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1、德国电信发展给中国移动的启示,刘宝进中国移动通信集团河北有限公司二零一零年七月,目 录,德国电信发展给中国移动的启示,3,德国电信基本情况,1,德国电信的发展运营介绍,2,德国电信（Deutsche Telekom AG）是德国电信股份有限公司的简称，为全球领先的电信运营商,最初为国有德国联邦邮政私有化后的电信部门分离而来。德国电信的股东有联邦政府（占比14.8%），德国再建设银行（占比16.9%），机构投资者（占比56.1%），个人投资者（占比12.2%）。经过多年的改革与发展，德国电信现有约25万8千名员工（2009年底），拥有2亿左右的客户，可以提供各种通信业务。德国电信是一家典型的国际
2、化大公司，其总部现坐落于波恩，在50个国家设有代表处或分支机构，2009财年收入达到了646亿欧元，其中一半以上的收入来自德国之外的公司。,德国电信简介,一场管理的变革正在公司上下悄然兴起,德国电信收入居全球电信业第4位,德国电信拥有发达的经济环境,德国的电信业发展水平较高,数据来源：WTI,德国电信近年收入保持稳定增长,数据来源：德国电信年报，中国移动年报。2010年6月15日，1欧元=8.3195元人民币。,德国电信的客户质量较高,2010年3月底，德国电信共有用户2.03亿户，其中移动用户1.5亿户；中国移动拥有用户5.39亿户。德国电信的净利润率、EBITDA率和员工劳动生产率等指标落
3、后中国移动，但是客户的ARPU值高于中国移动较多。数据来源：德国电信，中国移动一季度数据。,德国电信日益国际化,德国电信近年来国际化趋势明显，2003年仅有38.2%的收入来自海外公司，到2009年来自海外公司的收入已经占到整个集团收入的56.6%，2010年一季度海外收入更是达到了全集团的57.4%，海外公司的收入占比越来越高。2009年德国电信的全部收入中，43.4%来自德国公司，31.8%来自除德国以外的欧洲公司，24%来自北美公司，0.8%来自其他国家。数据来源：德国电信年报。,德国电信各业务面临的市场竞争状况,德国本土主要有四家移动运营商：T-Mobile，市场份额41%；Vodaf
4、oneD2，市场份额40%；O2，市场份额约11%；E-plus，份额约为8%,德国本土移动业务竞争状况,ICT领域的主要竞争状况,Equant(France Telecom),AT&T,MCI,BT,T-Systems,Telefonica,KPN,Bell Canada,Telstra,ICT 服务能力,Source:Ovum,Company information,News search,*德国管制机构对移动运营商进行市场份额上限管理,注：数据为2007年情况,德国电信固网及宽带业务的市场份额变化,2004年修订的德国电信法中允许美国在线等国外竞争者从德国电信购买宽带接入服务经营权，并进
5、行包装销售德国电信的固网市场份额逐步下跌,固话市场份额为86%互联网宽带市场份额降至60%,互联网宽带市场份额2003年的85%,固话市场份额为95%；互联网宽带市场份额2001年为93.5%,在1999年，监管部门RegTP 明确德国电信为竞争者提供德国电信用户线的价格为25.40马克/月,德国电信市场在1998年全面开放以来，监管部门RegTP将非绑定本地环路的出租作为引入竞争的重点工作,1999,1998,1,2001,2003,4,2006,5,3,2,德国本土市场新增DSL宽带客户100万，占新增市场份额的45%。,2009,6,目 录,德国电信发展给中国移动的启示,3,德国电信基本
6、情况,1,德国电信的发展运营介绍,2,19952000私有化及IPO,19982002自由化及国际化,20032004减少负债及重组,德国电信的战略转型历程，充分体现了传统电信运营商由技术/产品导向向市场/客户导向的组织变革进程。当前主要有三大独立业务单元：T-Home、T-Mobile 和 T-Systems,德国电信组织运营的历史沿革,1995年至2004年德国电信的发展经历了三个时期,2005-2009,新时期,“Fix Transform Innovate”作为综合服务提供商，强调为客户提供综合的通信和IT产品组合。自2009年7月开始，德国电信对组织架构进行调整，新的组织架构提高了区
7、域市场提供综合性固网和移动业务的能力。集团下辖德国、美国、传统欧洲、南欧和东欧、系统整体解决方案和集团总部及共享服务等运营汇报分部（Germany,United States,Europe,Southern and Eastern Europe,and Systems Solutions,Group Headquarters&Shared Services）固网业务包括所有的固话和数据通信；移动业务提供所有的移动语音和数据；企业活动被分配到4个地区分部和系统集成分部中。,德国电信组织变革特点一,组织架构调整,组织调整动因,效果与问题,2001德电集团组织变革的主要特点：（1）组织框架调整，成立
8、四大品牌的国际运营公司，实施国际化；（2）产品研发从营销分离，成立专门的信息服务部，负责新产品研发,1998年,2001年,产品导向的运营模式 专业化运营，流程细化 加强新产品研发能力 集权化,继续变革！,新产品开发上行，新产品研发能力加强 组织变革没有解决流程关键点的配合问题：战略与经营的冲突；产品营销销售的行动一致性问题 新产品难以形成有价值的体系,德国电信组织变革特点二,组织架构调整,组织调整动因,效果与问题,2007德电集团组织变革的主要特点：（1）整合资源建立三大客户群导向的战略业务单元，大量实施责任中心模式；（2）管理走向分权化、集团组织扁平化，实施战略管理型组织运作新模式,加强客
9、户导向 加强战略管理 分权化 用责任中心运作方式和内部定价机制，解决内部流程的部门配合问题,2001年,2007年,基于流程标准化和产品标准化基础上，研究内部产品/服务的交易价格机制，润滑流程协作,进一步的机制完善,德国电信组织变革特点三,组织架构调整,运营部门职责,2009德电集团组织变革的主要特点：（1）提高地区市场的责任；（2）加强地区市场的固话和移动业务的综合提供能力；（3）体现国际化趋势。,2007年,集团总部,系统集成,德国,美国,传统欧洲,南欧&东欧,集团总部和共享服务,2009年,T-home,T-mobile,T-Systems,三大业务品牌,德国运营部：包括德国市场所有的固
10、网和移动业务，而且包括向其他运营部门提供通信服务批发。美国运营部：包括美国市场的所有移动通信业务。传统欧洲运营部：包括英国、波兰、荷兰、捷克、奥地利所有的移动通信业务，而且还包括向其他运营部门提供国际运营的销售和服务部。南部和东部欧洲：包括匈牙利、克罗地亚、斯洛维尼亚、希腊、罗马尼亚、保加利亚、阿尔巴尼亚、马其顿、黑山等市场的固话和移动通信服务。系统集成运营部：提供T-Systems品牌下的面向大型跨国公司的整体ICT产品和解决方案。集团总部及共享服务：包括为集团总部为子公司服务的支撑部门。,合并成一个部门,德国电信2010年新战略,2010年德国电信新战略的主要特点：（1）反应下一代网络特点
11、；（2）关注未来成长，抓住未来的业务增长点；（3）保持本地市场优势维持盈利；（4）体现国际化趋势,德国电信2010年新战略说明,提高移动核心业务的表现。夺回美国的吸引力市场地位；经营好英国的合资公司，做成成功典范；继续改善荷兰和奥地利的财务运营表现；继续扩大波兰和捷克的竞争力。,稳定,转型,创新,发挥公司的整体资源优势。协同配合德国和SEE地区的市场营销、销售和服务；实行差异化的资费和服务；优越的全方位的客户体验。,作好下一代网络准备。通过光纤接入和 LTE/HSPA+建立优越的接入体验；实现全部IP转换；更加先进的IT设施标准；引导智能服务。,屏幕的全方位链接；通过ICT方案将生产连接起来。
12、增加数据接入和在线服务；所有屏幕的无缝链接；利用庞大的客户与主导互联网运营商开展合作；提供客户的核心服务提高其忠诚度；为能源、医疗、媒介发布和汽车建立智慧网络；挖掘云服务的附加价值。,由集权式的职能事业部模式向分权式、股权结构的母子公司模式变革过程中，德国电信集团总部的演进历程可以用一句话概括“战略管理上行，市场经营下行”,德国电信组织架构转变,DT总部现有组织结构,管理委员会,公司战略,公司沟通,会计核算,内部控制,HR战略,品牌管理,政府公关,税务,资产管理,投资者管理,M&A,法律事务,不动产管理,公司审计,HR管理,HR开发,高层人员管理,中欧投资,网络,公司采购,信息管理/流程,产品
13、与创新,核心职能部门,共享服务部门,内部沟通中心,集团安全,战略项目中心,财务IT,数据保护,法律事务,内部服务管理,HR管理,项目管理,内部大学,HR资源服务,培训,Vivento,研究室,以扁平化职能部门架构，同时用更多、更灵活的内外部共享服务机构提供支撑,六大分部：GermanyUnited StatesEuropeSEESystems SolutionsGroup Headquarters&Shared Services,2003年开始，通过大规模的资产和业务重组，德电将全球的海外公司资产注入三大战略业务单元进行运营和管理。2009年，设立德国、美国、传统欧洲、南欧与东欧、系统解决方案
14、和集团总部与共享服务几大分部。,德国电信国际组织运营模式,管理委员会,营销部,销售/服务,国际部,技术/服务,网络/采购,人力/法律,财务/控制,T-Home,T-mobile,T-systems,国际管理/营销/技术下行,战略/价值管理上行,集团总部,2003年集团总部取消国际部，全球国际公司，通过重组由三大战略业务公司分别管理2009年，集团设立Germany，United States,Europe,SEE,Systems Solutions 和 Group Headquarters&Shared Services。,五大运营分部和集团总部与共享分部,德电组织变革特点总结,新变革期：建立
15、5大运营分部，突出国际化市场的重要性，发挥三大品牌的协同作用。,德电组织变革的核心理念,组织变革是以公司的战略和经营业绩优化为导向,专业化运营，解决不了流程的协同问题，以及组织行为的短期性问题,组织的变革，由集权开始，逐步走向分权,德国电信的组织变革反映出以下核心理念：,集权的目的在于加速流程、产品的标准化；分权的目的在于强调市场、客户导向；分权管理是建立在集权基础之上,组织变革的成功，依赖于持续的流程优化、结构优化与激励机制的配合,地区组织的设置，依赖于当地基础资源的完善程度和总部的垂直管理能力,典型运营商发展战略,移动宽带化,宽带移动化,全网IP化,技术发展,FMC融合,ICT融合,全球扩
16、张,全流程降低TCO,全业务运营,主要动作,移动互联网,战略合作/采购,全面转型,平滑的技术演进与转型,提升盈利,降低TCO,典型运营商的转型战略(1),典型运营商的转型战略(2),启示基于IP化的网络融合，规模采用软交换。宽带和数据业务是主要增长点：移动互联网，Multiplay，FTTx。基于UMA双模终端是当前融合业务的常见形式。开源：通过刺激消费、业务创新提升盈利能力。节流：通过IP化融合网络、2G/3G共享资源，实现成本的降低。,德国电信转型策略：业务转型,加快业务转型，走富有特色的全业务运营之路，将业务领域覆盖固网、无线、互联网和通信解决方案四大领域，成为“世界性综合电信企业的领导
17、者”。,德国电信转型策略：业务转型（续）,利用宽带业务的发展，加速三网融合和内容性业务的提供。根据客户需求，为客户提供综合信息服务。,德国电信转型策略：移动网络IP化,2G/3G软交换&VoIP的应用,UMTS IP RAN的应用,GSM IP BSS的探讨,德国电信，形成了“战略管理集中，客户导向运营”的经营战略，主业按家庭、公众、商业客户划分，形成三大战略品牌，2007-2009年根据这三大业务单元进行组织管理。2010年根据国际化趋势，提高地区组织责任，设立五大运营分部和集团总部及共享服务。,德国电信转型策略：统一品牌与调整组织架构,德国电信转型策略：产业链合作,2007年11月，由德国
18、电信独家代理的iphone手机在德国上市，手机售价为339欧元，前提条件是捆绑德国电信两年的服务合同，费用约为1200欧元。2008年6月18日，为拓展手机无线上网市场，德国电信以欧元（约合1.54美元）价格向与该公司签订两年业务合同的用户出售苹果新款手机。,转型三大方向：稳步实施海外扩展；业务创新，加快推出以融合为特征的新业务，加快自身的转型；网络转型。,德国电信转型取得初步成效的关键举措,德国电信国际化战略：以国际化促进公司成长,德国电信的国际化进程起步较早。年，公司成立以后，在电信“国际化”和“自由化”的目标下，国际化步伐大大加快。它以“泛欧”为基础，以移动通信和市场为突破口，通过并购、
19、结盟等多种方式，在全球范围内迅速扩张。截至现在，德国电信在全球50个国家和地区设有分支机构或代表处，2009年运营收入有56%来自海外公司，德国电信的国际化越来越明显。,德国电信运营收入分部构成,2009年收入中，德国分部占36.86%，美国分部占23.93%，传统欧洲分部占14.68%，东部和南部欧洲分部占14.72%，系统集成分部占9.42%，集团总部和共享服务分部占0.39%，东部和南部欧洲、系统集成的比例在不断增长。数据来源：德国电信年报和中报数据。,目 录,德国电信发展给中国移动的启示,3,德国电信基本情况,1,德国电信的发展运营介绍,2,发展背景：需求和服务价值的转变,需求的多媒体
20、化,传统业务价值衰退,转型方向：网络融合与转型,网络转型绝不是单一语音、宽带网络的转型，应该是宽带、语音、无线网络、业务网络综合、协调发展的转型。,固定业务,PSTN,互联网业务,互联网,移动业务,移动网,用户,垂直分离的网络,用户,用户,下一代网（IMS/NGN/NGI）,语音,互联网,融合业务网,统一传送网,开放接口,水平分层的融合网络),视频,数据,ICT,融合的业务应用,管制点,管制点,管制点,转型方向：产业融合,运营商,消费电子,电信,Disney Interactive,PS3,新形势下的竞争/合作焦点,融合就是跨越不同产业的所有参与者的竞争和合作,IT产业,媒体产业,转型方向：全
21、业务发展,转型方向：全业务运营的三个重点领域,运营商向三个方向扩展业务：a、通信服务 b、内容服务 c、ICT服务,From Ovum,通信语音视频电话短信彩信聊天室/即时通信E-mail数据传送etc.,信息Web 浏览位置定位导航远程监控etc.,娱乐VOD手机电视音乐游戏博彩专题下载文件共享etc.,商务银行经纪预订购物支付etc.,转型方向：移动业务多样化,多样化、差异化、宽带化、融合化，随时随地的一致性体验,业务运营策略,除了固定电话、移动通信，在互联网、电视、IT等领域全面出击，固移融合是先锋，多业务的融合是发展趋势。VOIP、即时通信、互联网应用等有可能成为融合应用的热点。固网宽
22、带与移动互联网相结合，实现多终端互联网接入，例如WLAN业务。,语音业务捆绑、短信融合、邮件融合、多网络接入、统一通信等融合应用可能成为集团客户市场的杀手级应用。谁先开发并推广这些应用，谁就能够获得增加用户粘性的先机。为集团客户提供宽带接入，再配合中国移动固有的产品优势（如：增值业务、集团客户解决方案），实施对中国电信（中国联通）集团客户的反抢。,大力推进ICT业务，制订ICT业务发展规划。经过行业研究、标杆研究、内部诊断、差距分析等研究步骤，作出ICT业务远期发展规划及近期执行计划，对开展ICT业务所必需的组织架构、项目流程、产品、品牌、价格、产业链、市场营销及培训等方面提出切实可行的策略并
23、进行落地实施。,转型方向：运营策略,国际化启示：与国外先进电信运营商存在差距,2007年2月，中国移动收购了巴克泰尔通讯公司（Paktel），迈出了国际化进程的实质一步，并在2008年初推出业务品牌“ZONG”。时至今天已经发展三周年，新增用户500余万，用户总数达692万，市场份额突破7%。截至2009月12月底，中国移动用户总数已达到5.22亿户。自2008年起，从盈利能力及用户数字两方面来看，中国移动都是全球第一大移动运营商，超越英国沃达丰、美国Verizon Wireless、日本NTT DoCoMo、德国电信等世界一流移动运营商。但从海外收入构成看，与德国电信等运营商还有较大差距。据
24、巴基斯坦电信局（PTA）的统计显示，2009年底巴基斯坦移动电话用户增至9758万，普及率达到59.6%；中国移动ZONG在六家运营商中位居第五。前四家运营商中，都是有丰富跨国运营经验的运营商。中国移动进军海外，需要不断努力下去。王建宙董事长提出：“不是让CMPak中国化，而是让中国移动国际化。”,以德（DT）为鉴，臻于至善,具体的策略,高普及率，需求多样化收入增速趋缓竞争加剧监管越来越严格TD发展的严峻任务,努力的方向,面临的形势,业务转型：全业务运营运营转型：业务创新；打造全新价值链网络转型：软交换，IMS，IP化管理转型：以用户和业务为中心，调整组织结构国际化：以国际化促进现代化，开发新兴国际市场,稳定现有客户，保持业绩稳健增长。保证现有服务质量和客户群体稳定，向多网络、多终端、多业务的拓展，为客户提供综合信息服务。采取客户导向的组织结构。按照企业客户、家庭客户、个人客户划分客户部门，按照客户的不同特征提供差异化服务。积极拓展行业应用。以ICT业务为突破口，为企业客户提供综合信息服务，创造可持续发展的业务增长点。打造新型服务支撑模式。借鉴T-Service模式，构建综合性支撑平台；技术支撑前移、前后台双向互动;建立全面客户信息管理系统，精确识别客户需求;建立以客户为中心全流程管理体系，提升价值创造能力。,见贤思齐焉，见不贤而内自省也 论语,
