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1、1,工厂内部物流管理与控制操作实务,2,第一部分 如何构建高效的工厂内部物流管理体系 解决跨部门协作问题的关键,3,全球金融危机，产品销售不畅，价格竞争激烈，企业面临空前的降低成本压力。市场需求多变与营销预测不准，PMC业务操作难度大。部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大。技术更新快，库存风险大，控制难度高。进口长周期、国产化质量不理想。多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。流程不够合理和操作不够规范。跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。没有成熟或有理论基础的物流相关算法。缺乏有效统一的物流评估体系。,特殊要求,
2、一、目前工厂内部物流管理面临机遇与挑战,4,二、现代物流 企业获得第三利润的源泉,运输、配送,保 管,搬 运,包 装,流通加工,PDPhysical Distribution,物流方案（PMC）,信息技术,Logistics:后勤,5,三、采购、生产与物流的跨部门合作,客户,采购,需求预测,供应商,生产计划,生产,物流/订单处理,分销/仓储方案,客户,跨部门关系管理,供应商关系管理,柔性生产,订单处理与快速响应,配送物流服务,客户关系管理CRM,要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的,采购、生产、销售、技术等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键,6,1、典型的跨部门协作不良的
3、问题包括,过量的库存,缺货,计划性差,周期长,需求多变,生产柔性差,客户满意度低,预测不准,物流不畅,积压,7,2、跨部门协作不良的原因,部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性业务程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。,任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！,8,采购部门工作重心定位不当采购工作很忙，采购部的人手总是不够采购人员对于采购需求习惯于被动接受，缺少主动参与“采购人员千辛万苦的努力，不如技术人员动一动笔，降低成本谈何容易。”又要管下订单，又要管物料与生产协调，就是无力管供应商。采购人员充当灭
4、火队员，无力强化供应商管理和提升谈判能力采购工作缺乏科学的绩效考核,采购部门定位不当采购充当灭火队,9,1、建立独立的物流部的重要意义,加强供应商到货控制提高采购、PMC、仓储业务操作的配合能力强化PMC在销售、采购与生产中的协调力度有效控制物料库存和在制品库存提高仓储与物流配送服务水平,四、如何构建高效的物流控制与管理体系,10,2、建立高效的物流控制与管理体系的四大目标,加强供应商到货控制,强化采购、物料计划、生产计划协调力度有效控制生产进度，实现主生产计划与作业计划一体化管理有效控制物料库存和在制品库存，实现仓库库存与生产现场库存一体化管理提高仓储与物流配送服务水平，实现仓储物流与生产现
5、场物流一体化管理,11,3、采购与PMC功能设计在现代企业中的再定位,采购与PMC功能与职责演进过程,供应管理,采购管理,资源管理,战略意义,商务与物流功能分离,80年代,90年代,21世纪年代,供应开发采购与订单业务物料计划仓储管理,供应开发资源组织采购与订单业务,供应商开发与供应链管理供应商过程控制资源组织,12,1）商、物合一的采购物流组织机构框架,副经理,供应部经理,市场部经理,制造部经理,质保部经理,物料供应计划,物料仓储管理,生产计划,制造车间,外购,外协,成品仓库,采购,利弊：有利确保供应不利库存控制不利供应管理不利与生产协调,13,2）商、物流分离的采购物流组织机构框架,副总经
6、理,采购部经理,生产与物料控制部经理PMC,市场部经理,生产部经理,质保部经理,生产计划,物料供应计划,生产车间,生产车间,生产车间,成品仓库,计划,资源管理,物流,利弊：有利供应商开发有利生产与物流协调不利与采购规范和供应商开发与管理,物料仓库,订单业务,跟催业务,进货,关务,供应商开发,供应商管理与评估,运输与配送,14,副总经理,供应商开发部经理,生产与物料控制部经理PMC,市场部经理,生产部经理,质保部经理,生产计划,物料供应计划,质量组,技术组,生产车间,生产车间,生产车间,计划,资源管理,3）商务型的采购组织机构框架,订单业务,跟催业务,进货,利弊：有利供应商开发有利供应商持续改善
7、和过程控制有利采购规范和风险控制,成品仓库,物流,物料仓库,关务,运输与配送,15,采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上，对供应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物流中心执行。欢迎来电咨询 孔老师：0755-33048183 QQ：93061740咨询100管理学院所有课程全年循环开课 计划部门的订单员根据物料计划下订单，并催货（新产品除外）。计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系，提高处理问题的效率。整合供应商供应物流资源，推行VMI，降
8、低供应链中的成本将质量检验前推,4、采购与物流分离的构架下的物流运作,16,上海大众汽车物流程序,市场营销部,生产计划与控制科1）生产计划2）零件明细表,配套计划科根据1）2）5）6）制定4）配套计划,物料仓库根据4）5）的交货单位、时间和数量对物料进行审核。,待检,国内配套厂,分类储存,采购部5）框架协议,根据1）2）及车间领料单送货,不合格隔离,不合格,合格,生产车间根据1）2），限额供料或送工位工废料经质保部确认，报废隔离，办理补领手续。,送货,财务科核算成本办理付款,银行,不符合,符合,废品、废料,质保部、财务科处理索赔,1）2）,7）,5）,1）2）,4）5）,送货,6）,7,MRP
9、,5）,17,第二部分 产销协调与物料控制,18,一、如何推进二十一世纪的最新生产方式 批量客户化生产,批量客户化生产的内涵销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本,19,二、如何搞好产销协调与订单处理,1、构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措,高阶主管扮演着仲裁与决策之角色，使产销配合密切。产销计划与出货计划由PMC与销售两部门共同拟定并遵行。规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺利。PMC应充分预计产能和物料供应变化的可能性，
10、并及时与销售部门沟通。销售部门应深度了解客户需求计划变化的可能性，并及时与PMC沟通。,20,2、有效的产销链接方式,（1）销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致销售计划变动幅度的控制产能分析定量化品质水平分析定量化设备故障率分析及修复周期定量化瓶颈物料采购周期标准化库存水平标准化最小批量标准化,21,会议宗旨：产销沟通协调、促进生产活动之顺利进行，达到产 销配合之交货目的。资料准备：报告内容：,（2）定期产销协调会议制度,上一周产量报告。产量差异原因及分析报告。下一周生产预定活动状况及协调事宜。业务动态报告及协调事宜。协调总决议案之报告。,22,1、如何确定紧急订单接受范围（1）产能,三、
11、紧急订单的处理,如何根据销售计划进行有效产能定量化分析,（2）设备完好率（3）采购周期与瓶颈（4）作业人员,23,2、不可处理紧急订单应对技巧产能无法达到物料采购周期不够特殊技术要求技巧：引导客户推迟交货或分批交货,3、可处理紧急订单应对技巧检讨避免组织不协调造成的紧急订单 确立“期间内生产计划不变更”之插单原则。预留35的产能以应付急需。利用半成品、成品修改。利用加班支援等内部协调方式处理。利用外包、调货等外部资源。采用分批交货、产品修改等客户协调方式。,24,四、如何解决交期延误的问题,预测不准，生产计划变动频繁物料质量不稳定设备故障产品不合格BOM更改频繁过多切换，产能未得到最好利用产品
12、品种过多，缺乏标准化质量缺乏标准，验收工作不顺利部分产品缺货库存数据不准确,1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题,25,2、消除交期延误的六大措施加强信息沟通引导客户预警产能瓶颈建立库存，跟踪到货与配套情况强化质量管理预备外部资源,26,1、销售部门的改善对策（1）源自销售部门的原因：在某些企业，交期延误可能销售部门影响的因素最多，通常有：频频变更订单计划：答应客户的交期随意，期限极为紧迫：无法把握客户市场需求，无法订立明确的销售预定计划；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。（2）改善对策：引导客户，实行与客户公赢得销售策略。,五、预
13、防交期延误需要制定跨部门协调“游戏规则”,当销量大于能力时，必须得同客户协商，重新调整交 货期。可行的话，从内部的加班计划、人员计划、机械设备计划、外协计划等方面着手。当销量小于能力时，促进销售活动，争取更多的订单。,27,加强销售部门人员的训练，提高工作技能、业务能力：分销售部门应每月编制36个月的需求预测表，提供生产部门作为中期生产计划的参考：当销售业务人员对业务不熟悉时，往往无法和客户商定订单的内容及要求等，故应制订产品成交说明规范，使订单接洽步向效率化；客户往往在途中会变更订单的内容要求，宜在商谈之初就作成明确记录，并让客户确认。,销售职能运作改善：,定期召开产销协调会议，改善销售、生
14、产两部门的关系，促进产销一体化；今要求生管应定期编制现有的订货余额表，主要工程进度状况表，余力表及基准日程表，提供销售部门，以便依此决定最适当的交货日期。,28,（1）源自研发设计部门的原因：出图计划拖后，后序工作的安排也跟着迟延：图纸不齐全，使材料零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱：小量试制尚未完成，即开始批量投产。（2）改善对策：编制设计工作的日程进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制：当无法如期提供正式齐全的设计图纸资料时，可预先编制初期制程需要的图纸资料，以便先准备材料等，防止制程延迟：对设计图纸资料的审核应认真负责，尽量避免中途的更改、修订；推进设计的标
15、准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量：明确质量标准和检测手段，提供检测工装，避免质量分歧。,2、研发设计部门的改善对策,29,（1）源自采购部门的原因：所采购的材料零件，滞后入库；物料到货不配套；材料品质不良不均，加工麻烦；物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量不足。（2）改善对策：进一步加强采购、外协管理、采用ABC分析，实行重点管理方式：以统计方法调查供应商，外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家：对重点管理对象，具体有效采取措施加以改善；制定好备选供应商；强化跟催执行力。,3、采购部门的改善对策,30,（1）源自生产部门的原因：
16、工序、负荷计划的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或协调沟通不佳：工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；人员管理不到位，纪律性差，缺勤人数多等。工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后：设备工具管理不良，致使效率降低：作业的组织、配置不当；现场督导者的管理能力不足。（2）改善对策：作工厂配置合理，适当的检讨，及谋求提高现场主管，督导者的管理能力；确定外协/外包政策：谋求缩短生产周期；加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书等，确保作业品质；加强教育训练，人际关系改进，使作业者的工作意愿提高。,4、生产部门的改善对策,3
17、1,5、质保部门的改善对策,（1）源自质保部门的原因,来料质量标准把握不准，与供应商有分歧；来料检验不及时、处理问题不迅速；质量检验不完全；与采购计划部门协作不良。（2）改善对策严格供应商质量认证；统一质量标准、检测手段和检测方法；强化内部沟通和协作；制定验收和处理问题期限，及时处理问题物料。,32,丰田公司的投产顺序计划只下达给产品总装线。换句话说，在生产现场，只有最后一道道工序才有投产顺序计划。除此之外，其它工序都没有生产计划表。生产指挥系统将依据由实际需求和产品生产周期时间所确定的投产顺序计划，陆续发出“现在生产什么，生产多少”的指令。这就是丰田公司的柔性生产计划。,六、柔性生产计划与在制品控制,（一）JIT生产方式下的生产计划与控制1、准时化生产方式（JIT）的观念,33,拉动系统及供应链,我们只在需要的时候发运需要的物料,拉动系统,地址0017-0010-002R,34,What are the goals 目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时,2、JIT物料运动的目标,每次都刚好及时！,35,3、物料运动和拉动系统,3、外部拉动,1、发送拉动,2、生产拉动,物料从存放区向生产点的授权移动以补充消耗的用量,物料从下工位向上工位的授权移动以补充下工位的消耗的用量,物料从外部供应商向工厂的授权移动基于消耗，而非预测,
