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1、2011年商超渠道整合工作方案,销售KA部 20110211,渠道划分,主要渠道占比,Modern channelsplan,一、商超渠道存在问题,二、商超渠道工作方案,目 录,三、重点工作排期,Modern channelsplan,一、商超渠道存在问题,二、商超渠道工作方案,目 录,三、重点工作排期,产品（Product）,1、AC尼尔森监测18个重点城市显示，我们在商超渠道共有568个SKU。商品数量过多，单品效率自然很低；2、公司国际条码有570个，对应1447个物料号码。产品数量过多，生产效率低下，导致旺季到来时，由于生产的品种过多，畅销产品缺货，严重影响市场发展。3、在不同的城市中
2、商超渠道的产品不一样。在同一城市不同系统的卖场，我们的产品品项也不一样。同时，卖场很多品项不是当地市场供货的；4、具体到一个卖场的单品组合上，各个价格段的产品也是参差不齐。举例：某一城市某个KA卖场，在40-50价格段有11个SKU，导购人员如何介绍？产品的卖点和区别是什么？还有，1个货架长1.2米，一层能摆放我们的裸瓶包装16个，这11个单品就要近一层货架，与品类管理背道而驰！,价格（Price）,1、“底价”、“裸价”、“半控价”、“控价”的价格体系，导致我们的产品价格表现不尽人意，处于很难掌控的局面。这也是我们为什么终端表现为第一品牌，但经营数据低于主要竞品张裕的主要原因；2、价格体系的
3、确定实际是各个营销环节利益的分配。由于绝大部分产品的价格体系采用的是“底价”、“裸价”、“半控价”，很明显我们把终端掌控权交给了经销商，市场表现的结果我们可想而知3、由于经销商的情况不一样、利益点不同，对产品利益需求有差异，最终我们的产品价格在终端不能保持一致，导致有些畅销产品不能铺货。,渠道（Place）,1、在北京的市场（例如：欧尚）有上海经销商供应的产品。这样的工作结果是什么？很明显，上海经销商由于距离北京遥远，掌控不到北京这家门店的销售，导致在北京最有销量的网点表现出相反的结果。这种情况在华东尤为明显；渠道属地管理问题2、由于目前采用的策略是因经销商不同产品线也不同，导致这些不同的产品
4、一同涌向终端门店，例：一个城市的家乐福有12个经销商供货？！一个城市的北京华联有8个经销商供货？！我们这样能够掌控终端吗？渠道产品统一问题3、我们给零售商终端供货的有我们的经销商、一级分销商、二级分销商，有的甚至是四级分销商。很多厂家都在尝试直营模式，目的是减少渠道参与者的层级、终端费用最大化、直接掌控终端，而我们呢？渠道层级管理问题,促销（Promotion）,1、“年底返利”、“非新品订货会”这种针对经销商“移库”促销政策还在执行，那结果一定是：1）经销商库存积压大；2）产品日期陈旧；3）产品“卖相”差；4）“窜货”、“砸价”现象严重，市场难于掌控；2、再说一遍，由于绝大部分产品的价格体系
5、采用的是“底价”、“裸价”、“半控价”，很明显我们把产品促销掌控权交给了经销商，市场表现的结果我们可想而知3、由于绝大部分产品的价格体系采用的是“底价”、“裸价”、“半控价”，没有更多的费用进行系统的品牌推广和主题促销活动。,Modern channelsplan,一、商超渠道存在问题,二、商超渠道工作方案,目 录,三、重点工作排期,产品策略,产品组合：全国性产品占70%、区域性差异化产品30%1、确定在KA卖场总共产品60-70支SKU，具体如下：全国性：37-47支，具体：主推产品29：1）桑干4；2）天赋7；3）沙城6；4）华夏8；5）烟台5 策略产品6：1）沙城2；2）华夏2；3）烟台
6、2 低端产品6：1）沙城2；2）华夏2；3）烟台2 礼盒系列6 华夏、沙城、烟台线产品根据平台实际情况可都存在，或者3选2。区域性：23支，要求每个平台区域性产品必须统一。2、分区（营销平台）确定商超渠道产品的数量和明细并执行。,价格策略,全国性产品：由销售KA部统一制定合理的最低供价、建议零售价，平台执行，从而合理分配中间商、零售商的利益；区域性产品：在同一城市，每个产品在不同系统终端门店，供应价格、零售价格要保持一致或在一个范围相对较小的价格段上。,渠道策略-综述,属地管理：分区（营销平台）确定经销商，跨区系统门店做到当地配送、当地管理、当地考核；产品统一供应：一线城市（省会、直辖市、发达
7、地级市）可按目前华夏线、沙城线、烟台线最多有三个经销商服务商超渠道，也可根据商超渠道分KA系统确定经销商。其他二、三线城市全部整合成一个经销商；渠道层级管理：一级经销商或其子公司（有法律证明的）供货给商超渠道，以便更好地服务终端；没有实体和品牌的、专注商超渠道的、长城葡萄酒唯一性的专业经销商是商超渠道选择经销商的标准，原则上回避实力过大经销商。,渠道策略-具体-1,属地管理：分区（营销平台）确定经销商，跨省系统门店做到当地配送、当地管理、当地考核 1、目前跨省级区域销售经销商明细如下：2、解决办法：1）缩小销售区域，以平台/独立办事处为界限；2）跨区域经销必须在非所在地以酒业平台/独立办事处为
8、单位设有子公司或分公司（有法律证明的），独立核算，并独立在酒业开户进货，归口由相应平台/独立办事处管理并接受考核。,渠道策略-具体-2,产品统一供应：一线城市（省会、直辖市、发达地级市）可按目前华夏线、沙城线、烟台线最多有三个经销商服务商超渠道，也可根据商超渠道分KA系统确定经销商。同时，核心的经销商经销桑干、天赋系列；其他二、三线城市全部整合成一个经销商。模式1 模式2,城市,华夏线客户,沙城线客户,烟台线客户,城市,连锁便利客户,综超系统客户,KA系统客户,渠道策略-具体-3,渠道层级管理：一级经销商或其子公司（有法律证明的）供货给商超渠道，以便更好的服务终端确定城市等级和明细分区（营销平
9、台）梳理各城市商超渠道供货的经销商，按要求确定经销商的数量和具体明细并执行，实现对商超渠道的掌控。,促销策略,针对商超渠道的促销活动要与其他渠道区隔开来；商超渠道不采取“返利”、“非新品订货奖励”这种针对经销商“移库”促销政策，促销活动要具体到商超每个系统，针对不同的终端系统量身定做不同的促销活动；针对“中秋”、“春节”销售旺季，公司提前制定出商超渠道统一的主题促销活动，并组织各区（营销平台）在终端门店执行；针对全国性和区域性的促销活动，制定出分日常和节日期间高中低端产品促销形式、力度及产品一致的管理办法并执行。,Modern channelsplan,一、商超渠道存在问题,二、商超渠道工作方
10、案,目 录,三、重点工作排期,重点工作排期-1,成立商超渠道整合项目组：一、目的：规范商超渠道产品、价格、渠道、促销等四个方面，整合和统一长城所有产品线在商超渠道的表现，从而达到掌控终端渠道，提升品牌美誉度。二、组织架构：组长：吴飞总经理 副组长：熊红平、王红、唐东波、闫爱杰执行组组长：任景海组员：秦平、肖萍、王锐军、朱强、吴碧媛、各营销平台/（独立）办事处,重点工作排期-2,三、重点工作排期及责任人：,重点商超渠道整合1月份工作总结 之全国性产品的确定,第一步：2010年12月份汇总各平台/（独立）办事处目前分城市、分KA系统产品情况，以及整合后平台产品组合；第二步：汇总以上产品资料，筛选出
11、绝大部分平台共性的产品，作为全国性产品组合的基础；第三步：将初步确定的全国性产品组合再次下发到各平台/（独立）办事处，征求反馈意见，汇总后确定出全国性产品组合；第四步：按照国际条码整理分析公司2010年TOP100产品销售状况，与确定出的全国性产品进行进一步分析，确定最终全国性产品组合：分产区、分系列、国际条码、销售额、单品销售排名。.全国性产品组合1.xlsx,重点商超渠道整合1月份工作总结 之全国性产品价格体系的确定,根据确定的全国性产品组合,按照AC尼尔森价格段的分级,确定出产品的价格体系:最低供货价、建议零售价；此价格体系还需要在2月份年会中征求各平台/（独立）办事处意见，最终确定下发执行。,重点商超渠道整合1月份工作总结 之重点平台整合的推进,大长城三家一统 乐在天赋桑干间谢谢!,
