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1、生产计划与运作管理,用友软件：胡岸君,计划管理概述,1、企业的不同计划及其相互关系 2、三种主要的生产计划,生产运作计划的概念,根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存水平等问题预先所进行的考虑和安排,不同层次计划的特点,企业各种计划之间的关系,生产计划管理的全貌,生产计划管理的流程,生产计划,销售订单及预测单,MPS计算,MRP计算,采购、生产、委外建议规划量,下达委外订单,下达生产订单,生产派工,工序转移,工序在制状况表,工序完工状况表,工序异常状况表,生产完工状况,生产缺料分析,生产订单列表,生产备料,生产进度追踪表,生
2、产订单完工情况表,MRP生产计划执行情况分析,生产在制品查询,生产统计报告,下达采购订单,几种主要的生产计划（1）综合计划(生产大纲),对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量所作的大致性描述产品：以系列为单位时间跨度：年、几年计划时间单位：月、双月、季,几种主要的生产计划（2）主生产计划(MPS),确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段内的生产数量最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品计划时间单位：周(旬、日、月),几种主要的生产计划（3）物料需求计划,相关需求物料的采购与生产计划相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料和零部件,案例,自动设备,检测,插件1,插件2,插件3,焊接,组装
3、1,组装2,包装,1臂间距,极少数自动设备,2H工位轮换（多技能）,多数手工作业面向生产线,自主质量改进,中间在库0，一位停整线停,松下电器大坂收音机工厂组装线,自动插件,几种主要的生产计划（4）生产排程计划,现代生产组织系统,全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动,TQM精益质量保证,柔性生产系统,现代IE运用,生产与物流规划,TPM全面设备维护,产品开发设计系统,均衡化同步化,精益工厂挑战七零极限目标,所需主要信息和来源,综合计划的制定程序,运作管理基本理论和知识体系,1.1 企业运作活动与运作管理的基本概念1.2 企业运作管理的决策范围与知识体系1.3 企业运作管理的目标和基本问题1.
4、4 传统运作管理与现代运作管理的区别1.5 运作管理在企业管理中的作用和地位1.6 运作管理与企业其它职能管理之间的关系,企业运作活动的基本概念,产出产品服务,投入人力物料设备技术信息能源土地,变换过程,1,2,3,4,5,企业运作管理的使命,企业运作管理的目标,企业运作管理的基本问题,运作管理在企业管理中的作用和地位,运作是企业创造价值的主要环节企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上,运作管理与企业其它职能管理之间的关系,运作管理知识体系的发展过程及其动因分析,2.1 企业运作管理知识体系的发展过程2.2企业环境变化与运作
5、管理知识体系发展 之间的关系2.3 生产方式的演进及其发展动因分析2.4 生产方式的变革及其竞争动因分析2.5 企业竞争动因对运作管理知识体系发展的促进作用,运作管理知识体系的发展过程,泰勒的科学管理法福特制(零部件互换原理；作业单纯化原理；移动装配法）日程计划库存管理统计质量控制(经典生产管理学),OR在生产管理中的应用各个单项管理分支的建立生产系统的选择、设计和改造生产系统综合管理论（MRPII，JIT，OPT）生产管理理论在非制造业的运用运作管理信息技术给生产运作管理带来的变革(ERP,供应链管理,敏捷制造,大规模定制),企业环境变化与运作管理知识体系发展之间的关系,生产方式的演进及其发
6、展动因分析,手工生产,大量生产,精益生产,集成制造,敏捷制造,大规模定制,绿色生产,电气化、机械化,从卖方市场到买方市场,自动化技术、IT,基于时间的竞争,市场需求多样化,重新认识自然资源、企业的社会责任,生产方式的变革及其竞争动因分析,大量生产,精细生产,计算机集成制造,敏捷制造,大规模定制,绿色制造,面向不同行业、不同生产方式的运作管理方法和管理技术,3.1 生产类型的不同划分及主要管理特点3.2 不同生产类型管理特点的进一步分析3.3 面向不同生产方式的管理技术3.4 选择适用的管理方法和管理技术,生产类型的不同划分,不同生产类型的主要管理特点,不同生产类型管理特点的进一步分析,面向不同
7、生产方式的管理技术,选择适用的管理方法和管理技术,表36 不同生产类型所适用的主要管理方法和管理技术,工艺特征,企业的生产类型划分,什么是离散制造,其加工任务以批量的方式通过不同的加工单元，每一批可能有不同的工艺路线，生产过程被设计为能够加工更宽范围的产品，设备位置固定，设备用途多样。,典型的企业为机械、塑胶、五金、电子元器件制造及部分化工类下游的企业,T型企业,离散制造的特点是什么？,用于排队、计划、等待的时间占整个加工周期的80%，过程控制复杂多变,存在两个明显的阶段：制造装配交货状况差：有很早和很晚两种情况（例如，40%偏早，20%准时，40%偏晚）制造过程的加班与赶工现象随机发生而且频
8、繁通用零件占支配地位哪些零件（甚至是部装产品）用来完成哪个定单安排得很晚大批量制造在制造与装配之间存在大量的库存产品、BOM、工艺等多且经常变化；设备和工人必须足够灵活地执行变化的工作，机器和工作中心通常按照功能分组；生产周期通常很长；能力需求依靠每个产品的组合建立，并且很难预测,离散型企业问题产生的原因,企图通过增加成品和半成品库存的数量和种类改善交货状况。提高效率和节省运费的驱使。破坏了根据交货要求和定单进行装配的目标。破坏了根据需求预测进行采购和制造的目标。人为地对部装或（和）总装领部件进行错误地配置。,离散型企业痛点,交货状况差，订单变幻频繁。齐套性差、生产计划无权威性。原材料库存、在
9、制品库存、大量积压。急、插单现象较多。,什么是流程制造,设备和操作工通常处理一个标准的、不间断的物流，在每一个生产过程中，操作工通常执行相同的工作，流程制造通常被称为大规模生产。工厂的布置（机器、工作台、装配线等等的排列）更符合生产流程。,流程生产：物流是连续的不间断的，典型的企业如化工、石油制品的加工，纺织类企业，通常通过管道传输物料,V型企业,流程制造的特点是什么？,生产控制更专注于过程的稳定性和物料的连续性，因为工作流程是自动的，实施和控制相对简单，但对设备管理要求较高。,与原材料种类相比，最终产品的种类很多 产品的加工顺序和工艺基本相同 设备一般是资金密集型的而且高度专业化 加工路线数
10、量有限 通常每个零件每次只占用一种资源 倾向于在少量的时间里进行大量生产 设备总的利用水平唯一受限于库存大小 工艺的显著变化需要大量的投资,流程型企业产生问题原因,因为企业是资本密集型的而且生产准备时间很长，所以批量很大为了获得高水平的利用率，原材料过早地向生产部门发放管理人员用劳动利用率和设备利用率作为绩效衡量指标不同的加工任务合在一块儿，或成组生产以获得较大的生产批量瓶颈要匆匆忙忙完成大量工作,流程型企业痛点,成品库存过于庞大。顾客服务或交货状况很差，缺乏弹性。生产管理人员抱怨需求经常变化。销售经理抱怨制造部门反应太慢。部门之间经常发生冲突。生产提前期不可预测。,什么是项目制造,应用在大的
11、通常不重复的，物料或者结构需要客户化定制的（engineer-to-order）产品中。这种类型的加工过程是高度灵活并且能够处理更宽范围的产品设计和设计改变。产品制造过程通常使用固定位置类型的布局。,典型的企业有轮船、飞机、火箭、卫星等的制造,波音767的装配车间,A型企业,项目制造的特点是什么？,产品的设计通常在项目开发过程中进行。生产周期很长，生产数量很少；需要制造、市场、采购和工程方面的协调。需要设计、工程人员更多的参与。零部件库存大量存在，但有些零件严重短缺。瓶颈出现的位置不固定。抱怨需求发生变化，导致工厂混乱和供应不良。运作费用（特别是计划外加班费）令人头疼。,项目型企业特点,相对较
12、少的零件要用到瓶颈（次瓶颈）资源。装配作业的工人抱怨零件短缺与不匹配。人们把问题归结为零件缺乏。加工路线变化很大，有些零件可能需要50道工序，而另一些零件只需要几道工序。零件与特定的最终产品相对应。,项目型企业问题出现原因,瓶颈出现的位置发生变化。设备利用率不均衡。经常加班。装配所需的各种零件不能同时具备，装配作业经常缺乏装配产品所需的零件。经常仓促地加工短缺的零件。,项目型企业的痛点,设备利用率低，瓶颈资源经常发生飘移。计划外加班太多。零部件齐套性差。生产过程缺乏控制,怎样确定一个企业的生产类型？,结合各种类型的特点来分析分车间考虑，而不是分企业考虑不同的车间可能有不同的组织方式随着标准化程度的提高和先进设备的引进，生产组织方式可能发生变化根据其业务处理方式分析如何领料，何时入库，如何安排生产，如何统计车间数据如何下达和更改生产任务,现实中的企业，几乎很难发现单一的离散型和单一的流程型，而体现出的往往是一种混合型。,谢 谢,提问与交流,胡岸君：Mail：,
