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1、第六章,员工职业生涯管理,第一节 基本理论,一，职业生涯管理的定义1，职业生涯：一个人一生工作所经历所包括的一系列活动和行为，包括外职业生涯和内职业生涯两方面2，职业生涯管理：企业通过帮助员工制定职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动,二、职业选择的要素职业技能择业意向职业信息职业岗位三、影响职业生涯的因素：教育因素个人因素家庭因素组织因素社会因素,四、职业发展阶段 职业预备期、职业初期、职业中期、职业后期五、职业发展途径：纵向职业发展途径、横向职业发展途径、网状职业发展途径和双重职业发展途径六、职业生涯设计1、设计的方法：自我设计、上级主管辅助设计、专家咨询法2、设计的步骤：员工自我评
2、价、职业发展计划评估、选择职业、设定职业生涯目标、职业生涯发展途径的选择、制定行动计划、评估与调整,第二节、员工职业发展的管理,一、内部职业变动的方式:工作轮换、晋升、降职、停滞、解雇和辞职二、职业锚理论 一个人进行职业选择时始终不会放弃的东西或价值观。职业锚是人们选择和发展自己的职业时所围绕的核心。,职业锚理论,职业性向及职业类型分类（霍兰德）,实际型,常规型,开拓型,社会型,艺术型,研究型,拥有创造或机械方面的能力，喜欢与实体、机器、工具、动植物在一起工作或户外工作,喜欢观察、学习、研究、分析、评估或解决问题,喜欢和资料在一起工作，拥有事务或数值能力，在别人的指示下，完成各种细节事项,喜欢
3、和人在一起的工作基于组织或经济收益去影响说服人们或从事任务的执行、领导或管理,拥有艺术、创新或直觉上的能力，喜欢在非结构性的环境下工作，发挥他们的想象力与创造力,喜欢和人在一起工作告知、唤醒、训练、帮助、培养他们，具有言谈上的能力技巧,三、员工职业生涯管理1、员工职业生涯管理理念的变化2、员工职业生涯管理中各种角色的承担3、员工职业发展与组织发展的匹配过程,1.最初进入这个组织；2.从专才逐步转变为通才；3.从技术工作向管理工作转变；4.从只关心工作，到更关心家庭问题的转变；5.从“垂直上升”到“水平飞行”的转变；6.从全时工作到部分时间工作直至退休的转变。,员工职业生涯的一般规律,职业生涯设
4、计,个人职业计划：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。（企业）职业计划：也叫职业管理，即企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。,我想往哪一路线发展？价值、理想、成就动机、兴趣,我适合往哪一路线发展？智慧、技能、情商、学历、性格,我可以往哪一路线发展？组织环境、社会环境、经济环境、政治环境,自己的人生目标分析,自己与他人的优劣分析,挑战与机会分析,目标取向,机会取向,能力取向,职业趋向,生涯路线确定！,员工个人职业生涯设计,职业生涯建议,审慎选
5、择第一项职务了解权力结构获得对组织资源的控制不要在最初的职务上停留太久找个导师在组织内部保持流动性考虑横向发展,对个人,职业生涯建议,不要轻易进行工作流动注意培养自己的职业能力建立恰当的社会关系有长远的职业眼光,对个人,职业管理的主要内容,员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业发展的要求和目标进行分析和评估。组织对员工个人能力和潜力的评估。企业组织及时地提供在本组织内职业发展的有关信息，给予公平竞争的机会。提供职业咨询,对组织,职业管理侧重点,初期（介入阶段）：促进雇员的组织化早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作中期（成熟阶段）训练中年员工去帮助年轻员工解决或防止中年员工的知识老化
6、问题晚期（老年）：破除偏见,对组织,帮助员工实现职业计划,招聘中注意职业兴趣提供一定的工作轮换培训考核中关注职业发展公平竞争的机会,对组织,第三节 实践困境,一、员工职业生涯早期阶段的管理1、职业生涯早期阶段员工的特征：进取心与好高骛远的心理特征并存自主立业意识增强与社会经历不足的现象并存家庭角色和职业角色的冲突并存组织与个人相互接纳和考验并存,2、组织对员工个体早期职业发展的管理和调节对新员工进行心理疏导引导员工客观自我评价，进行职业定位指导员工早期职业生涯规划积极鼓励员工追求内职业发展,二、职业高原现象1、职业高原的类型结构高原：由于组织结构的限制，个体在组织中进一步晋升的可能性很小内容高
7、原：个体掌握了与工作相关的所有知识和技能之后，工作缺乏挑战性而引起的个人职业生涯的停滞个人高原：个体对生活和工作缺乏方向感和热情而造成的无法面对自身所承担的社会角色的现象,2、职业高原产生的原因社会因素组织因素：组织结构的限制、职业路径的影响家庭因素个人因素,3、组织对职业高原现象的管理对策岗位轮换与工作丰富化竞聘上岗宽带薪酬双通道晋升完善的培训体系职业生涯指导培养良好的企业文化,第八章 员工培训与开发,第一节 员工培训的基本理论,一、概念培训是有计划有组织的活动而不是盲目随意的行为培训是企业的一项重要投资而不仅仅是费用培训是改变员工的工作态度、工作行为、工作模式、工作方法并最终提高员工的工资
8、绩效的活动，这是针对员工当前的工资需要而言的培训是塑造和传播企业文化、培养“价值共识、行为共轨”的共识的行为，这是针对企业的使命和愿景而言的培训是为企业培养和储备人才的重要途径，这是针对企业未来的发展战略和目标而言的培训贯穿员工整个职业生涯而不是一次性活动培训应该灵活多样，包括培训的时间，培训的周期，培训的形式，培训的方式以及其培训的手段,二、培训中应注意的问题1、培训内容应该与员工的工作密切相关并与员工的兴趣相联系2、培训中应注意发挥激励的作用：前景激励、能力激励、信心激励、竞争激励、强化激励3、培训的方式和方法应该适应成年人学习的特点和要求4、受训态度的影响因素：培训课程结构、组织环境和组
9、织氛围、受训者的个体差异、受训者的认知能力,三、培训的种类入职培训：员工在入职前后所接受的对企业和工作岗位的了解和适应性培训。包括两类内容：一类是知识性培训，如企业的历史、传统、政策、规章、制度等；另一类是业务培训，与工作相关的基本知识、技能和能力等。岗位培训：员工在企业工作期间所接受的各种培训。包括业务培训、管理培训和通识培训。,四、培训方法课堂讲授法讨论交流法课外阅读思考和作业法团队游戏活动法案例分析法现场操作法模拟和角色扮演法,第二节 员工培训的过程,培训需求的分析培训目标的设置培训对象及方法的选择培训方案设计及实施培训项目实施培训效果的评估培训跟踪反馈评估差距不足,培训需求分析,设定培
10、训目标,例,知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果,知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高,培训目标的设置,技能培养传授知识转变态度工作表现企业目标,正式培训/脱产培训一般传授、训练小组、个案研究、角色扮演、公文处理训练、模拟操练、竞赛或管理游戏非正式培训/在职培训教练法 特别工作指派 工作轮换,培训方案设计,培训活动的实施,企业自已培训企校合作专业培训机构公开课 内训,培训方案的实施,以认真的态度对待培训确保培训顺利进行落实预算,培训效果评价,作用
11、 决定是否继续进行 改进培训,途径 反映 学习 行为 结果,方法 对照组 时间序列分析,第八章 绩效管理,第一节 基本理论,一，绩效的含义四种观点：第一种观点认为绩效是结果；第二种观点认为绩效是行为；第三种观点认为绩效是行为和结果的结合；第四种观点强调潜能与绩效的关系 员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。,二，绩效评估的目的和作用(1),1，对组织而言，绩效评估是提高组织绩效及改进工作的重要手段2，对员工而言，绩效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径3，绩效评估给人力资源计划、薪酬设立、培训、职业发展、人事决策等提供参考和依据,二，绩效评
12、估的目的和作用(2),订立绩效目标的依据评估绩效改进绩效员工任用的依据员工调配和升降的依据培训检验员工招聘和培训的效果确定薪酬的依据激励员工员工职业发展规划收集管理信息,三、绩效管理的意义,绩效管理支撑组织战略的实现绩效管理为企业的人力资源管理与开发提供了必要的依据绩效管理有助于企业绩效的提高绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台,四、绩效评估的过程,绩效评估的准备：制订绩效评估的计划、确定绩效评估人员、准备绩效评估的条件确定绩效标准：具体性、可测量性、可达性绩效评估：自我评估评估者对被评估者进行评估,五、绩效考评的一般程序,横向程序,制定考绩标准,实施考绩,考核结果分析与评定,结果反馈实施纠
13、正,纵向程序,基层,中层,公司领导层,六、绩效考核的内容,业绩考评：对行为的结果进行绩效考评和评价能力考评：考评其在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力。包括：研究能力、理解判断能力、计划能力、领导能力和协调能力等态度考评：考评员工的积极性、热忱、责任感、纪律性、独立性和协调性,第二节 绩效评估的方法,结果导向型绩效评估方法：考核的重点在于产出和贡献，有比较法、强制分布法、量表评定法。行为导向型绩效评估方法：考核重点在于甄别和评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成，有关键事件法、行为观察量表法、行为锚定评价法品质特征导向型绩效评估方法：主要适用于考核员工的个性特征，有混合标准尺度法、评语法
14、战略导向型绩效评估方法：考核着眼于企业发展战略，平衡积分卡,比较法,简单排列法配对比较法,配对比较法,强制分布法,是指按照事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各绩效等级人数在被考核总人数中所占的比例，然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度，将其强制分配到其中的相应等级使用这种方法，重点在于要提前确定应该按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。,强制分布法,强制分布法,优点:能有效地避免考核居中现象有效地区别高绩效员工与低绩效员工.缺点:不适于员工较少的企业;如果组织内员工绩效相差不大,强制分布的考核等级不能合理反映员工之间的绩效差异.,适用于员工较多的企业.,
15、量表评定法,应用量表评定法进行绩效考核，通常要先进行维度分解，再沿各维度划分出等级，并通过设置量表来实现量化考核1，选定考核维度并赋予权重2，确定考核量表的等级,姓名：职位：考核者姓名：部门：,评价等级：1未能达到工作要求 2基本达到工作要求 3全部达到工作要求 4很好地达到工作要求 5超过了工作要求,被考核职位：行政秘书 工作内容与责任A 打字速度 权重 30 评价等级：1，2，3，4，5 以每分钟60个单词的速度按照适当的格式准确地将各方面的指令打印成文件；打印通知、会议议程，工作日程和其他要求打印的文件B 接待 权重 25 评价等级：1，2，3，4，5 热心帮助来电者和来访者；回答打进来
16、的电话，转达消息、提供消息或将电话例行转给某人；接待来访者，提供信息或直接将客人引到相应的办公室C 计划安排 权重 20 评价等级：1，2，3，4，5 对工作日程进行安排，进行有效管理；为上级约见会面人员；协助进行年度会议的安排；对组织各项设施的使用进行计划安排D 文件与资料管理 权重 15 评价等级：1，2，3，4，5 创建并维护一个合适的文件管理系统，能够按照要求迅速地放置和取出文件；将资料放进文件夹中的适当位置，从文件中查找并取出需要的资料E 办公室一般服务 权重 10 评价等级：1，2，3，4，5 以一种受欢迎的方式和既定的程序来履行相关的办公室职责；通过邮递中心处理邮件、寄送文件；负
17、责公告栏的书写；完成其他预订工作,目标考核法,确定总体目标和执行各层的具体目标制定计划和绩效评估标准绩效评估检查调整,目标管理法,目标管理的评价,优点:通过目标的制定有效地指导与监控员工工作行为,同时加强员工自我管理意识;以目标的达成情况作为打分标准,客观性强.缺点:订立目标的过程复杂,时间多,成本高目标与评分标准因员工不同而不同,所以最终考核分数在同级员工中缺乏可比性.,关键事件法,对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析来判断该员工在类似事件或在介于关键事件之间可能的行为和表现.优点:时间跨度大,以事实为根据缺点:费时费力,只能定性不能定量,不能区分工作行为的重要程度,难于在员工
18、之间进行比较，易引起矛盾。,弥补其他方法的不足,为其他方法提供依据和参考.,行为锚定法,把量表评定法和关键事件法结合起来，把从特别好到特别差的绩效按等级量化制成一个评分量表，并将一些典型行为的描述说明与量表上的评分相对应，一层作为评价员工表现的依据,行为锚定法,行为锚定法,其重点不是落在绩效结果上，而是在工作中表现出来的职能性行为上。三个步骤：管理人员与员工为工作确定相关的工作维度；管理人员与员工为每个工作维度编写行为锚定；管理人员与员工对所采用的分值及每一分值的锚定陈述达成一致意见。,行为锚定法评价,优点：主观性少清楚地反馈员工具体工作情形，能有效地指导和监控员工工作行为；缺点：设计复杂、难
19、度较大；考核中会因为被考核者的行为特征与两个以上的标准相符而使评估产生难度。,平衡积分卡（一）,关注的是企业组织绩效以企业竞争战略为出发点平衡性：长期目标和短期目标之间，外部衡量和内部衡量之间等的平衡从财务、顾客、内部业务及创新与学习四个角度进行绩效考核指标设置,平衡积分卡（二）,财务方面：对股东来说哪些财务目标是最重要的？哪些财务目标最符合组织的战略并取得成功?常用的指标：利润率、现金流量、收入增长、项目收益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值顾客角度：我们对目标市场提供的价值定位是什么？哪些目标最清楚地反映了我们对客户的承诺？常用的指标：市场份额、用户排名调查、新客户的增加、客户的保有率、
20、客户满意度、品牌形象识别、服务差错率,平衡积分卡（三）,内部业务方面：我们要再哪些流程上表现优异才能成功实施组织战略？我们要再哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？常用的指标：产品（服务）质量、产品开发与创新、事故回应速度、安全与环境影响、劳动生产率、设计开发周期、生产周期、生产计划、预测准确率、项目完成指标、关键员工流失率学习方面：我们的员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户和财务目标从而成功执行组织战略？我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题能力和工作主动性，来提供员工的流动性和建立有效的组织文化，从而成功地执行组织战略？常用指标：提供新服务收入的比例、员
21、工满意度、改善提高效率指数、关键技能的发展、继任计划、领导能力的发展、员工建议数、新产品上市的时间、新产品收入所占比例,第三节 绩效沟通,一、绩效沟通的作用对于上司而言：通过沟通可以帮助下属提升能力；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导和资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工的满意度,对下属而言：通过沟通可以在工作中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，从而不断改进绩效和提高技能帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；
22、能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的困境,二，绩效沟通的方法正式沟通方法：定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队非正式沟通方法：非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈,一位分公司经理最近听了关于目标管理的讲座，当时就激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理的思想。最后他决定，在下一次员工会议上介绍这个概念并且看看能有什么进展。员工会议上，他细述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用它的好处，并且要求他的下属人员考虑采纳他的建议。然而事情并不像他想象的那样简单。在下一次会议上，参会者
23、提出了好几个问题。财务主任要求知道：“你是否有由总裁分派给你的明年分公司的目标？”分公司经理回答说：“不，我没有。我一直在等着总裁的办公室告诉我，他期望我 做些什么。但是他们装得好像与此事毫不相干一样。”“那么分公司要做什么呢？”生产主任问道，他不希望限制下属人员的活动。“我打算列出我对分公司的期望”，这位分公司经理说，“这没有什么神秘的，我希望销售额达3000万美元，税前利润率达到8，投资收益率为15，一项正在进行的项目6月30日前投产，我以后还会列出一些明确的指标，选拔我们自己未来的管理人员，今年年底前完成我们的XZ型的开发工作，以及雇员的流动率稳定在5。”与会人员对他们的上级经过考虑提出的这些可考核目标，以及如此明确地和自信地来陈述这些目标有点目瞪口呆。他们为他要求实现这些目标的诚意也感到惊奇。“下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己职能的可考核目标。不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和经营将是不同的。不管你们如何把这些目标表示出来，我希望它们加起来，就实现了分公司的目标。”（1）当他们没有得到公司总裁指派的目标时，分公司经理能够拟定可考核的目标吗？怎样制定？（2）这位分公司经理设置目标是不是最佳方法，换作是你，你会怎样做？,
