【管理资料】以现场为中心的管理理念.ppt

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1、2023/5/28,1,Section 1以现场为中心的管理理念,http:/,2023/5/28,2,“判断一家日本企业的管理水平，通常管理者的谈话前5分钟内谈到“改善”，前10分钟内谈到现场，则可论定这是一家好公司！”,现场是真正创造附加价值的地方,事情发生的地点生产线，车间，销售点办公室，会议室？,http:/,2023/5/28,3,不同管理岗位的人都可以在现场找到答案,人事经理：？,财务经理：？,营销经理：？,质量部经理：？,总经理：？,PMC经理：？,http:/,2023/5/28,4,大野耐一的“圈”,在这里站半小时，告诉我看到了什么？观察！,发现浪费的眼睛.发现流程的眼睛,h

2、ttp:/,2023/5/28,5,现场居于何种位置？,现场,管理阶层的控制,顾客的期望,顾客的满意,3K行业危险（kiken）污染（Kitanai)劳累（Kitsui）,http:/,2023/5/28,6,以现场为中心的管理理念,现场,管理阶层的支援,顾客的期望,顾客的满意,http:/,2023/5/28,7,推行“现场中心主义”成功的条件,现场管理人员：必须承担达成QCD的责任；管理阶层：应给予现场充分的自由，以便改善；应该对现场提出准备达成的改善目标，但应对其结果加以负责（而且，管理部门应当协助现场达成目标）。,http:/,2023/5/28,8,改善：一种公认的管理观念,改善：日

3、本企业成功的奥秘(1986)Kaizen:一种经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。（1993牛津英文词典）Kaizen：持续不断地改进。隐含指每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法，应致力于经常不断地改进。（日本）日本人的特质思维方式。,http:/,2023/5/28,9,发展的两难选择,机会：一条生产线产能不够，每条线一天产能只有1000件，但是现有订单已经达1200件以上；决策：增加一条生产线难点：设备投入大，其中一台主要设备价值1000万元；场地面积不够，现有设备已经占用全部厂房；人手紧张，招工困难，不仅熟练工招不到，而且新工人也因为“民工荒”而招不

4、到；最要命的是，目前公司资金紧张，帐面上几乎没有可供购买设备或作其他投入的现金！,http:/,2023/5/28,10,不要想着增加投入，而要检查现有资源的利用率,现有设备的最大产能达到3000件/天，但是因为以下因素限制而发挥不出：设备维护不佳，经常停机修理；设备换模时间每次达到2小时以上；物料经常运送不及时；操作工：熟练流失率高，大部分是操作不熟练的人员；操作人员纪律性不佳，操作不规范。,http:/,2023/5/28,11,办法：挖掘现有资源的潜力将设备利用率从33提高到40以上就可以对付目前的需求！而潜力是100,http:/,2023/5/28,12,一个改善主意的价值是：,10

5、00万元以上！,http:/,2023/5/28,13,OE的评估,世界通行企业资源利用有效性评估指标：,整体生产效率 首次生产合格率机器正常运作率工人效率Operational Effectiveness%First Part Yield%Up-time%Employee Efficiency(OE)(FPY)(UT)(EE)你知道你公司运作的整体生产效率吗?世界级的制造工厂的OE是8085%,http:/,2023/5/28,14,OE水平连接着人民币！,75%,好的水平80%,世界级企业水平,http:/,2023/5/28,15,在中国：,绝大部分企业的OE不仅远远达不到世界级水平要求

6、的80，更常常远远低于60的要求，显示我国企业的营运效率之低下；由于人工便宜，以及其他资源的相对廉价，我国企业OE很低但仍能生存和盈利，但是这种运气正随着更激烈的竞争压力而逐步消失；如果我国企业要在世界市场生存，就必须持续提高OE水平。如果我们达到60乃至更高，则将有世界级的竞争力；而此时，我们的盈利水平将远远超过目前水平！,http:/,2023/5/28,16,不花钱的好事，为什么不做？,现场不受重视，无人关心；现场管理人员得不到授权；现场管理人员缺少必要的知识高层不相信现场管理人员;公司那么多问题，不相信通过现场改善能解决大问题（解决了也没有用）；现场人员没有积极性；虽然有想法，但是不愿

7、意动手，没有紧迫感！,http:/,2023/5/28,17,马上就动手吧！,http:/,2023/5/28,18,改善，可以涵盖几乎所有的日本管理实务,生产率（Productivity）全面质量管理（TQM）零缺陷（zero defect）及时生产方式（JIT）提案建议制度,http:/,2023/5/28,19,Section 2干部角色扮演,http:/,2023/5/28,20,一、干部与一般员工之差异：,职位,项目,二、干部所必须具备之管理知识：,高阶层,第一线干部,基层,管理知识,操作知识,40%,60%,http:/,2023/5/28,21,三、组织与干部机能：1.一般公司组

8、织图,1）经营层,2）管理层,3）督导层,4）作业层,http:/,2023/5/28,22,四.干部的立场与机能,上司,干部,部属,辅佐,了解、关心,建议,领导、教育,（代表部属）,（代表公司）,如何辅佐上司1）了解上司的处境2）改变自己比改变上司来得快3）随时提供详细记录资料4）提出完整计划5）接受命令贯彻始终6）一有错误自动报告7）上司有了好主意要表示敬意8）真心诚意共谋发展,如何了解、关心部属1）个别谈话2）多沟通3）多发挥部属优点4）舞伴作战如何领导、教育部属1）领导部属：带兵带心公平公正亲和力2）教育部属工作教导（4部曲）,http:/,2023/5/28,23,五、干部的职责1.

9、在预定的时间与期限内，做出依照计划的数量与品质的产品。2.指导与培养部属，使其能独立作业。3.造出大家容易工作的职场与安全而愉快的工作环境等。简而言之，可综合成下列两项：1）生产的任务 对事2）人际关系或人事管理的任务 对人六、干部达成职责必备的条件1.两项知识：1）工作的知识2）职责的知识2.三种技能：1）教导的技能（工作教导）2）改善的技能3）用人的技能七、良好的干部（或主管）遵从公司或工厂的方针、计划、排程或是上司的指示来指挥、教导、协助部属使其增进技术、提高士气，养成良好的习惯，以便和同事或其他部门的人协力共事，并且经济有效地运用现有的机器、设备、建物、工作场所、原物料、时间等，在预定

10、的期限内，安全地生产出品质优良的产品。,http:/,2023/5/28,24,八、良好干部人员应革除下列缺点：1.做好人2.讲困难3.考上司4.录音带5.欠公平6.推责任7.不学习8.不教导 在坐各位，你有吗？9.不报告10.不传达11.不追踪12.不协调,http:/,2023/5/28,25,反思我们国内人员对工作的态度,“如果安排一个日本人，让他每天擦6遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人一开始会擦6遍，慢慢觉得5遍、4遍都可以，最后索性不擦了”；“中国人最大的毛病是不认真，做事不到位，不缺小聪明，每天工作欠一点，天长日久就变成顽症，结果就是把异常当正常。”-海尔 张瑞敏-海尔中国造,

11、http:/,2023/5/28,26,Section 3消除车间8种浪费,http:/,2023/5/28,27,消除浪费,一切不创造附加价值的行为都是浪费Waste,muda丰田生产体系 中的七种浪费 COMMWIP,http:/,2023/5/28,28,浪费 是任何不直接增加最终产品价值，或者有助于产品转变的事情.,浪费 只增加时间和成本,不增加价值！,浪费 是产品流动停止和无竞争力的一种原因。,什么是浪费?,http:/,2023/5/28,29,为满足客户要求，而对产品或服务进行的检查或修理！,质量修正的浪费:定义,http:/,2023/5/28,30,质量修正的浪费:根本原因,

12、弱的过程控制可疑的来料产品设计预防性维护不足较差的工作地设计 缺少边界标准 训练不佳的操作员 工具/设备不足过量生产,http:/,2023/5/28,31,消除技术 内建的供应商质量防错减少波动 在线上检测,质量修正的浪费:显示迹象&消除技术,显示迹象广泛的进料检验测量/检验工作台报废/返工/整理区域,黄金规则每一个质量缺陷必须追踪到它的根本原因，以便根本性地消除。,8,3,http:/,2023/5/28,32,制造过多的浪费:定义,制造了一个较大的量，超出了需要。制造的速度快于需要。,制造多于，或者快于需要。,8,1,一个基本的 丰田制造系统 的原则就是根据顾客需求来生产（节拍时间）。,

13、http:/,2023/5/28,33,过程能力不足准备/换模时间较长缺少均衡化的排程多余的检查错误地使用自动化预防性维护不足，机器停机多以防万一的思维,制造过多的浪费:根本原因,http:/,2023/5/28,34,显示迹象过多的库存推式系统高的报废/返工率,消除技术 小批量生产（有可能的话实施“一个流”）拉式系统均衡化排程,制造过多的浪费:显示迹象和消除技术,黄金法则制造顾客需要的，在他们需要的时候，制造他们需要的数量。,8,3,http:/,2023/5/28,35,任何不创造附加价值的动作,动作的浪费:定义,http:/,2023/5/28,36,动作的浪费:根本原因,不一致的工作方

14、法糟糕的设备/办公室/工厂布局糟糕的工作地布置（零部件提供）缺少工作地组织过多的制造,http:/,2023/5/28,37,消除技术改进工作地设计使设备布局和物料供应紧凑化（缩小容器大小）指定/标明线旁的物料存放,动作的浪费:显示迹象和消除技术,黄金法则必须以操作员为中心,显示迹象过多的伸手/弯腰过多的行走混乱的工作区域,8,3,http:/,2023/5/28,38,任何超出“JIT”（及时生产）需要的物料搬运都是浪费,物料搬运的浪费:定义,http:/,2023/5/28,39,多处存放地点缺少定位大的批量生产工厂布局不佳多余的检查室内清扫不佳不均衡的排程过多的制造,物料搬运的浪费:根本

15、原因,http:/,2023/5/28,40,物料搬运的浪费:显示迹象&消除技术,消除技术预定路线/频繁搬运小的包装容器/不用包装容器拉式系统改进工厂布局一个流,黄金法则物料搬运不能增加任何价值。,8,3,http:/,2023/5/28,41,在操作中空闲（无所事事）,等待的浪费:定义,http:/,2023/5/28,42,不平衡的工作负荷 预防性维护不足/计划外的停机时间较长的换模/准备时间上游的质量问题过多的制造,等待的浪费:根本原因,http:/,2023/5/28,43,等待的浪费:显示迹象和消除技术,消除技术 改进工作分配交叉培训操作员拉式系统/频繁运送改进换模,显示迹象 操作员

16、等待机器操作员等待物料,黄金法则设计机器和流程，以支持操作员，必须从“以机器为中心”转向“以人为中心”。,8,3,http:/,2023/5/28,44,任何超过“一个流”的供应,库存的浪费:定义,http:/,2023/5/28,45,库存的浪费:根本原因,本地/局部优化不可靠的过程不可靠的供应商不均衡的排程不佳的沟通长的换模时间较差的营运可得性过多的制造,http:/,2023/5/28,46,库存的浪费:显示迹象和消除技术,消除技术 小批量生产均衡化的排程拉式系统改进营运可得性/一次质量合格率,黄金法则库存往往是其他形式浪费的表现，并且将隐藏该浪费的存在。消除该隐藏的浪费，这样库存的浪费

17、就不需要。,8,3,http:/,2023/5/28,47,对部件不增加额外的顾客价值的加工。,加工的浪费:定义,http:/,2023/5/28,48,产品改变而工序流程没有改变以防万一的思维逻辑真正的顾客需求未定义或 不清楚多余的步骤缺少操作员培训制造过多,加工的浪费:根本原因,http:/,2023/5/28,49,消除技术把目前状态的工艺过程与顾客的要求做比较产品设计改进工艺改进,黄金法则理解顾客的个别要求。,8,3,加工的浪费:显示迹象和消除技术,http:/,2023/5/28,50,制造过多:生产多于需要生产快于需要,等待:当两个独立变量没有很好协调时导致的空闲时间,七种形式的浪

18、费,修正:为满足顾客要求而对产品或服务进行的检查和返工,动作:任何人或机器的运动，但不增加产品或部件的最终价值,加工:对产品或服务不增加价值的努力.对顾客没有价值的加工.或可以与其他工艺流程合并的工作,http:/,2023/5/28,51,无稳（不均衡）,&,无理（不合理）,浪费（不经济）的两大帮凶,http:/,2023/5/28,52,由于不佳的计划和排程驱动的生产数量波动。这导致不必要的物料搬运，过量生产，等待，以及库存。在一个工人或机器完成的工作量，或者物流量的变动。,不均衡,http:/,2023/5/28,53,当一个人或机器被推着，负荷超越了其自然的能力极限，就会发生“不合理”

19、。,不合理,人方面的不合理，会导致安全，人因，以及质量问题。机器方面的无理，是机器停机和质量缺陷的直接原因。,http:/,2023/5/28,54,新近提出的第8种浪费：员工潜能未充分发挥的浪费,http:/,2023/5/28,55,生产记录回馈报告与效率管理,一、生产效率的概要 投入工时 稼 动 时 间 非 稼 动 时 间（实际工时）（除外工时）产 出 工 时综合效率=能率 直接率二、除外工时依各层职位别而分别区分责任之归属区分责任别稼动率之目的并非在追究责任，而是使问题数字化充分显现问题点，以便分工合 作改善消除之。,生 产 设备故障 等待 休息,标准时间（规定的标准作业的必要工作）实

20、勤时间（投入工时，出勤卡上的时间）,产出工时（出产数量标准时间）实 勤 时 间,产 出 工 时 实勤工时除外工时,实勤工时除外工时 实 勤 时 间,http:/,2023/5/28,56,三、生产效率评估方法 注：稼动率与能率的计算方法 稼动率=能 率=综（复）合效率=稼 动 率 能 率 管理者责任 作业者责任 稼动率：管理者、监督者责任的实施效率称为稼动率，此代表着管理者、监督者的努力度及其管理能力。能 率：纯粹的作业实施效率，此代表作业者的努力度。四、生产动态资料的记录与回馈报告（记工日报表设计）,稼动率,综（复）合效率,能 率,实 勤 工 时,（作业者责任）实际工时,管理者责任的损失工时

21、,产出工时,作业者的损失,实勤工时除外工时 实勤工时,实际工时实勤工时,产出工时实勤工时除外工时,产出工时实际工时,产出工时实勤工时,http:/,2023/5/28,57,厂长实施效率,课长实施效率,组长实施效率,综合效率=,作业实施效率（能率）,组长责任稼动率,课长责任稼动率,厂长责任稼动率,产出工时实勤工时（组长+课长+厂长）责任除外工时,实勤工时（组长+课长+厂长）责任除外工时实勤工时（课长+厂长）责任除外工时,实勤工时（课长+厂长）责任除外工时实勤工时厂长责任除外工时,实勤工时厂长责任除外工时实勤工时,产出工时实勤工时,=,=,=,=,=,职位责任别除外工时分类（例）：,http:/

22、,2023/5/28,58,生产线之绩效管理技巧,综合绩效=,产出工时投入工时,产出量标准时间投入工时,产出工时投入工时损失工时,投入工时损失工时投入工时,假设某工厂组织由上而下分别为厂长、课长、组长、班长、作业员等，今有一作业员，某日上班记录如下：1.上班工时：8小时（480分）（总投入工时）2.产出量：3600个3.标准时间：0.1分/个（ST）*产量=产出工时4.上午8时正，组长召集全组训话10分钟5.由于课长工作分派不当，工作中断10分钟6.中午，由于外宾参观，厂长命全厂扫除30分钟7.下午，班长未能适时领料，致停工待料40分钟,=,http:/,2023/5/28,59,作业员绩效=

23、92.3%=（能率）,班长绩效=83.7%,组长绩效=81.8%,课长绩效=80%,厂长绩效=75%=（综合效率）=稼动率*能率,360（产出工时）390（实际工时）,360430,360440,360450,360480,实勤工时除外工时实勤工时,实际工时（390）实勤工时（480）,http:/,2023/5/28,60,现场改善的五项核心步骤,有问题，先去现场！检查现物采取暂行处置措施找出根本原因，及根本解决措施实施标准化,http:/,2023/5/28,61,ACTION处置/对策1、应急措施（临时性）消除现象2、再发防止（永久性）消除原因注8：管理原动力 CHECK查核,管理真谛

24、再发防止矫正措施（事后管理）：消除实际原因预防措施（事前管理）：消除潜在原因,陆：QCSTORY与QC手法结合运用,查检表/曾别法,柏拉图,鱼骨图/散布图/直方图,推移图/管制图/柏拉图,此为质量管理的改进途径由QCC创始人石川馨博士所创导。,D,http:/,2023/5/28,62,案例：找出问题的根本原因,问5次“为什么”？Q1:为什么把铁屑洒在地上？因为地上滑，不安全。Q2:为什么地上滑，不安全？因为地上有油渍。Q3:为什么地上有油渍？因为机器在滴油。Q4:为什么机器在滴油？因为从机器连接器漏出来的。Q5:为什么机器连接器会泄漏？因为连接器内的橡胶油封已经磨损了。,http:/,202

25、3/5/28,63,现场改善的基本对象,P-生产率Q-质量C-成本D-交货期S-安全M-士气,http:/,2023/5/28,64,试着问几个为什么？,质量一次合格率设备维护生产效率员工流失率,http:/,2023/5/28,65,Section 4现场改善的技术基础IE,http:/,2023/5/28,66,工序分析,工序：在工厂里，原材料按照一定的顺序进行各种加工，最终形成产品上市，这个过程中包括加工、搬运、检验，甚至待工、搁置等作业，都称为“工序”。工序流程：从原材料到成品的生产过程中一系列工序的顺序关系和流动过程。,http:/,2023/5/28,67,工序分析法,工序分析法是

26、对生产过程中一系列的工序进行调查、分析的手法。工序分析法是按照规定的顺序即工序流程进行调查、分析，掌握工序中存在的“三不”现象，即“不经济、不均衡、不合理”的现象，以及中途出现的待工闲置等现象，找到改善重点，指定改善方案的一种分析手法。产品工序分析法，作业人员工序分析法,http:/,2023/5/28,68,工序图记号,http:/,2023/5/28,69,工序分析入手点,是否有不必要的停滞搬运的次数是否太多搬运的距离是否太长搬运的方法是否存在问题加工和检查是否可以同时进行两种检查是否可以同时进行工序是否可以合并作业方法是否可以改进,http:/,2023/5/28,70,产品工序分析步骤

27、,预备调查绘制工序流程图测定并记录各工序中的必要项目整理分析结果制定改善方案改善方案的实施和评价使改善方案标准化,http:/,2023/5/28,71,案例：五金产品生产工序流程改善,对一个生产五金产品的公司机械加工车间生产工序流程进行改善。目标：改善工序流程，缩短生产周期，提高生产效率,http:/,2023/5/28,72,步骤1 预备调查,调查对象：工序流程及所需数据工艺：压铸刮批锋打砂钻孔 攻牙倒角,http:/,2023/5/28,73,工序概要,http:/,2023/5/28,74,步骤2 绘制工序流程图,待钻孔区,待攻牙区,http:/,2023/5/28,75,调查结果,临

28、时放置（停滞、等待）现象过多流程过于拥挤搬运距离过长搬运次数过多,http:/,2023/5/28,76,步骤3 测定和记录各工序的必要项目,产品工序分析表,http:/,2023/5/28,77,产品工序分析表续表,http:/,2023/5/28,78,产品工序分析表续表,http:/,2023/5/28,79,产品工序分析表续表,http:/,2023/5/28,80,产品工序分析表续表,http:/,2023/5/28,81,步骤4 整理分析结果,http:/,2023/5/28,82,步骤5 改善方案的制定,车间原来为工艺专业化布置，转运批量较大，从而导致了相当长的生产周期。为此，将

29、机器布局做了改动，从原来的工艺专业化布置改为连续流小组生产，使生产周期缩短，流程大大改善。取消了计件工序，从而大大减少了搬运的次数和搬运的时间，且缩短了搬运的距离。由于转运批量较大造成了产品在各工序的停滞时间相当长，故减小转运批量，选择适当的转运批量来进行生产。生产计划不佳，导致了在制品在待钻孔区和待攻牙区的临时停滞时间相当长，必须合理安排生产计划，杜绝过度制造。,http:/,2023/5/28,83,改善后流程线图,啤机部,http:/,2023/5/28,84,步骤6 改善方案的实施和评价,得到改善方案后，就试行，看效果如何，是否达到预期的目标。这次的改善过程所取得的效果也和改善方案预期

30、的非常接近，原来的41个工序减少到了10个，10天零689.15分的生产周期缩短到了46.15分钟，原来车间每天23万的出货量变成了45万。,http:/,2023/5/28,85,设施布置,传统方法 部门专业化,10/01/94-WPOVC.PPT-170,http:/,2023/5/28,86,精益 组织方法 产品 为中心,设施布置,10/01/94-WPOVC.PPT-180,http:/,2023/5/28,87,精益生产方式,丰田，全球第二大汽车制造厂，最赚钱的车厂，利润超过BIG3（通用、福特和克莱斯勒）总和。TPS改写了全球工业的历史，它带动几乎所有产业转型、实行丰田的制造与供应

31、链管理理念与方法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。改变世界的机器，詹姆斯沃麦克&丹琼斯，（1990）,http:/,2023/5/28,88,建立行动的文化,“我们最重视的是确实执行和采取行动我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？于是，通过不断改进，或应该说是靠不断尝试的行动以获得改进，就能提升实务与知识。”丰田汽车公司总裁 张富士夫,http:/,2023/5/28,89,加速流程,“从一开始，丰田公司就认为，谁都能雇用机械师、工程师，谁都能雇用这个，买下那个，但是，在制造一部车之前，丰田应该先使建造一个模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善。一切必须追溯到源头，就是

32、这种理念使丰田与众不同。”丰田公司创始人 丰田喜一郎,http:/,2023/5/28,90,杜绝浪费,“我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。”丰田生产方式创始人之一 大野耐一,http:/,2023/5/28,91,现场改善,“在制造业，材料固然重要，但是，我认为最重要的是事实。不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事情、每个问题重复地问5个为什么。”丰田生产方式创始人之一 大野耐一,http:/,2023/5/28,92,打造学习性组织,“我们把错误视为学习的机会。在发生错误时，我们不责备个人，而是采取改正行

33、动，并在企业内广泛传播从每个经验中学到的知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程所有层次的团队成员彼此分享知识。”丰田汽车公司2001年文件,http:/,2023/5/28,93,精益原則,以最少的投入满足顾客的需求並获取最大的回报 人力 设备最少的 时间 提供客户 场地 原材料,合格的產品 正確的數量準時的供貨 具競爭力的價格,http:/,2023/5/28,94,正确地认识,精益 裁員 紧缩预算 榨取員工 偷工减料 消除浪费，降低成本 增强竞争力 帮助企业发展新的契机,http:/,2023/5/28,95,確定價值,产品与工序 订货 生产 产品 设计 信息流 物料流 凡是不能创造价值

34、的活动都是浪费,合理的價格合格的產品 供貨的時間 供貨的數量,http:/,2023/5/28,96,浪费,浪费 消耗了资源而不创造价值的一切活动 过量生产 工人走动搬运材料 不合格的产品 不必要的工序 工序之间的积压 工序之间的运输 等待的时间 库存,精益生産,消除,http:/,2023/5/28,97,丰田生产系统,及时供货“正确的部件准确的时间精确的数量”,连续流生产拉动生产节奏均衡,自动化,机器自动停机固定位置停放差错预防可视化管理人员及机器的效率,相互信任;员工发展 经过验证的产品及生产工序系统稳定;TPM;5S供应商的积极参与,最好的质量 最低的成本 最短的周期时间,通过减少浪费

35、来缩短生产流程,“内建的质量”,标准化工作与改善,http:/,2023/5/28,98,以操作工为中心,为什么强调营运可得性（机器、操作员、一次质量）、源头质量和物料搬运？外科医生的待遇给操作工谁真正创造顾客价值？,http:/,2023/5/28,99,Section 4精益生产(生产计划与管控),http:/,2023/5/28,100,生产计划与控制之概略程序,生产管制,中期方针,短期方针,利润计划,销售计划,生产计划,途程安排,预算计划,日程安排,负荷分析,工 作指 派,进 度跟 催,长期计划,（产 销 配 合）,http:/,2023/5/28,101,负荷分析（LOADING）亦

36、称：3M分析,Material 材料 Man 人员 Machine 设备,一、材料分析（Material）1.产品构成分析,2.决定零件自制或外购 任何一产品均由若干零件或组配件所组成,此等的零件究应何者由工厂自 制,何者应向外购买,应妥慎决定,其必要考量因素如下:A 成本:自制或外购何者成本较低 B 交期:自制或外购何者较能满足交货期限交货期限的要求 C 品质:自制或外购何者品质较能均匀稳定 D 数量:自制或外购何者较能充分而稳定的供应 E 技术:自制时是否有此等零件制造的技术 F 设备:自制时是否有此等零件制造的设备,http:/,2023/5/28,102,_ 月产能与负荷试算分析表 制

37、表日期：_年_月_日,http:/,2023/5/28,103,生产现场基本技术资料建立,作业标准 检查基准 包装规范,产品构成分析,制造途程安排,管制特性决定（关键工序）,质量策划,http:/,2023/5/28,104,Section 5现场质量管理,http:/,2023/5/28,105,什么是品质？,http:/,2023/5/28,106,全检目前大部分企业的质量控制方式,公司A的质量体系公司B的质量体系公司C的质量体系,全检：共同的特征！,http:/,2023/5/28,107,1、极高的成本、极低的可靠性,人员成本时间成本案例：接到一个投诉，多名主管被罚款！每处都存在“检验

38、不完全”贝叶斯原理,http:/,2023/5/28,108,2、尴尬的事实：质量部门竟然成为修理工,一次合格率低到不可思议！几乎每一台产品都需要修理！允许质量较低的产品降级接收，最终的结果是仓库大量低等级产品质量部门的真正工作到底是什么？,http:/,2023/5/28,109,3、质量检查不创造价值,质量不是检验出来的，而是制造出来的！再好的检验，也不能增加产品的价值！七种浪费（COMMWIP）第一条是什么？,http:/,2023/5/28,110,“三不”与“四结合”的现场质量管理方式,不接收、不制造、不流出自检、互检、巡检、抽检,http:/,2023/5/28,111,质量成本控

39、制,追求满足顾客的需求，同时也期望降低达成此需求的成本。发展最佳成本的质量改善。,质量成本结构,预防成本,鉴定成本,失败成本,可控制成本,结果的成本,内部外部,1,10,100,http:/,2023/5/28,112,1、执行中2、执行后 效果确认,有无按计划方法/手段执行计划方法/手段有无修正必要,有效果 效果维持无效果 再分析与再对策,过程检验实务做法 配合控制计划/过程检查基准实施；,首（初）件检查,自主检查,巡回检查,末件或移物批检查,中间检查,开机后3-5件,（项目）（频度）（责任者）（查检内容）,A：20：1B：50：1C：100：1,A：1HR/次B：2HR/次C：4HR/次,

40、开机前3-5件AQL,检验是一种成本/浪费而非是价值观念,现场主管或IPQC,操作员,现场主管或IPQC,现场主管或IPQC,操作条件/质量特性,质量特性,质量特性,操作条件/质量特性,http:/,2023/5/28,113,质量控制沿革/历史1、质量是靠检验出来的2、质量是靠制造出来的3、质量是靠企（策）划出来的三、企业 绩效=（设备技术）工作意愿四、每天进一步明天就是赢家。五、永续赚钱，永续生存。,习惯出来的,最佳的预防措施,FMEA（Failure Mode and Effect Analysis)失效模式效应分析SPC(Statistical Process Control)统计制程

41、管制FP(Foolproof)防呆措施/愚巧法VM(Visible Management)目视管理，如灯号管制、蜂鸣器等,FMEA失效模式及效应分析,DFMEA设计FMEAPFMEA制程FMEA,RPN（高风险系数）=严重度 发生度 难检度（110）（110）（110）,http:/,2023/5/28,114,从对立到合作新的质量管理文化,旧体制下质量部门与生产部门的紧张关系！罚款，罚款，罚款！合作（拥抱）主动承担责任（自我批评）深挖根本原因，合作解决问题！,http:/,2023/5/28,115,内建的质量良好质量管理的三个基本点,良好的产品质量设计良好的原材料关于采购的一个重要误区！采

42、购人员的首要工作！良好的现场质量控制,http:/,2023/5/28,116,质量第一：对前面企业案例的改革,一次合格率不得低于90；质量检验人员不得做修理；深究质量缺陷的原因：来料（价格 or质量？）现场（负责）产品设计（标准）,http:/,2023/5/28,117,一个重要的岗位SQE,SUPPLIER QUALITY ENGINEER,供应商质量工程师未来的培训计划,http:/,2023/5/28,118,Section 6TPM全面预防保全,http:/,2023/5/28,119,全员生产保全（Total productive maintenance,TPM),TPM包括主动

43、性和被动性的设备维护 通过适当的数据分析，预测和阻止未计划的失败设备能按照期望的速度，制造一致性和有质量的产品操作员参与进来，监测和照看设备和工作场地建立快速反应系统，支持对设备的立刻修理,http:/,2023/5/28,120,精益工具箱,价值流图 工厂四壁之间的信息流与物料流 现状价值流图 未来价值流图,工序整合 流动 拉动 改善,工具箱-标准工序-首次合格率（FPY）-5S-机器正常运作率（up time)-不同的领导层定期检查-Step Down Chart-可视性的管理-成绩单,http:/,2023/5/28,121,精益的方法PDCA,推广到其他生产线 或是部门2.工序标准化,

44、1.了解价值流2.搜集生产数据 3.根据数据找出问题 4.找出解決方案,用阶梯表追踪成效2.不同的管理层定期检查进展,1.订定执行计划 2.按计划进行3.应用合适的工具解決 问题,Plan计划,Do执行,Act推广,Check 检查,http:/,2023/5/28,122,重思5S的重要性,纪律性自律生产合格质量产品的尊严设备维护,http:/,2023/5/28,123,现状价值流图,http:/,2023/5/28,124,未来价值流图,http:/,2023/5/28,125,从材料到成品，所有设计，订货，生产和其他提供产品需要的活动都在连续的流动中进行挑战打职能部门的分野深入人心的批

45、量观念了解价值流上每一个员工的需求 使生产团队的活动流动起来，缩短从产品开发、制造、到送至客户手中所需要的时间,流动,http:/,2023/5/28,126,拉动与推动,预测不一定准确积压与库存都是浪费推动生产方式看起来效率高，但并不代表创造价值 上游工序按下游的需求，拉动生产 抛开销售预测，直接按客户实际需求生产,http:/,2023/5/28,127,谁负责执行,老板车间经理制造部副总 总裁助理价值流经理,？,http:/,2023/5/28,128,精益企业的概念,精益涵盖面很广，从原材料到生产到客户，不单单是制造部门的责任,设计 修理 制造 运输 生产管理 质量控制 采购 销售 财

46、务,持续改善人人有责,http:/,2023/5/28,129,精益对领导层的挑战,你最近一次去工厂实地考察是什么时候？你多久去一次工厂车间？你了解客户对你公司的评价吗？你知道你工厂的质量不合格率吗？你知道公司的生产效率及年库存周转率吗？你知道公司的成本及利润吗？最令你晚上睡不安稳的是什么事？,http:/,2023/5/28,130,领导层的责任,从工厂车间学会观察从客户的要求来确定价值授权给一位跨部门的价值流经理根据未来价值流图不断改善亲身参与!,http:/,2023/5/28,131,丰田供应商支持中心（TSSC）帮助美国新乡奖得主、精益模范企业改进,生产产品的提前期缩短93（从12天

47、缩短到6.5小时）在制品库存（WIP inventory）减少83，从9小时减少到1.5小时）最终成品存货量减少91（从3.05万件减少至2890件）加班时间减少50（从平均每人每周10小时减少为5小时）生产率提高87.5%（从平均每人每小时生产2.4件增加到4.5件）,http:/,2023/5/28,132,一分钟换模,为什么要实现快速换模？换模的工序分析实现一分钟换模的要领分析工序区分内部工序和外部工序标准化工序对机器进行适当改造,http:/,2023/5/28,133,Section 7思考篇,http:/,2023/5/28,134,管理者宪章,身为管理者 我要自动面对困难的挑战，

48、如不是找理由。身为管理者 我是经营者的化身，同时也是推动经营的 原动力。身为管理者 我必须使部属及组织的力量发挥到极点（让部署容易作）。身为管理者 我必须工作迅速。不浪费时间。身为管理者 我时时以数字来判断事物。身为管理者 我必须不断的自我启发。身为管理者 我必须具备创造力才能在新陈代谢生存。身为管理者 我必须积极地行动。身为管理者 我必须积极地培育部属。身为管理者 我在行动上必须具有目的意识、问题意识、价值意识。,http:/,2023/5/28,135,请你思考？,你是来解决问题的?还是你就是问题的一部分?,http:/,谨记！,改变自己比改变上司来得快!,2023/5/28,http:/

49、,136,2023/5/28,137,再发防止的作业流程图,有无制定标准,问题发生,有无遵守,了解程度,标准合理,适当分配工作,无,无,无,无,制定标准书,调查原因,教育训练,A不知;B不愿;C不能,修正标准内容,1,2,3,4,5,有,有,有,有,http:/,2023/5/28,138,企业主管基本职务与推动管理革新之作法,1)管理:(日常管理)维持现状基(水)准,保持效果.(守势职务)2)改善:(方针、目标管理)突破现状基(水)准,提升效果.(攻势职务)3)标准化:效果维持,技术储蓄.(累积职务),提高品质 提高效率 降低成本,A PC D,A PC D,A PC D,管 理,改善,改善

50、,管 理,管 理,进料不良率10%(基准)降低进料不良率5%(目标),出勤率85%(基准)提高出勤率90%(目标),现场五大任务管理,Q:Quality维持质量及改善质量 C:Cost精减费用,消除浪费,降低成本 D:Delivery遵守交货期限达成目标产量 M:Morale创造良好的工作环境与人际关系和谐的工作现场 S:Safety确保工作安全,TQM范畴,标准化,日常管理,方针与目标管理,经验累积,管理水准,管理水准,http:/,2023/5/28,139,作 业 标 准,单位：加工课研习班 编号：,http:/,2023/5/28,140,研扫机,塑胶笼,作业员,蝴蝶笼,http:/,