现代企业管理课件第四章信息时代下的人力资源管理.ppt

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1、第四章 信息时代下的人力资源管理Human Resource Management in the Information Age,2,第四章 结构框图,人力资源管理,人力资源管理概述,人力资源管理的,人员招聘与与选拔,人员绩效评估,人 员培 训及职业生涯规划,人力资源的内涵人力资源管理的内容人力资源管理与劳动人事管理的区别,基本原理,人力资源计划工作分析人员招聘,绩效评估的作用绩效评估的方法,人员培训作用人员培训过程人员培训的方法职业生涯规划,3,人力资源管理概述（1）,1、人力资源的内涵:人所具有的运用和推动生产资料进行生产活动的能力。包括：体能和智能2、人力资源的基本特点:能动性、再生性、

2、高增殖性、可变性,4,人力资源管理概述（1）,3、人力资源管理（Human Resource Management）:为满足公司业务发展和战略目标实现的需要，对人力资源进行规划、选择、开发和利用。,5,人力资源管理概述（2）,4、人力资源管理的内容:职能：计划、获取与配置、员工发展、员工维持与权益保障 具体内容：（计划）工作分析；人力资源规划；（获取与配置）招聘；选拔；（员工发展）职业指导；培训发展；职业生涯计划；绩效评估；（员工维持）报酬、福利、健康与安全、劳动关系与权益。,6,现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别,观 念 现代：员工是具有主观能动作用的资源 传统：员工是投入的成本负担内

3、 容 现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理 传统：人员与扩大力的简单管理范 围 现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源 传统：正式组织内部性 质 现代：战略性 传统：战术性深 度 现代：主动、注重开发 传统：被动、注重控制地 位 现代：从决策层到全员 传统：人事部门功 能 现代：系统、整合 传统：单一、分散工作方式 现代：参与 传统：封闭协调关系 现代：合作、和谐 传统：监督、对立,7,投资增值,人力资源管理的基本原理（2）,互补增值,激励强化,能级层序,公开竞争,系统优化,8,人力资源计划的过程（3）,评估现有的人力资源状况评估未来的人力资源状况制定一套相适应的人力资源计划,人力资

4、源管理的任务（4）,为组织结构中的各个职位配备合适的人员,关注组织成员个人的特点、爱好和需要,人力资源配置计划（5）,系统评价组织中人力资源的需要量配备合适的人员制定和实施人员招聘、培训计划,人员招聘的内容及程序（6）,1、人员招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到组织中工作的过程。2、选聘测试程序如下：,12,选聘测试程序,申请表格,面试,测试,模拟、仿真,推荐和背景调查,体检,14,外部招聘的方法,媒体广告,职业介绍所,校园招聘,熟人推荐,外部招聘,15,微软公司的员工招聘,我们每天受到600900份求职者从邮局、电子邮件，或是微软站点上的履历表生成器（Resume Builder

5、）上寄来的履历表。我们的软件自动地答复每一份电子方式提交的履历表。我们的招聘数据库直接接受履历表生成器生成的履历表信息；电子邮件提交的履历表经过分析后，把候选人信息传到数据库；从邮局寄来的纸上履历表经过扫描后转换为能进入数据库的文本。所有的履历表在收到后2448小时内，与空缺职位进行电子方式的匹配。人力资源部的专家搜索数据库以发现有希望的候选人，当面或通过电子邮件与招聘经理商议。他们使用调度软件安排求职面试。在面试之后，面试人员将对候选人的意见通过电子邮件发送给人力资源部、招聘经理及其他面试人员，并向后面的面试人员建议下一步的问题。这种实时的年时信息共享保证了面试人员的工作是以他人的工作为基础

6、，而不是重复他人的工作。,16,面试评估过程的规则（7）,“杀鸡一定用牛刀”对于所有应聘者，不论其以后的工作是否够资格直接地对副总裁负责，都是由两名副总裁进行面试。面试要非常严格，即使是对那些你很想要的人。技术性面试、副总裁面试、“群狼袭击”面试应得出对个人长处和弱点的详细评价，而不是模糊的印象评估结果的公开反馈考察文化背景,1、考评的目的和作用,人事提拔、调整技术等级或进行奖励的依据,激励和改进人员配备的手段,绩效考评（8）,2、考评的程序与方法,3、分析考评的结果，辨识误差,2、制定考评计划,4、传达考评结果,1、确定考评内容,5、根据考评结果，建立个人档案,19,3、绩效评价体系普遍存在

7、的问题,绩效考评体系仅仅成为收入分配工具绩效评价体系中主观性强的指标所占权重过大绩效考评结果的可区分性较差偏重于个人绩效评价，对团队绩效重视程度不足绩效考评体系透明度不足过于偏重货币化的短期指标绩效评价体系所需的数据和信息未能及时收集过于强调按实际进度与计划的偏差来进行考评，导致保守估计行为和讨价还价行为,20,4、员工绩效考评方法 基于项目的考评方法,建立项目管理系统，以记录员工在考评期间所参与项目的原始数据与信息按项目工作量进行详细量化（依据项目管理系统所记录的原始数据和信息）,21,4、员工绩效考评方法 基于“核心组”的考评方法,划分“核心组”：由负有相同责任的同级别员工组成建立目标管理

8、系统以记录员工在考评期间目标的完成情况建立加薪审核原则（软件化）强制区别：规定加薪最多和最少的数量之间差异有一个最低限度，以防止平均主义倾向合理的调整：管理层有权对因个人或历史原因造成的工资不平衡进行局部调整，但不得违反“分数高的员工应得到相应的高加薪”组内平均加薪幅度不能超过公司总体加薪预算目标依据目标管理系统所记录的原始数据和信息，对核心组成员的工作绩效进行排序,22,5、若干建议,1.未能得到员工普遍参与和认同的绩效评价体系设计是无法达到其预期目的的，因此整个绩效评价体系在设计过程必须使员工参与并具有较大的透明性。2.考评指标体系应尽可能细化、可视量化、可区分性，尽可能避免考评结果的“趋

9、同效应”和“近因效应”。3.考评结果及时地反馈给个人，以利于他们的自我改进。4.第三方评价：可适当考虑加入“用户满意度”的测度。5.对团队以及资源共享应给予引导性的激励。6.将项目的短期盈利及其长期目标有效地结合起来。7.绩效评价结果应与各种激励类型（货币化激励与非货币化激励）有机地结合在一起。8.绩效评价体系必须有相关的制度体系作为支持，例如员工申诉制度、技术等级制度、内部创业机制。9.建立基于公司内部网络的绩效考评数据库是值得推荐的做法，以便及时有效地收集相关数据。,23,员工的激励方法（9）,激励类型货币化激励(monetary incentive)非货币化激励(nonmonetary

10、incentive)具体方法提升工资（加薪）基于目标的货币化奖励：奖金、股票期权晋升：多重平行职业阶梯(multiple parallel career ladders)给予员工的自由和创业机会对一些专业化活动的资助与支持荣誉激励,24,一、环境激励 二、目标激励 三、物质激励 四、榜样激励 五、工作激励 六、精神激励 七、晋升激励 八、劳动竟赛 九、授权激励 十、培训激励 十一、股权激励 十二、团队激励,激励的方法 激励方法的合理组合，是发挥激励效用的艺术问题。,25,荣誉激励举例,IBM公司的“百分之百俱乐部”：当员工完成年度任务时，员工将被批准为俱乐部会员，他和他的家人将被邀请参加隆重的

11、聚会。英特尔公司设立“Intel Fellow”，这是为英特尔内部针对技术人才设立的荣誉头衔，地位相当于副总裁。,26,提高员工忠诚性的方法（10）,货币化激励项目股票期权（Stock Option）股权分红：“干股”或“虚拟股”(phantom shares)工资与奖金职业生涯设计与多轨制职业发展路径公司发展前景与个人事业发展空间对工作的设计（Job design&Customization）在员工之间建立社会性联结（Social Ties）公司地理位置的考虑,27,1、多重职业发展轨道multiple ladder system,产生的原因为员工设定明确的个人职业发展路径（职业生涯设计）避

12、免有才能的技术核心人员过度地向偏向管理阶梯进行发展,28,2、职业生涯规划,职业生涯就是一个人的职业经历，是指一个人一生连续从事何承担的职业、职务、职位的过程。它是指一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程，也是一个人一生中职业、职位的变迁及工作、理想的实现过程。职业生涯是一个动态的过程，它并不包含在职业上成功与否，每个工作着的人都有自己的职业生涯。,29,职业生涯规划的步骤,3、显示审查,2、目标设定,4、职业定位,1、自我评价,5、实施规划,6、评估与反馈,30,2、职业生涯规划自我评价,目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导

13、员工思考当前所处职业生涯的位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配。公司推行自我评价主要采取如下两种方式：（1）职业兴趣确认：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。（2）自我指导研究：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。员工与公司的责任（1）员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。（2）公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。,31,2、职业生涯规划现实审查,目的：帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所作出的评价等信息

14、。现实审查中信息传递的方式（1）由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一组成部分，与员工进行沟通。（2）上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。员工与公司的责任（1）员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。（2）公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。,32,2、职业生涯规划目标设定,目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的开发计划中。员

15、工与公司的责任（1）员工的责任：确定目标和判断目标进展状况。（2）公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。,33,2、职业生涯规划行动规划,目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得新的工作经验、获得更多的评价等方式。员工与公司的责任 员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。公司的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。,34,职业生涯的分类外职业生涯（对组织而言）内职业生涯（对个人而言）内职业生涯 内职业

16、生涯是指从事一种职业时的知识、观念、经验、能力、心理素质、内心感受等因素的组合及其变化过程。它是别人无法替代和窃取的人生财富。外职业生涯 外职业生涯是指从事职业时的工作单位、工作时间、工作地点、工作内容、工作职务与职称、工作环境、工资待遇等因素的组合及其变化过程。它是依赖于内职业生涯的发展而增长的。,35,外职业发展通道公司为员工提供职业阶梯，因为管理的职位是有限，并且一些优秀的技术人员不愿做管理，或者不适合做管理，因此设计资深专家（或者类似职位），为技术人员提供向上的通道，一些资深专家的薪水和副总一样高；内职业发展通道个人为自己设计的职业发展通道，根据自身特点结合社会和企业的需求。二者的关系

17、内职业生涯发展是外职业生涯发展的前提，内职业生涯带动外职业生涯的发展；外职业生涯的因素通常由别人决定、给予，也容易被别人否定、剥夺；内职业生涯的因素由自己探索、获得，并且不随外职业生涯因素的改变而丧失；外职业生涯略超前时有动力，超前较多时有压力，超前太大时有毁灭力；内职业生涯略超前时舒心，超前较多时烦心，超前太大时要变心。,36,职业生涯发展阶段的划分职业准备期：即接触社会初步形成职业意向，从事职业技能学习以及等待就业的时期；职业选择期：即根据社会职业需求以及自己的能力、愿望、作出职业选择；职业适应期：即走上职业岗位，逐步适应职业岗位要求的时期；职业稳定期：即稳定于某种职业，它占据人的职业生活

18、期的绝大部分；职业能力衰退期职业结束期,37,美国的一位职业指导专家萨帕（Donald E.Super）把人的职业发展过程分为五个阶段：成长阶段（出生14岁），是一个以幻想、兴趣为中心，对自己所理解的职业进行选择与评价；探索阶段（1524岁），逐步对自身的兴趣、能力以及对职业的社会价值、就业机会进行考虑，开始进入劳动力市场或开始从事某种职业；确立阶段（2544岁），对选定的职业进行尝试，变换工作，到逐步稳定；维持阶段（4564岁），劳动者在工作中已经取得了一定的成绩，维持现状，提升自己的社会地位；衰退阶段（60岁以后），职业生涯接近尾声或退出工作领域。我国专家也提出与之相似的划分方法，即萌发期

19、、继承期、创造期、成熟期和老年期。,38,职业生涯专指个体职业发展的历程，一般是指一个人终生经历的所有职位的整个历程。一个人一生中的职业不仅包括过去现在和未来那些可以实际观察到的职业发展过程，而且还包括个人对职业生涯发展的见解和期望。一个人的职业生涯是一个漫长的过程。也许一生只从事一种职业，也许一生中从事多种职业，但每个人都希望找到一个相对稳定、适合自己的职业。如何选择和规划自己的职业生涯，往往受学识、爱好、机遇、工作环境等主客观条件的制约，只有根据现行的工作需要改变原来的职业目标和兴趣，调整心态，培养对所从事职业的敬业精神，在实践中产生对事业的热爱，才能集中经历全身心投入工作，实现个人价值，

20、做出成就。,39,职业生涯规划的目的“成长期”和“探索期”职业生涯规划的目的就是帮助个人达成其每一阶段生涯发展任务，并为下一个阶段发展作好预先的规划和准备。适当地完成人生各个阶段的生涯发展任务，即是“生涯成熟”的表现。美国学者Super将生涯分为五个时期：成长期、探索期、建立期、维持期及衰退期。对照一下职场中的自己，你在唱什么戏，你该背什么旗？“成长期”和“探索期”是指出生到22岁左右，一般来说就是大学毕业以前，是人生在校学习的阶段。虽然职业教育或大学教育也有分科、分系，学生可以学到一些专业的知识，并摸索到自己的兴趣所在，对自己的未来事业也会有些期望和目标。但事实上，由于种种原因，学校教育和实

21、际的工作差异颇大，大多数学生对专业设置、自身的兴趣、社会未来的变迁也不能在刚进入校门就能完全了解和决定。因此，探索期及成长期对个人生涯的影响，视个人不同而有所差异。探索期的主要任务是：职业取向逐渐具体化；职业取向的特定化；实现职业取向；发展合于现实的自我概念；学习开创较多的机会。,40,职业生涯规划的目的“建立期”不论对组织或个人，“建立期”是生涯中最重要的阶段。因为从23岁到45岁是一个人一生工作最主要的阶段，企业组织中90%以上的员工多在这个年龄范围内。刚出校门的职场新人，对企业运作、工作本质及职业的内涵特质并不了解，选择企业、职业多是父母、师长的意见或道听途说的。等到实际投入后，往往事与

22、愿违，差异颇大。因此，不稳定是他们的特点、理想与现实的落差，也使他们不断调职、跳槽、换工作，以寻求他们的理想，这就是“试验期”。一般要到30岁左右，才会逐渐安定下来，而进入“稳定期”。,41,“稳定期”是指约30-40岁这一段时间，大部分的人在此时应该已确立了其事业的目标，经过十年的试验和磨练，无论在专业或人际关系上也有相当的基础和圆润，正好全力发挥、贡献所能。40岁左右至50岁左右是所谓“生涯中期”，有人称之为危险期。在历经稳定期的充分发挥及个人的知识、能力和技能的竞争和评比后，小部分表现特殊或特别获得赏识的人员，可能更上一层楼进入企业核心，或成为独当一面的部门主管、高级顾问等，肩负更大的责

23、任。但大部分的人员可没那么幸运，金字塔型的组织越往上层人数愈少，这是必然的。一般人心理上一时无法调适，因而对自己的能力、理想等产生怀疑。生涯的停滞是危险期的特征，会使许多人重新评估自身生涯目标及工作，最后可能会做出离开现在的公司、自行创业、出国充电等，试图另创新的局面。也可能调整自己的生活重心，由工作转移至家庭、兴趣爱好等，以逃避工作上的挫折。,42,总之，“中年危机”是大部分上班族可能面对的问题，但正好也借此时对自身未来生涯再做一次思考。至于最终决定要如何？是否有好的生涯规划，就是其中最主要的因素了。转行或自行创业，行业的专业知识、自己的经济能力是否已具备？如果失败，家庭生计又如何维持？离开

24、现在的公司，另谋它职，你的专业、能力、人际关系又如何？这时你的内外情况和二十出头时完全不同。除非你早有了规划，累积了相当的财富、能力和人脉，有长期失业的心理准备，否则，“负担”和“输不起”将是你最大的考验和阻碍。大多数的人在此时的抉择可能是“宜动不宜静”，而进入“维持期”，选择留在公司里。就算没能晋升，也可能被安排为一个中、高级的资深管理者、技师、工程师、专员等，也许他们能稍微放松一下。此时对组织所能贡献的，就是他们多年累积的专业知识和判断力。从事顾问、教导和技能传承的工作，这都是幸运的一群。在现实的企业环境中，他们也有可能被冷落、忽视，甚至讽刺，但必须忍耐，为了那微薄的“退休金”而忍气吞声。

25、所以“生涯晚期”的个人际运，差别会很大。,43,“衰退期”是指60岁或65岁退休以后至死亡为止。当然，每个人退休年龄不尽相同，在此系指从原公司、原工作退了下来而言。如果年龄不到60岁或身体状况还不错，许多人仍然选择退而不休。因为，对一个工作了近40年的人来说，一下子无事可做，真是难以面对的。有些人退休后，突然老了许多，就是心理无法调适的结果。美国学者Super的“生涯阶段”只是一个模式，但这个模式有助于我们规划生涯，排除不安的心理及障碍，顺利度过人生的各个阶段。,44,微软公司的技术职称等级,产品研发人员（软件工程师）、产品测试人员、技术支持与服务人员微软公司技术等级共分15级。低级向高级晋升

26、，必须基于上级主管对该员工的考评。考评，每年有2次，一次主要确定能否晋级，另一次确定该年度员工奖金及股票期权的分配数量。考评的主要内容是该开发人员所完成项目的工作量和质量，由高一级主管按15分评定。一般连续3次评为4分以上可考虑晋级，而连续2次被评定为3分或以下的员工则可能被淘汰。获得5分的员工数量很少，表明微软公司对人才的高标准要求。晋升到15级的员工也不多，一般要临近退休才可能实现。,45,薪酬制度的构成,基础工资岗位工资技能工资效益工资各种福利及补贴,最低生活费用调查,岗位评价,绩效考评,技能测试,国家政策与法令,46,微软员工加薪制度,高层主管和董事会对每年销售收入的预测进行审核，研究

27、竞争对手的工资变化情况，然后决定加薪的总额度。如果公司加薪总预算为8%，那么每个部门都必须满足8%的加权平均工资增长。但在部门内部的具体分配，则由部门主管依据绩效考评结果来自行决定（但必须满足一定的原则）。,47,什么是360报酬？,报酬,经济性报酬,非经济性报酬,固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股,工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全,48,薪资体系设计,3P-M,职位（POSITION）,工作绩效表现（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,49,工作设计（11）,1、工作设计的概念 指组织向其成员分配工作任

28、务和职责的方式。2、工作设计的发展工作简单化工作扩大化 让工人增加工作的种类，同时承担几项工作或周期更长的工作，以克服单调工作的厌烦，增加工作兴趣。工作丰富化 让工人有机会参加工作的计划和设计，得到信息反馈，估价和修正自己的工作，增加工作的责任感和成就感，增加工作兴趣。,50,3、工作特征模型,工作特征模型研究什么样的工作能激发员工的工作动机，提高其工作满意感。,51,4、关键心理状态,员工个人必须体验到他所从事的工作具有 重要意义。员工个人必须体验到他对工作结果负有个人责任。要及时了解工作结果。,52,5、几种常见的工作设计方法,工作扩大化工作丰富化工作轮换压缩工作周压缩工作时间弹性时间制工

29、作分担在家办公,53,管理人员的开发培训（12）,脱产培训,参观学习,案例研究,临时职务代理,担任助理,工作轮换,开发与培 训,54,培训过程,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,需求评定组织分析任务分析人员分析,计 划 指导目标培训准备学习原则,执 行 在岗培训脱产培训 管理发展,评 价 反 应 练 习 行为转变结 果,55,新的人力资源管理问题（13）,人力资源的流动性大大增加高层管理者普通员工员工工作的稳定性与流动性员工满意度与对公司的忠诚度技术变革使得技能培训和再教育日益重要Life-long LearningRe-education,56,有关员工辞职的政策（14）,对辞职进行立

30、即处理，以留住有价值的员工。不要公开员工辞职的消息。认真倾听员工辞职的理由。解决员工的实际问题。防止类似的事情重复地发生。,57,思考与讨论题,人员配备的任务是什么内外部招聘各有什么优缺点绩效评估的方法管理人员的培训方法如何进行培训评价,58,科学的激励原则-德国巴斯夫公司对员工的激励,案例介绍 德国巴斯夫公司是一家具有120年历史、经营着世界上最大的化工厂企业。他之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的激励员工的五项基本原则。这五项基本原则是:1.给员工分配的工作要适合他们的兴趣和工作能力 不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同工作能力的人。企业

31、家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作。（1）数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解;（2）除公司定期评价员工的工作表现外，公司内部有正确的员工工作说明和要求规范;（3）利用电子数据库贮存了有关员工工作要求和员工能力的资料和数据;（4）利用“委任状”，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。,59,2.员工的收入由其表现决定 每位员工都对公司的一切成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如和他的教育水平、工作经验、工作成绩等有关，但最主要的因素是员工的个人工作表现。巴斯夫公

32、司的原则是:员工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越多。因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。另外，公司还根据员工表现提供不同的福利，例如膳食补足金、住房、公司股票等等。3.给员工创造升职的机会 除了适当的工资和薪酬之外，巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十分明确，员工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己站在哪个岗位。应该做些什么。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的员工，使他们消除了因公司从外

33、部聘请人员而影响他们升职的顾虑。因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。,60,4.不断改善工作环境和安全条件 一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。如果工作环境适宜，职工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车和侯车设施，并设立弹性的工作时间。公司内11家食堂和饭店，每年提供400万份膳食。每个工作地点都保持清洁，并为体力劳动者设洗浴室。这些措施深得公司雇员的满意。巴斯夫公司建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，例如：医务部、消防队、工厂高级警卫等。他们都明白预防胜于补救这个道理。因此，全部劳动力都要定时给予安全指导，还提供必

34、要的防护设施。公司经常提供各种安全设施，并日夜监测环境污染和噪声，各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的员工轮流值班，负责安全。意外事故发生率最低的那些车间，会得到安全奖。所有这些措施，使公司内意外事故发生率下降到很低的水平，使职工有一种安全感。1984年，巴斯夫公司在环境保护方面耗费了7亿马克的资金，相当于公司销售净额的3.5%。,61,5.实行抱合作态度的领导方法 巴斯夫公司领导人认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。上级领导应像自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检

35、查工作、解决矛盾、评定下属员工和提高他们的工作水平。在巴斯夫公司，如果上级领导人委派了工作，就亲自检查，员工本身也自行检查中期工作和最终工作结果。在解决矛盾和纠纷时，只有当各单位自行解决矛盾的尝试失败后，才由更上一级的领导人参与解决。巴斯夫公司要求每一位领导人的主要任务就是根据所交付的工作任务、工作能力和表现评价下属员工，同时应让员工都感觉到自己在为企业完成任务的过程中所起的作用。如果把巴斯夫公司刺激劳动力的整个范畴简单地表达出来，那就是“多赞扬，少责备”。他们认为，一个人工作做得越多，犯错误的机会也就越多，如果不允许别人犯错误，甚至惩罚犯错误的人，那么员工就会尽量少做工作，避免犯错误。在这种情况下，最“优秀”的员工当然也会成为什么事情也不做的人了。巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，由于能使员工更积极地投入工作和参加决策，因此，这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。该公司由于贯彻了上述五项基本原则，近10年来销售额增长了5倍。目前，巴斯夫公司生产的产品品种达6000种之多，每年还不断地有新产品投入市场出售。,