此领导者必须把群体
4、团结起来，把组织成员的潜力调动出来，形成目标方向上的合力。,领导者的作用就是要通过各种激励手段，将目标意识灌输到每个下属心中，唤起下属追随自己，激发他们为实现组织目标而共同努力。而管理职能除了上述任务之外，还包括如组织结构的设计、群体内部互动关系的设计、组织活动的整体规划、组织和群体目标的确定与调整等等。领导者一般都具备四种能力：引起注意、善于表达、赢得信赖与驾御自我的能力。,2、履行领导职能的具体任务领导一般要完成四项具体的任务：(1)分配工作任务。(2)指导和监督工作任务的执行。(3)工作评估。(4)分配奖酬。对按规定完成或超额完成工作的人，应按照工作质量和数量进行奖励，包括物质(如金钱或
5、实物)和精神奖励(鼓励、表扬或授予荣誉称号)等。,三、领导者的能力1、强化自我意识 领导者对自己的长处和短处要有全面的了解，别人的看法以及它又是如何影响到他人，等等。从他人的角度来认识自我，有助于领导者强化增进有效行为，只有达到这种自我转变时，他们才能有效地领导组织变革。,2、领导者的反馈习惯与意愿 提供和接受反馈的能力是一种很难掌握和运用的管理技术，但它却是帮助领导者发挥潜能的有效工具。因为人们在工作环境中很难确切地知道自己的长处和短处,而这些因素又直接对组织的效率产生重要影响。,3、求知的意愿和能力 领导者应具备接受新知识，并愿意改变自己的观点和行为的能力。同时，求知的意愿还与创造力、形成
6、新观点的能力密切相关。不断学习和尝试新事物可以使人开拓视野，寻求到新的解决问题的方法。,4、兼顾工作和生活的能力 现代社会人们越来越重视工作与生活的关系，每个人都应当兼顾这两者，否则就是一个不全面的人。而一名有效的领导也并不单纯是由事业和工作地位决定的，人们更需要家庭与工作的相互平衡和相互融洽，这并不等于说工作时间减少了，而是说领导者应当对所有的方面应付自如，并使之相互统一。,5、尊重差异的能力 领导者不仅需要对语言、传统、文化这些本身就很重要的因素进行分析，还需要具备一种能从截然相反的观点中找到补充和发现问题的综合能力，允许百家争鸣、各抒己见，领导者要充分尊重下属工作人员的意见和建议，强调包
7、容性，排除狭隘性。,第二节 领导学的研究重点,一、领导素质研究1、生理特征 生理特征包括年龄、性别、身高、体重、相貌等。在早期研究中，一些学者对生理特征进行过详细而又系统的研究，但由于研究结果相互矛盾，很难在实践中予以确认，而没有得出实质性的结论。,2、智力因素 智力因素包括智商、知识面、判断力、口才、书写能力、演算能力等。成功的管理者的理想智商范围大约是120135。根据对最佳的成人智力测验，这个范围包括了样本总体的91%99%。智商为115119的人可以担任某些管理职务，但在晋级竞争十分激烈的一些大公司里却很少。,3、个性因素 个性因素的内容主要包括独立性、自信心、遵诺守时、机敏、果断等。
8、这些方面的研究在现代组织学理论中很少受到重视，缺少普遍的推广价值。,4、解决问题的能力 解决问题的能力主要包括工作责任感、风险承受力、富有进取性、在新的环境中具有开拓性、愿意接受挑战性任务、高层次激励需求等等。这些素质能力对提高领导者的工作效率有积极作用。,5、社交能力 社交能力包括乐于合作、帮助他人、不端架子、平易近人、广交人士、风趣幽默等。这些素质对于加强群体凝聚力，形成和谐融洽的群体气氛及良好的人际关系都很重要，但这一切都是以信任与合作为基础的。,6、个人社会背景 个人社会背景主要包括家庭出身、经济背景、社会关系、教育水平等。这些因素对领导者的影响缺少量化指标，很难知道影响力的大小。但是
9、，由于人的社会化方式和程度的不同，对人的后天行为产生巨大影响。,7、激励动力 有效的领导者具有强大的激励动力，尤其是实现获得权力或控制局面的机会。领导者的需求状态与马斯洛的需求层次相对应，可以得出这样几个方面的结论，即成功的领导者往往对满足尊重和自我实现的高级需要感兴趣；一般领导者比较关心尊重和社交等中等需要；不成功领导者一般很重视对安全和生理需要的满足。,8、领导欲望 这里所说的领导欲望是指要想成为有效领导者的人，必须有强烈的当领导的意愿，并且愿意承担由领导职位所带来的责任。关于领导者具备什么样的特质，众说纷纭。在大众媒介里传播得最多的方面包括智慧、领袖魅力、果断、热忱、顽强、勇敢、正直、自
10、信等等。在学术界，人们也做了大量的尝试。基伯(CAGibb)的研究报告认为，天才领导者应具有七种先天特性：善于言辞，具有英俊潇洒的外表，具有过人的智慧，自信，心理健康，有支配欲，外向且敏感。,二、领导行为研究 1、领导行为的连续一体模型 领导行为的本质特征就是运用权力影响下属，因此领导者的个人行为特征可以通过他运用权力的程度加以区分。领导者的权力同下属的行为自由度形成此消彼长的互补性关系，这种关系可以通过领导行为的连续一体模型综合地反映出来。,领导者的行为不仅仅是集权和民主两种极端类型，在两者之间还存在着许多不同风格的、可供选择的领导行为方式。这种模型强调的是领导者行为风格的灵活性和适应性是决
11、定领导效能的重要因素。,2、领导者二元行为取向 领导行为的研究人员经过在各类组织中进行广泛调查，概括出一个重要发现：在任何领导方式中都包含着两个基本取向，即对工作的关心和对人的关心。以工作为中心的领导方式是指领导者对工作任务抱有热情，给自己和下属都规定了明确的任务，这类领导者常常积极投身于工作活动之中。,三、领导的环境因素1、领导者特征 领导者个人因素相对其职位角色来说，是一种影响较大的环境因素。个人不可能完全与角色的要求相吻合。这种领导者个人的环境因素包括：(1)个性：包括领导者的自信心、自制力、气质、智力和其他个人能力，也包括前面提到的领导者个性成熟等特征。,(2)需求和动机：包括领导者在
12、运用权力、控制局面方面的愿望、领导欲望的大小，以及他的需求层次和在各个层次上的需求比重。(3)以往的经验：以往的领导与被领导的经验对一个领导者选择领导方式有重要影响。,2、下属的特征 包括的内容：(1)下属的个性。下属的自尊心、智力、性格等因素会影响到领导方式。(2)下属的需求和动机。下属低层次的需求和动机会使他们更容易接受工作定向型的领导方式。而高层次的需求则会对上述领导方式产生反感和抵触情绪，因而关心职员的领导就容易得到他们的认同，也会因此提高领导成效。(3)以往的经验。以往的生活习惯和工作习惯决定了他们所接受的领导方式。,3、群体因素(1)群体的不同发展阶段制约着领导方式模型。组织内的群
13、体也有一个产生、发展和消亡的过程，群体发展的不同阶段需要不同的领导方式。(2)群体的正式结构与非正式结构的关系制约着成员领导方式的选择。因而领导者需要认真重视这个问题。(3)群体任务的性质、确定性程度以及任务所要求的相互合作、相互依赖的关系，都对领导成效产生影响，不同的任务要求不同的领导方式。,4、组织因素(1)领导者在组织中的权力资源，即权力资源状况制约着领导者的影响力。(2)组织的法规和程序，即领导者只能在限定的范围内选择合乎规定的领导方式，组织规则对领导者范围及行使方式都做了正式的明文规定。(3)专业分工状况。即高度的专业化分工会限制和缩小行政领导的影响力。(4)组织确定的解决问题的时间
14、。,第三节 领导模式理论,一、菲德勒的权变模型理论 权变理论是一种随机应变的理论，它主要考虑环境因素对领导成效的作用，而且认为环境因素是可以分析和分类的。权变理论建立在这样的基本假设之上，一个领导者所能取得的成效取决于他的领导方式是否存在着某种适用于他所处的具体环境条件。因此，权变理论的前提否认存在着适应于一切场合的最佳领导方式。,权变理论研究的核心问题是：在何种情况下什么样的领导方式最为有效？这个问题涉及两类不同的变量：领导方式变量和环境变量。回答这一问题需要把这两类变量联系在一起，作为决定领导成效的综合制约因素。1、领导方式变量 权变理论认为，领导者虽然有可能根据环境的变化而调整其具体的领
15、导方式，但每一个领导者都有着基于个性的稳定不变的领导方式，他们构成了权变理论的领导方式变量。,2、领导成效的环境变量 权变理论的根本主张是：究竟哪种领导方式更有效，取决于具体的工作环境。菲德勒提出了著名的权变理论模型。他主张，要从三个方面的情境因素的具体组合来确定哪种领导风格的效果更好。,3、权变领导模式的应用 在LPC的分数基础上，把它与环境因素相匹配，就会达到最佳的领导效果。权变领导模型具有较强的应用性。其步骤是：先将领导方式变量同环境变量结合起来，共同构成坐标图；再将对各个群体、组织中相应领导成效的研究结果构成的坐标点列于坐标图上，从而直观地呈现出领导成效同各类变量之间的关系。,4、模型
16、评价 菲德勒模型的结论具有广泛的应用价值。这些研究结论主要有以下几个方面：(1)不能简单地断言一个领导者或一种领导方式是最佳的或最差的，要根据具体环境来确定；(2)领导者所使用的领导方式是相对不变的，而环境因素的改变则相对容易些；(3)环境变量中的任何一个(如群体气氛、任务的确定性、领导职权)都具有改变的可能性；(4)既然改变领导方式的难度大，那么除了创造环境来适应领导者风格之外，另一个提高领导成效的重要途径是将领导者安置到最能发挥他特长的环境之中。,二、达标理论 达标理论也叫路径-目标理论(pathgoaltheory)，是一种领导权变模型理论。这一理论研究的重点是，领导者的工作是帮助下属达
17、到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。,三、归因理论 领导理论一般有两种倾向：或是认为下属因素影响领导成效，或是领导方式决定下属的工作满意度。但是，现代科学研究表明，领导方式与下属行为之间并不是单向的因果关系，而是存在着双向的影响过程，即领导方式影响下属行为，而下属的某些行为也可以使领导者改变领导方式。这就是归因理论的核心。,四、情境领导理论 情境领导理论(situational leadership theory)是由保罗赫尔塞(Paul Hersey)和肯尼斯布兰查德(Kenneth Blanchard)提出来的一种权变模型理论。这种理论是
18、重视下属的权变理论，选择正确的领导风格可以获得领导的成功。,四种不同的领导模式：(1)指令式：高工作-低关系。领导者决定工作任务，告诉下属做什么、怎么做以及何时何地去做，强调指导性行为。(2)推销式：高工作-高关系。领导者同时提供指令性与支持性行为。(3)参与式：低工作-高关系。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利的条件与沟通。(4)授权式：低工作-低关系。领导者提供极少的指导或支持。,第四节 领导者的工作及作用,一、代表和支持下属1、代表群体 领导者要熟悉下情，能够及时体察群体的利益、愿望和情绪，了解工作中的困难和问题，以群体代表而非私人的身份同上级打交道。如果领导者不了解下属的
19、情况，或者同下属之间存在着较大隔阂，他就代表不了群体，也会削弱领导者的职能，降低整体组织活动的有效性。,2、支持下属 有效的领导应随时了解下属的需要，帮助下属解除工作中的障碍，并根据下属的能力及特长为他规定相应的任务和目标，激励和督促下属实现工作目标。此外，支持下属还包括改善工作环境，添置必要的设备，保证材料的供应等等。领导者支持下属会形成一种友好的群体气氛，增强群体间的凝聚力。,二、组织协作 组织结构设计之后，若想相互之间达到有效的配合，就需要领导者从中进行协调，使每个下属活动都能与其他成员相配合、相互衔接，从而为实现群体目标作出贡献。组织协作的关键是处理好三个因素之间的关系，即领导者、下属
20、和环境之间的关系。,三、理智地劝导 领导者工作的另一个重要领域就是对下属进行理智的劝导。所谓理智性劝导是指领导者与下属讨论那些引起下属情绪波动的问题，消除下属情感上的波动及心理失衡，使之恢复与群体的协作。这部分内容包括两方面，一是职员心理失衡的原因，二是劝导的作用。,本章要点,1、领导者与管理者的工作有很大差异，领导者是抓住工作要害，而管理者是要把事情做好。2、领导者与组织内部所有的工作都有关系，但并不是要做所有的工作，也不是要对所有工作负责任。3、领导者应当了解权变理论，它是指导行动的比较满意的理论之一。,4、领导方式多种多样，要因人而异，是否有成效取决于多种因素。5、领导者需要做的事情很多，但并不是每一件都要做好。,
