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1、企业现代人力资源管理与开发模式,企业战略,组织机构,职能设计,职位设置,职位分析,职位评估,人员甄选,素质评估,绩效评估,薪 酬 政 策,培 训 开 发,一、薪 酬 概 述,薪酬是企业和员工十分关心的问题,1.什 么 原 因?2.关 注 焦 点?3.如 何 管 理?,薪酬是企业和员工十分关注的课题,各类人员对薪酬看法的调查,工 资 的 界 定,“工资”指:不论名称或计算方式如何,由一位雇主对一位受雇者,为其完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务,可以货币结算。由共同协议或国家法律或条例予以确定，而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。（国际劳工组织1949年第95号公约保护工资条约第1条
2、）,员工是企业利益的重要相关者,股东,政府,社区,顾客,员工,经营者,企业生存/发展之策,共赢思维方式,赢/输不择手段,寻求自己的利益,把自己的成功建立在你失败的基础上,赢/赢(双赢)以互利为基础,寻求自己的利益,也主动考虑对方的利益,输/输损人不利己,害人害己,同归于尽,输/赢出于某种策略,心甘情愿输或无力竞争,只好认输,我赢,我输,双方关系处理的思维方式共赢思维方式共赢思维是双赢思维的延伸和扩展,不仅要相互交往的双方互利(共赢),更重要的是不以牺牲第三者(个体、整体、环境)利益为代价。,薪酬是报酬的重要组成部分,隐形报酬,报酬,外显报酬,当期薪酬,长期薪酬,固定薪资,月薪,年薪,月(季),
3、年终,绩效工资,津帖,福利与保险,利润共享,股票分红,股票期权,长期奖励,成就感,尊重感,重视感,责任感,成长/发展,隐形/外显报酬的关系,隐形/外显报酬都是对员工的投入回报;外显报酬容易计量和比较;隐形报酬不易计量和比较,它是为未来取得外显报酬创造条件,是最本质的报酬;隐形/外显报酬同样重要,不可偏废;隐形/外显报酬综合评价的结果,决定员工的满意度;隐形/外显报酬是企业文化的一种具体体现,薪酬管理的原则,兼顾的原则适应的原则激励的原则需求的原则关联的原则约束的原则和谐的原则评价的原则,薪 酬 管 理 的 内 容,薪酬管理内容,薪酬计划,薪酬政策,薪酬分析与改善,薪酬体系,薪酬水平,薪酬组合,
4、薪酬等级,薪酬控制,薪 酬 管 理 的 目 标,对内具有公平性,-薪酬与员工所担任职位及所取得的绩效相匹配,对外具有竞争性,-具有员工薪酬的科学/客观评价系统,-薪酬标准水平高于市场水平(平均水平和职位任职者价格均高于),-薪酬管理科学先进,-薪酬的激励作用显著,员工满意度高,实现薪酬管理目标,-企业领导者和员工的价值观/薪酬管理理念,-建立科学/客观的评价系统方法,-企业具有足够的支付能力,薪酬的作用,薪酬是对人力资源的投资,它将给企业带来长期的效益流薪酬是对员工的激励作用;-满足需求 保障劳动者维持生存和再生产的需求-价值体现 薪酬表示对员工的能力/努力/绩效的认同/肯定-行为导向 薪酬是
5、员工满意度的重要方面,如果缺乏足够的激励,将会导致高离职率对企业目标的影响-促进企业机制的高效运行-促进企业经济效益的提高,决定薪酬水平的三个因素,员工因素,企业领导者的策略,员工劳动所取得的绩效,员工自身的素质条件,企业的支付能力,员工所担任职位的价值,国家的政策/法律,市场劳动力的价格,企业因素,社会因素,薪 酬 总 额,概念,薪酬总额指在报告期内直接支付给员工的费用,全部员工,聘用/留用离退休人员,在岗员工,保留人事档案,外籍及港澳台人员,在岗员工薪酬总额,薪酬总额,薪资,奖励,津贴、补贴,保险福利,人 工 成 本,概念 人工成本指企业在经营生产过程中,因投入/使用人力资源而发生的全部费
6、用构成,人工成本,员工薪资总额,其他人工费用,员工住房费用,劳动保护费用,员工培训费用,员工福利费用,社会保险费用,适度人工成本,销售收入,(成本),企业盈亏平衡点A,A,B,C,盈,总成本,生产与销售量,固定费用,销售收入,亏,可变费用,.,.,.,企业人工成本构成状况,B,C,F,E,D,A,G,HIJ,A.员工薪酬占成本59.1%,E.教育费用占人工成本0.9%,C.各项保险费占人工成本17.6%,D.福利费用占人工成本8.2%,B.其他从业人员劳动报酬占人工成本4.6%,F.劳保费用占人工成本2.0%,G.住房费用占人工成本4.5%,H.工会经费占人工成本1.1%,I.招聘辞退费占人工
7、成本0.6%,J.其他费用占人工成本1.4%,2001年国有企业制造业人工成本构成情况,B,A,C,D,E,F,G,A.劳动报酬占人工成本比重,B.社会保险占人工成本比重,C.福利费用占人工成本比重,D.教育经费占人工成本比重,E.劳动保护费占人工成本比重,F.劳动报酬占人工成本比重,G.其他人工费用占人工成本比重,单位:%,薪酬管理的发展趋势,薪酬理念的转变薪酬是福利 薪酬是企业的竞争力公平优先,兼顾效率 效率优先,兼顾公平宏观调控,内部公平 市场机制,外部公平衡量劳动量贡献率 衡量劳动价值量贡献率六种工资制以职位(岗位)工资为主的基本工资制经营者年薪制高科技人员激励制股票期权制集体协商制宏
8、观调控制(工资指导线),目 前 的 薪 资 制 度,职位(岗位)技能工资制职位(岗位)绩效工资制职位(岗位)薪点工资制职位(岗位)等级工资制项目工资制,二、“三态”结构薪酬模式,“三 态”结 构 薪 酬 模 式,职位设置,职位描述,绩效评估,素质评估,职位评估,薪酬政策,薪 酬 政 策 的 框 架,“三态”结构薪酬模式要点,一个综合性的薪酬模式，它融合、吸收了以往经典薪酬体系的特点以职位薪酬为主体的结构薪酬模式充分发挥薪酬的总体功能在三个价值观理念的基础上，运用三个评估系统、方法建立三项薪酬,“三态”结构薪酬模式要点,三态机构薪酬模式建立程序,职位确定,薪酬方案,薪酬模式,素质评估,绩效考评,
9、职位评估,职位分析职位说明管理办法,职位评估系统职位职级/职档,薪酬项目组 薪酬市场调查 薪 酬 标 准 薪酬管理办法,素质评估系统 评估等级/点值 政 策 规 定,工作目标协议书 绩效考评系统 考评等级/点 值,“三态”结构薪酬 薪酬总额“三态”配置权重,1,2,3,4,劳动合同、职位说明书、工作目标协议书“三书”的关系,制 定 薪 酬 政 策,以对内具有公平性，对外具有竞争力为薪酬管理目标确定合理的薪酬总额以职位薪资为主体的“三态”结构薪资配置权重职位薪资的级别、档次及差距专项津贴的范围于幅度,薪 酬 总 额 与 配 置,某股份公司薪酬总额配置权重调查结果,（一）静态职位薪资,职 位 等
10、级 薪 资,1、主要问题职位等级薪资标准水平职位等级薪资标准差距2、设定依据职位评估结果（总点值、职别/职档）市场价位与走势职位薪资总额3、职位薪资级别/档次与标准,职位描述、职位评估、职位薪资三者的关系,职位描述,职位评估,职位评估依据,职位薪资依据,职位薪资,薪资政策：三态结构薪酬体系对具有公平性对外具有竞争力,职位说明书,职位等级,职位职级点值范围标准,评估结果排列（一）,评估结果排列（二）,某股份公司职位薪资差距调查结果,职位薪资设计方法,1职位薪点工资制职位薪资系数职位薪资系数=职位薪资总额/职位点值职位薪资标准职位薪资标准-职位薪资系数职位点值企业有多少职位，将可能有多少职位薪资标
11、准,能准确体现职位价值,但会给薪酬管理带来麻烦。,职位薪资设计方法,职位等级工资制职位评估结果归级,案例,职位薪资设计方法,职位等级工资制职位评估结果归级,职位薪资设计方法,职位等级工资制职位薪资系数 等差（等比）薪资系数 累进薪资系数职位薪资标准 职位薪资标准职位薪资系数职位点数 或 职位薪资标准（职位薪资系数职位薪资调整系数）职位点数 职位薪资调整系数技术等级系数学历系数本企业工会系数,职位薪资等级标准,案例,（二）动态绩效薪资,绩效薪资总额与配置,绩效薪资分配程序,1、公司 部门,计算公式：部门绩效薪资部门职位薪资总额MN M=公司绩效薪资总额/公司职位薪资总额 N=部门工作目标实现值/
12、3,2、部门 员工,注:(1)P=部门绩效薪资总额/部门职位薪资总额(2)Q,R,经测算确定,绩效考评等级的确定(常态分布法),3、部门 员工(点值计算法),注:(1)G=部门绩效薪资总额/部门员工考核综合总点值。(2)H=员工考评综合点值/3(3)员工不得绩效薪资的考评综合点值依薪酬政策确定,绩效薪资计算(点值计算法),例如:以年终绩效薪资分配为例,1、绩效薪资总额,2、绩效薪资分配,3、部门绩效薪资,4、部门 员工,点值计算法,(三)人态个人专项津贴,符合20:80规律,员工素质评估问题的提出,1.企业人力资源管理的职能,2.企业人力资源的层次性,企业人力资源,企业关键人才,员工素质评估问
13、题的提出,3企业四种类型关键人才研究型人才例产品开发,设计管理型人才例企业管理、市场营销、规划与策划、HRM工程型人才例现场管理、施工技术技能型人才例生产、服务操作4企业人力资源质量管理/有效性TQM的四项基本原则 质量定义符合要求 质量体系预防 执行标准零缺陷 质量衡量不符合要求代价,员工素质评估问题的提出,5企业人力资源管理质量/有效性企业关键人才流的代价,运作成本,不符合要求的代价,符合要求的代价,流失人员带走了什么?补充人员的费用?适应期对工作影响程度?对现有人员的潜在影响?,关键人才流失,员工素质评估问题的提出,5企业人力资源管理质量/有效性 员工更替成本,员工更替成本,解雇成本,适
14、应成本,招聘成本,招聘费用,考核费用,录用费用,管理费用,入门教育,工作适应,技能培训,经验积累,辞职补贴,效率损失,职位空缺,管理费用,员工素质评估问题的提出,6吸引/留住人才的途径/方法,7企业吸引求职者应聘的因素,薪资18.84%,企业品牌28.37%,福利津贴10.23%,其他2.97%,工作培训11.86%,工作环境13.95%,企业文化13.95%,员工素质评估问题的提出,员工素质评估问题的提出,8企业留住员工的因素,薪资19.15%,企业品牌17.02%,福利津贴12.77%,其他3.78%,工作培训15.13%,工作环境15.6%,配发股票0.47%,企业文化16.08%,结论
15、:薪酬福利是员工留任的主要因素,员工素质评估目的与作用,建立员工个人专项津贴机制吸引和留住企业所需要的高素质人力资源决定个人专项津贴给付及额度,评 估 因 素 与 界 定,评 估 标 准,某股份公司素质评估因素权重配置调查结果,评 估 标 准,商业秘密的界定,商业秘密，是值不为公众所知悉，能为权利人带来经济利益，具有实用性质，并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。摘自反不正当竞争法,企业商业秘密,技术秘密,经营秘密,管理秘密,技术1,技术2,技术3,客户信息,营销信息,成本信息,人事政策,薪酬政策,发展政策,企业保密制度,管理政策体系,企业培训体系,竞争避止合同,制度保密,价值认同,法律
16、保证,评 估 标 准,评 估 标 准（续一）,评 估 标 准（续二）,员工素质评估程序,直接主管提名，填写员工素质事实表主管副总经理审核行政人事部审核汇总组建评估组，进行员工素质评估系统培训评估组实施评估，建立评估结果等级评估结果等级确认与实施,员工素质评估流程图,员工素质评估,直接主管提名,主管副总经理审核,退回,专项津贴计发,行政人事部审核汇总,评估组,评估,总经理签批,不予支持,员工素质评估组构成,条件 熟悉企业经营管理职能分解 熟悉企业工作流程和各层次员工情况 具有客观、公正，不持偏见的心态职责 接受员工素质评估系统培训 按评估标准，对各主管推荐提名的员工实施评估 确定评估总分值并转换
17、为相应等级成员 评估组通常由企业总经理、主管各部门的副总经理和人力资源部门领导为主体组成,对评估者的提示要点,1、局外思维跳出在企业中现任职位角色，我是评估员；2、中性心态持有客观、公正、全局的观念，不持本位、偏见；3、人态评估评估对象是具有企业核心素质的员工；4、掌握尺度采用同一尺度评估所有的评估对象，宽严一致；5、评估分析历史经验（熟悉企业经营与管理）、判断尺度（对评估因素界定的理解）、悟性反映（定性分析的内涵，由表及里）三要素的整合；6、评估计量评估因素程度时，如遇有在两个层次之间的情况，可采用1/2的办法计量；7、争议确定采用沟通式评估法，评估出现争议，经商讨又不能取得一致时，采用平均
18、值；8、结果确认评估结果报告企业最高领导人认定，他可微调。,员工素质评估方法,沟通式评估法推举记录员1名评估组成员相互沟通，达成共识应用员工素质评估结果表，记录评估结果等级及意见总经理签批独立式评估法评估组成员，应用员工素质评估记录表，对同一员工分别、独立地进行评估行政人事部，应用员工素质评估结果汇总表，汇总评估结果的平均值总经理签批,员工素质事实表,审核者,审核意见,签字,日期,支持/退回,员工素质评估记录表,员工素质评估结果表,专 项 津 贴 标 准,个人专项津贴相关政策,员工素质评估系统，用于决定个人专项津贴支付及支付额度。依据人才市场价位，确定个人专项津贴支付额度。个人专项津贴是高于职
19、位等级薪资的津贴，它不是职位等级薪资标准的构成部分。享受个人专项津贴的员工，应接受年度的重新评估，其个人专项津贴会因年审结果而加、减或收回。,员工素质事实表,审核者：技术部经理,审核意见,签字,日期,事实（）实，推荐评审 沈剑 2001/08/28,员工素质评估结果表,员工素质评估结果表(续),三态结构薪资员工实现可能性的分析,薪酬管理流程,国家法规/政策,人 力 计 划,企业经营策略,市 场 价 位,薪酬计划/制度公平性竞 争性总额预算政策/制度,薪酬体系体系选择薪酬结构结构配比特殊薪酬,运行系统/方法职位评估 系统绩效考评 系统核心素质 评估系统各类补贴 办法,职位评估职位评估组职位评估系
20、统应用培训,绩效考评绩效考评系统考评者绩效考评系统应用培训,核心素质评估核心素质 评估组核心素质评估系统应用培训,评价改善与企业经营 战略一致性公平性/竞争性调整改善意见,效果分析人工成本核算薪资标准/差距结构配比运行系统/方法员工满意度,薪资变更变更幅度实施方案方案运行,薪资计发计发形式标准薪资各类补贴代扣代交项目,薪酬统计明帐登录统计报表统计分析,职位薪资等级标准,绩效薪资等级标准,津贴标准,呈报,职级/职档,等级/点值,等级/点值,薪酬管理办法要点,薪酬结构薪酬标准薪酬计算薪酬支付免扣薪资假日薪资扣除超时工作薪资出任薪资薪资变更离退休养老金,薪 资 支 付,1、用什么支付货币人民币2、用什么形式支付计时工资 年薪、月薪、周薪、小时工资浮动工资销售提成技术成果奖励3、用什么方法支付委托银行代发不公开与公开,三态结构薪酬模式实施的条件,1、高层领导的策略与决心2、各级主管和员工对薪酬模式理念的理解与认同3、合格的职位人员到位4、建立薪酬管理系统与制度5、制定过渡性的实施规定与细则6、具有足够地支付能力,
