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1、2023/5/27,公司信息化规划,咨询公司企业资源管理研究中心,咨询公司企业资源管理研究中心 第 2 页,现实的困境：建立有效的项目管理平台，需要梳理现有项目管理工作,项目管理标准化。由于项目过程管理缺乏规范化，客观上导致了项目变更多，在建立项目管理平台之前和过程中，需要标准化项目管理过程。实现从项目立项开始到项目结束销售完成的全项目过程管理明确项目计划编制的细化程度（根据项目大小、产品类型而定），确定项目计划任务的逻辑关系，包括项目任务之间的串、并行关系，减少项目过程中不必要的重复重点梳理任务间的逻辑，规定每种产品类型的基本完成任务，而不是做成僵化的操作程序明确集团对项目计划的考核层级明确
2、后续任务对前续任务的监督、检查职能,咨询公司企业资源管理研究中心 第 3 页,系统的说明：多项目管理平台与单项目管理平台之间的差别说明,必然的选择，现实的难度成功的推动包括：系统+实施+全生命周期的项目管理水平提升,咨询公司企业资源管理研究中心 第 4 页,产品及其设计信息需要规范管理,项目过程中，图纸管理是非常重要而复杂的工作“在销售时，附在合同上的图纸与实际不一致”“从概念设计到施工图，设计人员多在设计院工作，难以按规定管理文档，导致图纸版本混乱”“由于变更较多，又没有及时知会，有时会大家手头的图纸不是一个版本的”“图片资料管理不规范，查询也不方便”公司是整合外部资源成功的企业，协同设计工
3、作非常重要产品信息是主要信息之一，在许多领域都会被引用，没有规范的产品信息系统很难实现,咨询公司企业资源管理研究中心 第 5 页,供应商作为公司重要的资源之一，需要进行集中全面的管理和维护,依据“单一创建，多处引用”的原则建立供应商数据库，集中记录供应商信息。其与采购计划、合同管理等相关联，提供供应商相关信息，并能查询各采购合同、招投标过程等信息。供应商管理需要关注供应商的选择、评估、发展和清除。供应商选择需要关注供应商的资质和历史交易状况，通过供应商管理系统能方便查询通过供应商管理系统实现招投标管理，实现发标、评标、中标过程的管理。其中借助门户实现招投标书的呈递供应商系统实现量化评估，并记录
4、供应商历史。对合格的供应商通过不断合作逐渐发展，对不合格的供应商进行清除,降低成本,提高效益,供应商不仅需要关注公司，人员同样需要关注,咨询公司企业资源管理研究中心 第 6 页,a-housing系统只能满足供应商管理的部分要求,现有a-housing系统的定位模糊，覆盖面窄，缺乏供应商的招标、选择、后评估的统一管理。需要明确供应商管理系统是实现公司内部的供应商管理还是拓展到外部供应商平台。a-housing目前主要实现网上招投标管理。招投标资料几乎完全采用文档存储方式，只在近期增加了少量结构化数据，招标系统大量信息无法直接使用和分析。a-housing难以实现供应商选择的功能。由于投标资料以
5、文档方式存储，无法实现多家供应商标书的比较。a-housing系统缺少量化供应商评估的功能，难以实现供应商后评估。a-Housing中供应商资料较为全面，但因为报表和数据管理方面的问题，子公司的供应商管理不得不使用自己制作的台帐，而没有利用这个系统中的信息。,咨询公司企业资源管理研究中心 第 7 页,项目成本管理系统补充内容,对于已经签订的合同，需要明确各合同的责任人，由责任人根据进度，拆解合同付款计划，编制合同预算。对于未签订，但预计发生的成本，也需要明确各预计合同责任人，由责任人负责编制预计合同预算。当发生付款结算的时候，由成本人员负责将费用分摊到具体成本项，用以进行动态成本计算。,咨询公
6、司企业资源管理研究中心 第 8 页,现有财务系统割裂，增加输入、对账工作量，影响系统的使用和财务数据的统一管控,合同需要明确相关责任人、时间等，目前金蝶成本管理系统难以记录相关信息，不利于各部门编制预算计划。北京公司运用excel表编制预算计划，由于与现有成本系统之间缺乏关联，增加重复输入和对帐的工作。金蝶财务管理相关系统包括：财务、成本、合同审批、E结算和资金信息平台等，信息需要在多套系统中录入，增加重复工作和对账工作量。财务系统的分散部署，难以保证财务数据的统一和完善，加大汇总、对帐与合并报表的工作量。现有资金计划平台功能相对较弱，还主要只是数据采集的系统，且与成本相分裂。,虽然在不同的系
7、统间已经开发了接口，以便数据导入。但由于数据导入的单向性，仍然存在较多手工调整的情况。如在E结算中结算数据发生变化，资金信息平台中数据不会发生变化，总账系统中的数据也不会发生变化，相应需要手工调整各系统数据。,咨询公司企业资源管理研究中心 第 9 页,公司信息化建设蓝图运营信息平台功能实现,运用数据挖掘功能从财务管理平台、项目管理平台和客户管理平台抓取结构化数据，并将其存储在数据仓库中。目前采用项目运营平台的方式手工输入数据，由后台数据仓库进行报表分析。在项目管理平台和客户管理平台建立之前可采用单据流转强大的工作流系统进行一线的数据采集，满足报表分析的需要。泛客户的信息输入和分析，可以采取此方
8、式实现。随着业务系统的逐步建立，可逐渐替代工作流数据采集的功能。但工作流系统中规定的单据流转，是规范业务系统流程的重要参考。报表管理则是数据展示的工具。根据管理者的需要，按照特定的方式将结构化数据展现出来，可减轻多个报表比对的工作量。,运营信息平台主要实现数据挖掘、数据仓库和报表管理等核心功能。,咨询公司企业资源管理研究中心 第 10 页,手册是企业经验的高度凝结，在系统的帮助下落实运作并不断沉淀新知识,梳理大量业务手册,系统实现流程，流程本身也是知识,设定各步骤的文档模板，不断沉淀知识,模板本身也是知识的沉积，并帮助在运作中不断沉淀新知识,咨询公司企业资源管理研究中心 第 11 页,通过与业
9、务结合的工作流及文档管理，实现企业级知识管理,工作流系统是日常业务规范化的基础，主要用于审批和协同，不是用来运行业务工作流和文档管理平台与其他各平台相关联。与项目任务和销售工作相关联，某项任务触发工作流程审批，流程审批结束，任务自动完成；并且在审批流程上附带相关文档。例如：设计变更任务变更审批流程变更文件销售折扣申请折扣申请流程销售文件流程中能带文档，并设置模板。知识管理系统实现的核心是：流程+表单+文档模板任务上附加要求提交相关文档或者工作流，加强对任务完成质量的控制。现有的SPS是各区域分散实施的，建议保持现状，与工作流系统集成时用绝对地址传输。,工作流和文档管理平台包括流程审批、文档管理和知识管理等核心功能。,咨询公司企业资源管理研究中心 第 12 页,公司信息化建设蓝图人力资源管理平台功能实现,人力资源管理平台在现有的SAP系统上深化应用，拓展涉及范围，逐渐将绩效考核、招聘、培训等工作纳入到一个系统中实现。,人力资源管理平台包括人事管理、绩效管理、招聘管理、培训管理和调查等功能。,
