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1、企业推行绩效管理培训教材,第一讲,绩 效 管 理 想 说 爱 你 不 容 易,都是绩效管理惹的祸？,每次绩效评估过后，公司里总是人心惶惶，乌烟瘴气，说什么的都有。评估差的不高兴，说是领导给小鞋穿，不公平！评估好的也不高兴，“评估结果优秀是我辛苦工作的结果，但有什么意义呢，你看某某某，他做什么了？我真不知道他为什么也能评为优秀。”绩效管理，就像捅了一个大大的马蜂窝-,员工为什么会流失？,绩效管理常见问题分析,公司层面可能存在的问题人力资源部可能存在的问题直线经理可能存在的问题员工可能存在的问题绩效考核方式可能存在的问题,为什么企业导入绩效管理像捅了马蜂窝？,一个重要的原因是企业没有认清绩效评估和
2、绩效管理的区别，误把绩效评估当成了绩效管理。事实上，绩效评估并不同于绩效管理，要想真正起到绩效评估的作用，就必须在企业内建立起一个绩效管理的系统。,员工的表现为什么不尽人意？,预防性管理,如何设计一个好的绩效管理系统，把这些隐患扼杀在摇篮里？这就需要做预防性管理。预防性管理是什么？就是吸取别人的教训，防止你公司再出现这类似事情，这就叫预防性管理。,绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势,提高工作绩效,作出正确的雇佣决策,降低员工流失率,促进员工成长与发展,做好人力资源规划,改善上级与员工沟通,一个标准的绩效管理流程图,第二讲,雾里看花 人们对绩效的认识,通常情况下人们对绩效的理解,绩效产出论认为：绩
3、效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。绩效品质论认为：应强调被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。绩效行为论认为：绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。,绩 效 的 定 义,绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。,常见绩效表示法,部门绩效,个人绩效,绩绩管理,绩绩考评,绩效管理,（1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；（2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公
4、司整体的绩效不断的进步。（3）绩效管理二十四字真经 以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱；以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板；,绩效考核,（1）绩效考核出现于20世纪0年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。（2）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。（3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力,绩效管理与绩效考评的主要区别,第三
5、讲,十八般武艺 选择绩效管理工具（一）,常用的绩效考评方法,1、排序法2、平行比较法3、硬性分布法4、尺度评价法5、行为观察量表法6、关键事件法7、360度考核法8、目标管理法（MBO）9、关键业绩指标法（KPI）10、平衡计分卡（BSC）,绩效目标管理,定义目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年 比德得鲁克 管理的实践 提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开”；1960年 道格拉斯麦格雷戈 在企业中的人的因素 提出“综合与自我调整”自上而下制定管理目标；1961年 乔治奥迪奥恩 管理目标的制定 提出“管理组织的上下层人员一起辨
6、别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,目标管理的五个步骤,（1）设定目标（2）执行计划（3）检查（4）自我调节（5）评价(考核）结合此流程，你认为企业目标管理中通常缺少哪些步骤？将导致什么后果？,目标管理中的目标有独特意义,1、这个目标必须是上下级员工一致认同的2、这个目标必须符合SMART原则3、目标最好有个人努力的成分4、目标最好存在于一项完整的工作中5、目标越少越好,目标管理的实质,上司,程序,部下,建议要求,目标设定,参加,委托工作,实现过程,自我控制,上司评价,成果评价,
7、自我评价,领导权,交流,促动因素,绩效短板管理,1、整体绩效取决于系统最短的那块板2、有效地解决系统短板，可以提高系统 的绩效3、随着环境时间的不同，短板也在时刻发生变化4、注意别让新的短板无法解决,解决“短板”的八个步骤,1、分析现状 2、确定目标 3、找出制约因素 4、寻求解决办法 5、预测办法实施后的变化 6、对变化进行分析 7、选择合适的方案 8、实施方案,第四讲,十八般武艺 选择绩效管理工具（二）,基于KPI指标的绩效管理系统,企业建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职
8、位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。,设定KPI指标的原则（1）,SMART原则 SSpecific（明确、具体）MMeasurable（可量化）AAttainable（现实的）RRealistic（可达成的）TTimebound(有时间限制）,设定KPI指标的原则（2）,FEW原则 FFocus on Main Area(指标集中在主要方面，不必要面面俱到，尤其是例行工作排除之外。一般不要超6条）EEmployee Join In(必须有员工参与，双 向的）WWeight Trade(不同指标之间，应该有不同权重）,
9、1、显性业绩部分，能够让人们觉得非常出色2、基础工作，是支撑显性业绩产生的基础,员工的工作可以分成两部分,主要业绩指标,奖赏,不奖不罚区域,惩罚,基础指标,基础指标管理措施要求不断进步，不能垫底,优秀线,基本要求线,基础指标处罚区,主基二元法考核模型,平衡计分卡式绩效管理,战略,BSC,差距分析,业务计划,个人计划,报酬,程序活动评量,组织绩效的新渠道,反馈,战略性的平衡记分卡 战略与设想,内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划,财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划,学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力
10、？目标 评估 指标 计划,客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划,远景和策略,财务 目标 评价指标为了使财务 资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如 现金流何向股东展示,学习和成长 目标 评价指标我们将如何保 员工满意度持我们的改革 员工稳定性和成长的能力 员工缺勤率 员工盈利性,客户 目标 评价指标为了实现我 市场份额们的远景，客户满意度我们应该如 老客户维持何展示给顾 新客户开发客 顾客排序,内部经营过程 目标 评价指标为了我们的股 新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样 投标成功内部经营 次品率 时间,第五讲,绩效突围 员工绩效辅导与反馈,考核结果不应
11、停留在纸面上,合理的绩效目标明确的绩效标准绩效辅导和客观绩效记录员工绩效改进和技能发展,绩效反馈,目标导向及时、持续具体相关富有成效,绩效辅导的4个步骤,观察与反馈寻找问题与原因教导分析改善计划,如何进行绩效反馈,“批评”的第一个金点子：汉堡原理,BEST反馈,Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）,绩效考评中常见的十大误区,像我,晕轮较应,政治压力,宽厚性与严厉性误差,马太效应,盲点,近期行为偏见,从众心理,趋中趋势,个人偏
12、见定势,第六讲,共同进步 绩效结果运用与案例研讨,绩效与薪资的关连周期,周期长，操作起来相对比较简单，对员工的激励作用降低，尤其在人员流动大的地区。周期短，操作不容易，对企业的绩效管理系统要求很高！,根据季度的考核成绩，评价每个人的下个季度的绩效工资的等级，在评定等级的时候，可以弱化员工对考核分数的关注，将注意力集中在对绩效本身的关注上！,我 们 的 建 议,如何评价等级,在组织层级内综合所有员工排序，员工虽然知道每个月的考核成绩，但不会知道这样的成绩能够排到什么样的位置上！就可以将重点从关注考核分数转移到关注绩效本身,一个是说明被考核者的成绩，一个说明管理者的成绩。被考核者的成绩好坏，与管理者是有直接关系的,绩效考核的结果说明两个问题,在华为公司，考评体系的建立依据以下假设,1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。3、工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。,
