供应链成本与绩效管理.ppt

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1、第五章 供应链成本与绩效管理,学习要求：通过本章学习，掌握供应链成本、供应链绩效的基本含义及供应链成本管理的作用和理论基础；掌握供应链成本管理过程中带来的客户收益和直接产品收益及供应链绩效的提升方法；掌握几种常用的供应链成本管理方法和供应链绩效评价方法。,第一节 供应链成本概述,第二节 基于活动的成本控制ABC方法,第三节 价值链分析VCA方法,第四节 客户收益与直接产品收益,第五节 供应链绩效概述,供应链成本包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，是将成本的含义延伸到整个

2、供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。,供应链成本概述,供应链成本的含义（参见教材P108）,1,国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易 于进入市场，导致供给过剩，增加了降价的压力。Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。顾客和消费者越来越看重产品的价值。因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。,(一)供应链成本管理产生的必要性,供应链成本概述,(二)供应链成本管理的基础理论（参见教材P109）,价值链理论,委托代

3、理理论,交易成本理论,组织间成本管理,价值链概念由迈克尔波特在竞争优势一书中提出，倡导运用价值链进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。价值链思想认为，每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值，从而形成企业的价值链。价值链分为三种：企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链。价值链分析对于成本管理理论的贡献在于它拓展了成本管理的视角，将成本管理的重心延伸到了组织边界，不只是局限于企业内部，而是包括了价值链伙伴。,该理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下，委托人对代理人的激励问题，包括提高代理效果和降低代理

4、成本。供应链成本管理强调的是关系管理，也就是合作与协调，委托代理理论为其提供了分析的理论基础和方法框架。根据委托代理理论来分析处于供应链中的企业，处于上游的企业所扮演的是代理方的角色，而下游企业是委托方角色。存在委托代理关系就必然要发生代理成本，包括激励成本、协调成本和代理人问题成本等。,交易成本是指交易过程中产生的成本。交易成本包括“发现相对价格的工作”、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。利用外部资源将带来大量的交易成本。供应链企业之间的交易成本大致包括：寻找价格的费用；识别产品部件的信息费用；考核费用；贡献测度费用。另外，由于分解和考核供应链中各企业的贡献是困难的，这时会存在索取价格超过

5、应得价格的情况，以至于代理人的仲裁必不可少，这也是供应链交易成本的内容之一。,组织间成本管理是对供应链中有合作关系的相关企业进行的一种成本管理方法。目标是通过共同的努力来降低成本。组织间成本管理是一种增加整个供应链利润的方法。由于它在很大程度上依赖于协调，所以它只适用于精细型供应链。为了使组织间成本管理行之有效，任何改进取得的超额利润应让所有参与企业共享。在供应链中，企业有三种途径实现组织间成本管理协调并降低成本。,供应链成本概述,第一，帮助企业、客户和供应商寻求到新的方法来设计产品，以使得企业在较低的成本下生产产品。第二，帮助企业及其供应商寻求方法，在生产过程中更进一步的降低产品成本。第三，

6、帮助企业寻求方法，使得企业间的交接地更有效率。供应链成本管理理论还包括博弈论、约束理论、生命周期成本理论等。,供应链成本概述,(一)生产、关系和成本三个方面的整合1成本管理的相关评论（省略）目前还没有整体式的供应链成本管理框架。2供应链成本核算的层次结构 这种供应链成本核算方法必须将生产成本和交易成本全部纳入考虑范围。在直接成本和间接成本的传统划分的基础上产生了三个成本层次的划分：直接成本、作业成本和交易成本(图5-1)。,供应链成本核算内容（参见教材P111）,2,供应链成本概述,图5-1 供应链成本核算中的三个成本层次,三个成本层次为分析和优化供应链成本奠定了基础，但只有将它整合进生产关系

7、矩阵才能产生作用。,供应链成本概述,1生产、关系和成本三个方面的整合,(二)四个决策区域的成本分析（参见教材P112）,图5-2 供应链成本核算的概念框架,供应链成本概述,2四个决策区域的成本分析 生产和网络的结构 第一个决策区域是生产和网络的结构，不存在成本问题。采购主要考虑价格，因此只需考虑直接成本。外包决策考虑相关活动及与供应商和客户之间的交易。可能会引起针对供应商和客户关系的交易成本。通常在这一决策区域只会发生数量有限的直接成本。,供应链成本概述,供应链中的产品设计 公司之间的合作在很大程度上取决于产品及产品的特性，因此，初次建立合作关系时的交易成本将在总成本中占大头。供应商的能力较低

8、，交易成本较高，因为通常需要频繁地同这类供应商签订严格的合同。成本重心是作业成本。如果将专有技术转让给供应商，可能会缩短研发时间。这会增加交易成本，但会降低作业成本。由于在设计和开发需要某些原材料，因此会产生少量直接成本。,供应链成本概述,产品网络的形成 产品和供应链管理必须相互兼容。信息技术的投资必须能降低公司之间数据交换的运作成本，这样才会影响到交易成本和作业成本。要想设计出理想的供应链，就会在公司内部或供应链范围内引起交易成本和作业成本。供应链的流程优化 供应链流程优化上主要强调成本缩减措施，通常是缩减直接成本和作业成本。,供应链成本概述,3整合供应链成本核算的四个决策区域（参见教材P1

9、14）,现在我们将四个决策区域的讨论综合为一体。如图5-3所示，随着供应链活动操作提高，成本一步步地从交易成本转向作业成本和直接成本。,从以上解释可以看出，决策区域之间的边界十分模糊。但供应链成本核算的概念框架被证实适用于供应链成本的分析和控制。,供应链成本概述,(一)基于活动的成本控制(ABC)方法的由来（省略）(二)基于活动的成本控制(ABC)方法与传统成本会计方法的比较 ABC法是一个过程，同时也是进行价值链分析的前提。它的一个重要的特点在于它不是仅就成本论成本，它超越了传统成本会计的界限。,基于活动的成本控制 ABC方法,采用优化供应链的“ABC方法来设计和改进流程，是模型和新技术取得

10、成功的关键。,基于活动的成本控制(ABC)方法的含义（参见教材P115）,1,ABC法不仅能够提供相对精确的产品成本信息，而且能对所有作业活动进行追踪动态反映。在作业链中，每完成一项作业，就消耗一定资源，同时能对所有作业活动进行追踪动态反映。将企业的直接成本与间接成本分配到各个主要活动中，再将这些活动分配给相关的产品和服务。通过把企业主要活动和特定的产品或服务联系起来，帮助管理者了解耗费资源的真正原因和每项产品与服务的真实成本(如表5-1所示)。,基于活动的成本控制 ABC方法,ABC法并不能够消除或者改变成本，它只是为我们提供成本是如何被消耗掉的真实信息。ABC方法按照活动所耗用的资源，把成

11、本分配给单个的活动。然后，再把成本分配给成本对象。ABC所提供的信息有助于定价、外包、资本支出、运作效率的分析和决策。,基于活动的成本控制 ABC方法,(三)基于活动的成本控制(ABC)方法的基本思想,作业成本法(ABC)是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务(如图5-4所示)。,基于活动的成本控制 ABC方法,资源：人和机器设备。资源动因：活动消耗资源的频率和强度的量度标准。作业：人和机器

12、设备所执行的流程。作业动因：成本对象所需活动的频率和强度的量度，使成本按照成本对象分配。成本对象：生产的产品和提供的服务。成本动因：影响一个活动成本的因素，如不合格的产品质量。包括资源动因和作业动因。作业中心：是指一系列相互联系、能够实现某种特定功能的作业集合。例如，材料采购、材料检验、材料入库、材料仓储等都是相互关联的，因此都可以归集到材料处理作业中心。作业成本库：当把相关的一系列作业消耗的资源费用归集到作业中心（或作业），就构成了各该作业中心（或作业）的作业成本库，作业成本库是作业中心（或作业）的货币表现。,基于活动的成本控制 ABC方法,资源按资源动因分配到作业或作业中心，作业成本按作业

13、动因分配到产品。分配到作业的资源构成该作业的成本要素（图中的黑点），多个成本要素构成作业成本池（中间的小方框），多个作业构成作业中心（中间的椭圆）。成本动因包括资源动因和作业动因，分别是将资源和作业成本进行分配的依据。,基于活动的成本控制 ABC方法,图5-4 作业成本基本模型,基于活动的成本控制 ABC方法,ABC成本法应用于物流成本核算作业成本法的理论基础是：产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生。其中资源动因反映了作业中心对资源的消耗情况，是资源成本分配到作业中心的标准；作业动因是将作业中心的成本分配到产品、劳务或客户中的标准，它也是将资源消耗与最终产出相沟通的中介。,基于活动的成本

14、控制 ABC方法,(四)基于活动的成本控制(ABC)方法的基本步骤(1)界定企业物流系统中涉及的各个作业。(2)确认企业物流系统中涉及的资源。(3)确认资源动因，将资源分配到作业。(4)确认成本动因，将作业成本分配到 产品或服务中。,基于活动的成本控制 ABC方法,基于活动的成本控制 ABC方法,企业实施ABC方法的步骤和关键因素,2,作业成本法没有固定的框架和统一的模式，不同的企业有不同的实施目的和核算体系，因此在多个行业的具体应用中，必须结合企业的实际开展。(一)企业实施ABC方法的步骤（参见教材P118）实施ABC从数据、关系和成本的总量来看，ABC非常适合应用计算机进行操作。现有的AB

15、C软件已经显示了强大的功能，并减少了实施ABC各步骤的时间。,基于活动的成本控制 ABC方法,(1)获得最高管理层的支持和同意。(2)小组必须获得必要的信息以确定资源、活动成本指示器和成本对象。(3)跨部门小组利用企业总账及平衡账目的信息为各个成本对象分配活动，为各项活动分配资源。,基于活动的成本控制 ABC方法,(二)企业实施ABC方法的关键因素（参见教材P118）,(1)要开展企业内部全体员工针对ABC方法的教育学习。(2)要有适当的定位。(3)企业要有清晰的目标沟通，鼓励内部各部门提供各种帮助。(4)要用实验项目开始实施过程。企业内部要先对ABC进行实验，这样既有利于成本分配，又能显示可

16、测量的结果。(5)要能看到实施ABC所带来的好处和成功。(6)要确定好实施小组组长。,基于活动的成本控制 ABC方法,基于活动的成本控制(ABC)方法的应用实例,3,(一)应用实例1 一个生产者、分销商或零售商想确定将产品和服务(成本对象)运送到市场所花费的实际成本，企业确定了它的两项主要活动是订货处理和客户支持，这两项活动的成本指示器分别为订单数量和电话个数。,假设一家工厂生产三种产品，总间接成本为1000。这三种产品每周的产量分别是：X产品：1000单位；Y产品：600单位；Z产品：400单位。根据产量分配成本，假设每单位产品所耗费的间接成本是相等的，则每种产品的间接成本分别是：X产品，5

17、00；Y产品，300；Z产品，200。,基于活动的成本控制 ABC方法,1000的间接成本的主要活动是机器安装，而产品Z的安装时间是产品X、Y的两倍，以此确定的成本应是：X产品，250；Y产品，250；Z产品，500。（见表）,基于活动的成本控制 ABC方法,例：A设备产红圆珠笔，月需求 2 000打；B设备产蓝圆珠笔，月需求100 000打；设备月调试:A 1次，B 2次（每次费用相同）,基于活动的成本控制 ABC方法,(二)应用实例2 ABC应用于赢利能力分析，下面通过对比分析，来了解ABC方法的应用。在传统的成本会计制度中，C产品的赢利能力最强。使用ABC方法分析，品牌A赢利能力最强。,

18、基于活动的成本控制 ABC方法,价值链分析VCA方法,VCA方法的含义与特征（参见教材P120）,1,(一)VCA方法的含义,价值链分析法(VCA)是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解。价值链分析法，是通过对委托者的价值链和资金状况分析，研究优势、劣势和管理(主要是财务管理)中存在的问题，从而对企业的发展提出研究报告。这种方法的特点是揭示问题方向简捷、明确，解决问题可操作性强。,(二)VCA的特征,价值链分析VCA方法,VCA方法的内容（参见教材P121）,2,(一)识别价值活动,价值

19、活动有两类：基本活动和辅助活动。1基本活动 内部后勤：与接收、存储和分配相关的各种活动。生产经营：与将各种投入转化为最终产品发送给买方相关联的各种 活动。外部后勤：与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动。市场营销：与提供买方购买产品方式和引导他们购买相关联的各种 活动。服务：因购买产品而向客户提供的、能使产品保值增值的各种服务。,价值链分析VCA方法,2辅助活动 采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动。技术开发：技术开发由一定范围的各项活动组成，技术开发对整个价值链起辅助作用。人力资源管理：各种人员的招聘、培训、评价及工 资、福利相关联的各种活动。企业基础设施：企业基础设施不是通过单

20、个活动而 是通过整个价值链起辅助作用。,价值链分析VCA方法,图：基本价值链图,价值链分析VCA方法,(二)确立活动类型（参见教材P122）每类基本辅助活动都可分为以下三种类型：(1)直接活动，直接为买方创造价值的各种活动。(2)间接活动，使直接活动持续进行成为可能的各种活动。(3)质量保证，指确证其他各种质量活动。,(三)分析企业的竞争优势（参见教材P122）企业竞争优势有三个主要来源：1价值活动本身（确定价值活动）2价值链内部联系（以有效联系来降低成本提升竞争优势）3价值链的外部联系,价值链分析VCA方法,三,VCA方法的步骤（参见教材P123）,3,价值链分析的基本步骤如下：,价值链分析

21、VCA方法,客户收益与直接产品收益,1,客户收益分析,(一)客户收益分析的作用（参见教材P123）,首先，客户收益分析通常能够揭示对企业业绩产生负面效应的客户比例，如图5-5所示。这一现象的原因是，客户服务的成本千变万化，即使两个采购量相同的客户，他们的成本也可能是完全不同的。,图5-5 客户收益分析,如果我们考虑一家企业从接到客户订单到收到客户付款这一过程中的所有费用，客户与客户之间很可能存在十分重大的成本差异。产生这一现象的原因是客户服务的成本千变万化，即使两个采购量相同的客户，他们的成本可能也是完成不同的。如表5-4所示，要精确地计算客户收益，许多相关的成本需要得到确认。,客户收益与直接

22、产品收益,客户收益与直接产品收益,(二)客户收益分析模型1客户收益分析基本模型,明确客户收益的最好方法，是采用“可避免”成本与增量收益的概念，即先假设失去这位客户，然后进行分析企业能够省掉哪些成本和失掉哪些收益。这可以避开由于固定成本分摊而引起的各种问题。,图5-6 客户收益分析：基本模型,客户收益与直接产品收益,还有一种方法是对客户进行分类，针对不同类型的客户采用个性化提高利润的解决方案和客户服务策略，从而提高利润。图5-7所示的是一个简单的客户分类模型，两坐标分别为：本期内总净销售额以及对客户的服务成本。,2客户分类模型,图5-7 客户收益矩阵,这类客户的服务低廉，且净销售额也低。,能够降

23、低服务成本的话，可以从这类客户身上获取利润。,净销售额高、服务成本低的客户如黄金般珍贵。,客户收益与直接产品收益,2,直接产品收益（参见教材P127）,直接产品收益(DPP)本质上是由于DPP试图确定的是一种产品或一份订单通过整个流通渠道时产生的所有相关成本，有些类似于客户收益分析。DPP的含义在于，在许多交易中，客户除了按产品价格支付费用外，还要支付其他的费用，这些成本通常称为所有权总成本。,客户收益与直接产品收益,客户收益与直接产品收益,供应链绩效概述,供应链管理绩效是指供应链的运作过程或运作效果。供应链管理的绩效与一般单个企业绩效的最大不同之处在于：供应链运作绩效不仅受到该节点企业或供应

24、商运营绩效的影响，而且还要考虑该节点企业或供应商的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响等。,1,供应链管理绩效的含义（参见教材P129）,供应链管理绩效一般包含三个方面的内容：内部绩效、外部绩效及综合供应链绩效。内部绩效,供应链绩效概述,主要对供应链上的企业内部绩效进行评价，着重将企业的供应链活动和过程同历史的作业或目标进行比较。主要指标：成本 客户服务 生产率 管理 质量,外部绩效 对供应链上的企业之间运行状况的评价主要指标 客户满意程度 最佳实施基准（基准管理之内容，即比较对象的某个长处）供应链综合绩效评价 针对整条供应链的运行绩效进行评价主要指标 客户服务 时间 成本 资产,供应链

25、绩效概述,供应链管理绩效的获取主要来源于三个重要原因：,(2)高效率的物流配送体系大大降低了库存率，加快了资金周转。(3)可以使一个企业在更大的范围内进行资源的集成和整合。,(1)信息化所带来的管理效率提高，以及企业对市场反应时间的缩短。,供应链绩效概述,2,供应链绩效提升的方法,(一)供应链管理战略支撑体系的建立(二)供应链的成本管理（基础）(三)供应链体系的建立或重组(四)供应链信息的管理与分析(五)客户关系及服务(六)供应链企业间的网络硬件建设,供应链绩效概述,供应链网状结构示意图,供应链绩效概述,3,供应链绩效的评价,(一)供应链绩效评价的含义和作用,1供应链绩效评价的含义（参见教材P

26、131）供应链管理绩效评价是指围绕供应链的目标，基于供应链业务流程，对供应链整体、各环节运营状况，以及各环节之间的营运关系等所进行的事前、事中和事后分析评价。供应链绩效评价指标以非财务指标为主。供应链绩效评价的目的是为了辅助供应链成员企业进行战略、战术与运营的决策，及时发现供应链中存在的问题，规范各成员的行为。,供应链绩效概述,2供应链绩效评价的作用（参见教材P131）,通过评价，可以更好地协调供应链战略目标和企业自身战略目标的关系。通过评价，可及时调整节点企业自身的运行状态，以更好地适应供应链的需求。通过评价，对供应链节点企业起到激励作用。通过评价，可及时调整和改进供应链的业务流程和运行状态

27、。通过评价，可以对整个供应链的运行效果做出客观评价。,供应链绩效概述,(二)供应链绩效评价与传统企业绩效评价的区别,评价目标,评价基点,评价范围,评价时效,不同之处,供应链绩效概述,供应商,制造商,分销商,顾客,价格,成本效率 产量,库存水平 库存周转期 仓库面积,图1 现行的基于职能的绩效评价指标示意图,供应商,制造商,分销商,顾客,循环期 准时交货 产品质量,循环期 交货可靠性 产品质量,循环期 订单完成情况,图2 基于供应链业务流程的绩效评价示意图,供应链绩效概述,(三)供应链绩效评价应遵循的原则（参见教材P133）,(1)指标应分出评价层次，突出重点，对关键绩效指标进行重点分析。(2)

28、要能反映整个供应链的运营情况。(3)应重视对供应链业务流程的动态评价。(4)要能反映供应链各节点之间的关系，注重相互间的利益相关性。(5)应尽可能采用实时分析与评价的方法。(6)在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商，制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。(7)定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。,供应链绩效概述,(四)供应链绩效评价体系（参见教材P133）,1供应链绩效评价内容 供应链绩效评价主要包括内部绩效评价、外部绩效评价、供应链综合绩效评价三个方面的内容。,综合绩效评价,外部绩效评价,内部绩效评价,供应链绩效概述,

29、供应链绩效概述,美孚石油公司,快捷的服务,能提供帮助的友好员工,对他们的消费忠诚予以认可,速度,微笑,安抚,指标,潘斯克公司,加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道；加油站员工佩带耳机；服务人员保持统一的制服。,卡尔顿酒店,在客户准备驶进的时候，准备好汽水和薯片，在油泵旁边，准备好高级无铅汽油记住客户的名字。,“家庭仓库”公司,支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户。,改进措施,标杆,2企业对供应链绩效评价的侧重点,供应链绩效概述,图5-8所示的供应链绩效评价框架。,3供应链绩效评价指标体系,供应链绩效概述,（1）产销率指标 一定时期内已销售出去的产品和已生产的产品数量

30、的比值。,反映供应链资源的有效利用程度，RSP越接近1，说明资源利用程度越高。反映库存水平和产品质量，其值越接近1，供应链成品库存量越小。,供应链绩效概述,反映在一定时期内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。,n供应链节点企业的个数；Pi第i个企业在一定时间内生产产品的数量Si第i个企业在一定时间内以生产的产品中销售出去的数量,（2）平均产销率绝对偏差指标,供应链绩效概述,在一定时间内，节点企业已生产的数量与其下游节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。,（3）产需率指标,该指标反映供应链各节点的供需关系，产需率越接近1，说明上下游节点间的供需关系协调，准时

31、交货率高。,供应链绩效概述,3,供应链绩效的改进（参见教材P138）,(一)供应链绩效改进的驱动因素,1供应链业务流程因素 2供应链内的各成员企业关系3供应链内各企业间的结合方式4客户需求对供应链的驱动5竞争对手对供应链绩效的驱动,供应链绩效概述,本书认为，最重要的就是客户需求因素，很多管理方法和工具的运用实际上都是基于对需求的预测来选择和进行的。下面将主要探讨基于需求管理的供应链绩效改进。1需求管理的概念界定及其对供应链的影响 需求管理就是运用各种市场工具去影响需求，并对需求进行有效的管理，从而使企业及供应链的价值达到最大化。需求管理对企业供应链管理、产品开发、技术战略、服务支持和组织设计等

32、方面都具有十分重要的作用。需求管理包括两方面的内容：一方面是用于影响需求的各种工具，包括定价、促销、产品分类、货架管理与其他工具等；另一方面涉及在供应链中运用市场工具时各供应链成员间的相互合作。,(二)基于需求管理的供应链绩效改进,供应链绩效概述,2改进供应链绩效的市场工具 首先，在定价工具中，包括价值定价和差别定价。价值定价法是指用低价购买高质量的供应品的定价形式。这一定价认为价格应体现出消费者强烈的物超所值的情绪。差别定价则是根据客户、产品、地理位置等方面的差异来对同一产品或服务设立不同的基价，它描述了这样一种情况，即公司以两种或两种以上不反映成本比例差异的价格来推销一种产品或提供一项服务。,供应链绩效概述,其次，促销包括各种多数属于短期性的刺激工具，用以刺激客户和零售商较迅速或较大量地购买某一特定产品。促销可分为客户促销和交易促销，主要的客户促销工具有样品、优惠券、现金折款、价格折扣、赠品、抽奖活动等。提供促销上升的需求是以下三种因素综合作用的结果：市场增长对产品消费的增长；市场份额的增大用产品取代了竞争对手的产品；提前购买将未来的购买行为提前。再次，产品设计作为一种市场或产品形象的支持手段，直接地影响着市场需求和供应链绩效。最后，除了上述工具以外，通常还包括客户关系营销、退货政策等其他特殊的市场处理方法。,供应链绩效概述,