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1、企业内部环境分析,巨人集团案例分析 巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。这样一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其原因，管理当局的战略决策失误是很重要的一个方面。该企业在1993年以前，其经营状况是非常乐观的，但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的管理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两
2、个全新的产业展开大规模投入。,到了1994年，巨人集团管理当局已经意识到集团内部存在的种种隐患：创业激情基本消失了；出现了大锅饭现象；管理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。但管理当局还是回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的发展和扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，这样的投入带来了短暂的效益，可很快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员管理失控；产品供应链和销售链脱节等。针对此问题，企业管理当局进行了整顿，但是未能从根本上扭转局面，最终全线崩溃。巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算
3、。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。,总结巨人集团失败的经验教训，其计划过程失控也是主要原因，主要表现在：计划动因不明确；计划非理性，试图超越规范；过程失控，如计划制定较为粗放，计划执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，计划柔性不足，在市场状况即企业经营状况发生变化时缺乏对策，企业原有经营管理模式及经营管理层的经营理念与计划不匹配，人才的压力也是导致计划失控的原因之一等。,青岛海尔集团案例分析 在1984年海尔集团曾一度亏损147万元，濒临破产倒闭，可是经过了18年的奋斗，到2001年海尔集团
4、实现全球营业额超过600亿元人民币。目前，海尔集团在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过IS09001国际质保体系认证和国内首家通过IS014001认证的家电企业，也是中国第一个列入美国UL认证名录的企业，并通过了欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。2000年5月海尔集团还被美国著名的科尔尼管理咨询公司和美国财富杂志社评为全球“最佳营运公司”。海尔集团能够在这么短的时间里取得如此的成就，其成功的经验是很多的，但是其中很重要的一个因素是海尔集团有非常健全的内部控制制度，而内部控制中的环境
5、控制起到了重要的作用。,首先，海尔集团的管理当局重视基础管理，有不断地组织变革的思想，注意把市场竞争机制引入企业内部，注重学习美国式的开放创新、个性舒展与日本的吃苦耐劳、团队精神，并将其与中国的传统思想创造性地结合起来，逐步形成了独具魅力的海尔管理体系，如实行OEC账表化管理，做到“日事日毕，日清日高，事事有人管，人人都管事，管人凭业绩，管事凭考核；坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，以法治厂，无一例外”。其次，人事政策合理和有效。在企业的内部控制中人的因素是至关重要的。海尔集团通过实践，制定出了合理的员工聘用机制、考核机制、激励机制等。其用人的原则是：充分发挥人的潜能，让每个人不仅能
6、感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。海尔实行管理人员公开招聘，竞争上岗；对于在岗的干部每月考评一次，根据考评结果进行选拔上岗或淘汰降职；而工资的发放则分档进行，计效联酬等方法。,第三，有合理的组织结构及明确的职责划分方法。海尔的管理当局认为合理的组织结构能够保证企业内部控制活动的有效进行。海尔集团从1984年开始，经历了几次重大的机构调整，从直线职能式管理经过矩阵结构管理到“市场链”管理，最终形成了责权明确的四个层次的管理体系，各个层次各负其责，形成了各部门、各单位之间相互联系，相互制约的内部控制体系。通过以上两个典型案例可以看出，巨人集团失败的原因很大程度上是因
7、为企业内部战略决策的失控，尤其是控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和经营方式的失误造成的；而海尔集团的成功经验也在于企业管理当局的经营风格、文化理念及先进的管理方法等。,总之，目前我国很多企业控制环境的现状是不容乐观的。存在的主要问题有：第一，公司治理结构不完善。如股东大会不能发挥应有的作用，“一股独大”的现象比较普遍，独立董事不独立，“内部人控制”问题严重，监事会的功能有限，内部审计职能未能充分体现，经营者的约束机制和激励机制不健全等；第二，不注重人力资源的有效利用，缺乏良好的人力资源政策，不能激发员工的积极性。第三，组织结构和职责权限不明确。机构臃肿，人浮于事的现象严重。第四，对企业
8、的监督不力。如上所述，很多企业的内部审计机构形同虚设，未能发挥应有的职能作用，而债权人对企业的监控作用也很小等，因此造成一些企业看似有健全的内部控制制度，但是对企业效益的提高却很难发挥作用。,内部条件分析和外部环境分析在战略制定过程中是同样重要的。如果说外部环境分析的结果明确了企业可能的选择，即可能做什么，那么内部条件分析的结果则明确了企业能够做什么。,一、企业内部环境分析的必要性,识别评价预测,企业内部环境是指企业能够加以控制的因素。企业在战略目标制定以及战略选择的过程中必须要做到知己知彼，才能取得最终的胜利。因此，企业不仅要对外部环境进行客观的分析，也要对企业的内部条件加以正确的估计。企业
9、内部环境分析的目的就是通过对企业资源和能力的分析，找出自身的优势和弱点，特别是明确作为企业竞争优势根源和基础的特异能力。独特资源、独特能力、成功关键因素,二、企业内部环境分析过的内容,（一）分析的过程 识别评价预测识别：营销，财务，技术，生产，会计、管理；评价：与行业标准或竞争对手比较，或与历史比较；预测：确定竞争优势与不足,（二）分析的内容1.企业的资源优势和劣势是什么？2.企业的价格和成本是否具有竞争力？3.企业相对于对手的竞争地位如何？4.企业面临的战略性问题是什么?,识别资源劣势与竞争劣势,劣势是企业所缺乏的或做得不好的方面，使得企业处于某种不利状况资源劣势与以下因素有关：缺乏技术、诀
10、窍或技能缺乏重要的物质性资产、组织的或无形资产缺乏关键领域的能力,问题：什么是企业的优势劣势、机遇威胁?,战略的制定 必须适应以下两点：企业的资源优势与劣势企业面临的外部机遇与威胁,SWOT 分析的主要方面,战略运行状况的主要指标,市场份额趋势利润率趋势净利润、投资收益率趋势销售增长趋势股票价格和股东价值趋势企业形象和声誉技术、质量等方面的领导作用竞争优势与劣势,价值链分析,一、价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值成本，就能盈利；企业所创造
11、的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。,价值链由迈克尔波特1985年提出大体分为支持性活动和主体活动。,原料供应,生产加工,成品储运,市场营运,售后服务,采 购 管 理,人力资源管理,企业基础结构（财务、计划等）,技 术 开 发,支持活动,主 体 活 动,利润,利润,二、企业价值链的构成,一条典型的企业价值链,三、企业价值链与产业价值链,上游价值链,企业自身价值链,下游价值链,企业内部从事的活动、成本和利润,价值链的例子,伐木搬运纸浆制造造纸印刷和出版,造纸业,价值链的例子,零部件制造装配批发零售,家电行业,企业
12、的价值链,供应商价值链,顾客价值链,经销渠道价值链,原材料输入（木材、钢铁）,中间品预处理（木材厂、五金厂、制革厂）,零售商（家具店）,家具生产商,运输,仓储,运输,运输,仓储,仓储,家具厂商的纵向产业链,四、构造企业价值链,构造企业价值链：根据价值链分析的目的，以及自已的生产经营特点，将进行的每一项活动进行分解。分解的适宜程度：有不同的经济含义；对差异化有巨大的潜在影响；在成本上表现为一个较大的份额或不断增长的份额。,按一般工艺流程进行结果能让管理者从分析中得到直观的判断。,五、价值链分析,（一）关键活动的成本标杆学习P98（二）获得成本竞争力的战略选择,（一）关键活动的成本标杆学习,比较不
13、同企业从事的价值链活动：采购原材料支付供应商库存管理培训员工处理薪水向市场推销新产品质量控制处理并运输顾客定货,标杆管理的目的,判断企业从事价值链活动是否高效理解从事某项活动的最佳方法 判断成本是否能够与竞争对手相比 学习如何取得低成本采取行动提高成本竞争力,（二）获得成本竞争力的战略选择,1、对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势：通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。尝试使用成本更低的替代品。尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。,2、对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势,促使分销商和其他前向
14、渠道减少利润。同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。,3、对存在于企业内部的成本劣势,简化高成本活动的经营和运作。再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动因素的管理。通过改造价值链消除某些产生成本的活动。对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。,分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技
15、术、计算机控制系统等。围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势。,从价值链分析到竞争优势,企业可以通过管理其价值链来创造竞争优势：以具有竞争价值的方式整合员工的知识和技能发挥学习和经验的经济性协调各项相关活动以建立竞争能力在价值链活动中建立达到顾客满意或市场成功的主要技能,问题1:企业的竞争地位如何？,如果继续目前的战略，企业的地位将会改善还是恶化？企业相对于对手在每种关键成功因素上的强弱对比。企业是否具有持续的竞争优势和或劣势？企业能否有效防御：行业的驱动力量竞争压力对手的预期行动,评价
16、企业相对于竞争对手的竞争优势,1.罗列行业的主要成功因素以及其他衡量竞争优势的因素2.利用等级1-10（1弱，10强）给每个企业与其竞争对手的每种因素进行评分3决定使用加权或非加权评分系统4、总结各种分值，得到各个竞争对手的总体竞争实力5.判断企业是否具有竞争优势,一种非加权的竞争能力评价方法,关键成功因素或竞争力度量指标,质量/产品业绩,品牌/形象,制造能力,技术技能,经销商网络,新产品创新,财务资源,相对成本地位,顾客服务能力,总体优势分值,ABC公司,对手1,对手 2,8,5,10,8,7,10,2,10,4,10,1,7,9,4,10,9,4,10,5,10,7,5,10,3,5,7,
17、10,61,58,71,对手 3,1,1,5,3,5,5,3,1,1,25,对手 4,6,6,1,8,1,1,1,4,4,32,等级分值:1=非常弱;10=非常强,一种加权的竞争力评价,关键的成功要素,质量/产品性能,品牌,制造能力,技术技能,经销商网络,新产品创新,财务资源,相对成本地位,顾客服务能力,对手 1,对手 2,5/0.50,10/1.00,7/0.70,10/1.00,10/1.00,4/0.40,1/0.05,7/0.35,4/0.20,10/0.50,4/0.20,10/0.50,10/1.00,7/0.70,10/3.50,3/1.05,7/1.05,10/1.50,ABC
18、 公司,8/0.80,8/0.80,2/0.20,10/0.50,9/0.45,9/0.45,5/0.50,5/1.75,5/0.75,对手 3,1/0.10,1/0.10,5/0.50,3/0.15,5/0.25,5/0.25,3/0.30,1/0.35,1/0.15,对手 4,6/0.60,6/0.60,1/0.10,8/0.40,1/0.05,1/0.05,1/0.10,4/1.40,4/1.60,权重,0.10,0.10,0.10,0.05,0.05,0.05,0.10,0.35,0.15,等级分值:1=非常弱;10=非常强,问题2:企业面临哪些战略性问题,企业管理者应该关心什么？要求
19、战略性思考：行业和竞争条件的变化企业的资源优势与劣势以及其竞争地位好的战略必须解决任何战略性问题!,识别战略性问题,目前战略是否足够应对竞争压力和行业驱动力量?战略是否与行业关键成功要素匹配？企业是否需要新的或不同的资源优势和竞争能力？目前战略是否能够防范外部资源的不足？企业是否易受竞争攻击?目前战略的优势与劣势？,亚当斯密（ADAM SMITH）1776年发表国富论：核心-市场与分工,“如果一名工人没有受过专门的训练，恐怕工作一天也难以制造出一枚针来。如果希望他每天制造20枚针那就更不可能了。如果把制针程序分为若干项目，每一项就都变成一门特殊的工作了。一个人担任抽线工作，另一个人专门拉直，第
20、三个人负责剪断，第四个人进行磨尖，第五个人在另一头上打孔并磨角。这样一来，平均一个人，每天可以生产48,000枚针，生产效率提高的幅度是相当惊人的。”,六、核心竞争能力分析,（一）核心竞争能力的含义1990年，美国战略管理学者普拉哈雷德(C.K.Prahalad)和英国的哈梅尔(Gary.Hamel)在美国哈佛商业评论上发表了论公司核心能力一文中提出来的.1、公司是能力的组合2、核心能力就是公司中有独特价值的资源，可获得竞争优势，且不会随着使用而递减。,核心能力（core competencies）是组织内的积累性学识，尤其是关于如何协调各种生产技能和整合多种技术流的知识。,本书的定义:某一企
21、业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。,核心竞争能力至少具有三个方面的涵义：核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得竞争优势。核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性；另一方面又使核心能力具有一定的刚性(Leonard-Barton，2000),核心竞争能力的例子,夏普平面显示技术方面的专有技术 丰田汽车低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场的周期 英特尔设计和制造高性能的微处理器的能力Motorola零缺陷制造手机,花边饼干是核心竞争能力吗？,一家国际性食品制造公司的高层管理者们正
22、在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说到：“我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经做出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢整齐常规的皱褶。我们刚刚投资100万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。”,在随后的讨论中，大家逐渐发现，该管理者的讲话至少有三个错误。,首先，他在考虑战略时，主要考虑的是最终用户，而事实上公司应该把食品零售商店作为“竞争对手”，原因是这些零售
23、点出售本店品牌的自制商品但是，如果这些控制着50%的饼干分销市场的大型零售商店不存放公司的产品，公司的产品就永远不能到达消费者手里。消费者当然是非常重要的，但是公司战略型客户却是零售商；然而，该业务单位却没有针对零售商的竞争优势战略。,其次，后来发现该业务单位对客户需求的识别是建立在一个事先规定了某些饼干特征的调查上的基础的（其中一项饼干特征就是“常规皱褶”）。这位负责质量保证的管理者的同事认为，“消费者在由研发部门人员设计出的想法旁的方格中进行选项打勾”的事实不能作为制定战略的基础，更不用说作出大笔投资的决定了。第三，在受到质疑时，该管理者不得不承认，无法阻止竞争对手购买类似设备并生产出同样
24、质量的饼干；如果该业务单位有什么竞争优势的话尽管这一点值得怀疑那也是易于模仿的战略优势。,核心竞争能力是：核心能力的载体是企业整体，而不是某个部门或行业领域；核心能力是从企业过去的成长历程中积累产生的，而不是通过交易获得的；核心能力的关键在“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；核心能力的存在形态基本上是结构性的，隐性的，而非要素性的，显性的。,核心竞争能力不是：不是“资产”，不出现在资产负债表上；不局限于个别产品，而是可打开多种产品潜在市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是“必要的”能力，也不是已经“普及的”能力；不
25、是固定不变的；不易为某个人或某小组掌握。,核心竞争能力的评估 我们的技能是否真的卓越？我们怎样保持卓越性？核心能力能产生多大的价值？核心能力是我们价值商品的一部分吗？普氏的论述,高度可持续性(竞争对手难以模仿),低转移性(公司本身很难在新的环境下复制自己),最有价值的能力 最难转移。,核心能力:-复杂-内在性-公司特征-嵌入行动系统-通过组织传递,核心竞争能力的两面性,核心竞争能力转移中的难点,举例：欧洲的林肯电气“危机的根本原因是包括我在内的林肯领导对公司能力和体制日益增长的过度自信。我们一直在夸耀我们独特的文化和激励机制，以及对公司忠诚、有技能的员工是林肯竞争优势的主要来源。我们假设激励机
26、制和文化能转移到海外，能快速培训出相同素质的员工。”Donald Hasting,林肯的前任CEO（1999年5-6月份的HBR）,（二）核心竞争能力的特征,1、独特性2、扩散性3、增值性4、可变性,核心竞争能力树,核心竞争能力,核心产品,各业务单位,最 终 产 品,（三）核心竞争能力、核心产品与最终产品,微缩化是索尼公司的核心竞争能力，它包括一系列的核心技术，如微处理器、微型电源、电动力系统、便捷装置以及相关制造系统；微缩化还需要诸如“用户友好”、“兼容”等方面的计算机知识与技术理解以及对其产品生命周期规律的深刻把握等等。,七、核心竞争能力的管理,（一）找出现有的核心竞争力（二）制定获取核心
27、竞争能力的计划（三）培养新的核心竞争能力P（四）核心竞争能力的部署（五）保持核心竞争能力,新核心竞争力现有的,10年后领先为了保持并扩大市场份额，需要哪些核心竞争力,大商机参与未来最诱人的市场、需要培育哪些新的核心竞争力,填补空白通过利用现有的核心竞争力，提高企业在现有市场中地位的机会是什么？,空白领域通过创造性地重新部署或重组合现有的核心竞争力，企业能够创造的新产品是什么,现有的产品或服务范畴新的,（三）培养新的核心竞争力,建立领先的核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。培养新的核心竞争力的方法
28、P集中法 借用法 收购法融合法重复法,（四）核心竞争力的部署,1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。可以对与企业核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略；或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与核心竞争能力关系不大的活动采取外包策略。2、在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。3、核心竞争能力的内部扩散。,（五）保持核心竞争力,1、核心竞争能力丧失的原因：核心竞争能力携带者的流失。与其他企业的合作。放弃某些经营业务。核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备
29、的能力,2、保护核心竞争能力的措施：,加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。自行设计和生产核心产品。谨慎处理某些经营不善的业务。加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。,八、SWOT分析,（一)SWOT模型简介1971年肯尼思.R.安德鲁在他的公司战略的概念中正式提出SWOT矩阵模型,，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解
30、公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。,（二）SWOT模型优点,1、结构化2、系统化3、分析直观、使用方便,（三）SWOT模型隐含的假设,1、内外区分 2、利害区分的假定3、静态分析的假定,（四）SWOT分析步骤,1、分析环境因素 2、构造SWOT矩阵 3、制定行动计划,（五）SWOT的缺陷,1、SWOT对企业制定长期战略提供参考存在缺陷2、SWOT模型很难将几个复杂的情况表现出来3、SWOT的隐含假定的局限性（1）内外区分 SWOT的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一，而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联系，并籍此形成企业的战略，显然是危险的，而
31、且在实践中已经证明是难以操作的。企业的外部变化导致企业优势的改变，这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性。换句话说，内外环境的分割只是分析的便利，而不是企业的实际。,2、利害区分的假定 对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。从测量的角度看，对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体，优势和劣势的相对性和程度性要求使用 SWOT分析采用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。然而，对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。例如，优势是与企业自身历史、预先计划、竞争对手比较有优势，还是与顾客需求的情况比较有优势?企业更多地是采用历史和竞争标准来测量自己的优势，而对劣势常常采用计划标准。虽然企业采用的评价步骤类似，但是并没有统一的标准，评价具有两面性。,3、静态分析的假定 SWOT分析对制定涉及产业演化和能力演化的跨期发展战略帮助不多。SWOT分析隐含着对人理性能力的自信，机械的内外匹配战略忽略了内外匹配往往是一个试探和学习的过程。,六、SWOT模型的局限,1、不能量化处理问题2、SWOT模型分析法受制于目标和条件的限制，静态的同质化的比较，不能进行动态因素相互转化的比较分析；3、受限于理论思想。,
