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1、1,豐田模式與精實管理（TPS&Lean）,楊錦洲 教授,2,TPS之發展背景,1950年代、日本經濟崩潰、公司資金少，融資不易。日本汽車市場都是歐美汽車大廠的天下，本土車廠佔有率非常低。本土汽車廠為了提高營業額，只有增加車款，因而，每款車的銷售量更少。因資金少，只有從美國購買二手機器，且價錢較便宜的泛用機。由於保護勞工法令嚴格，無法利用裁員來降低成本，只有想辦法來提高員工的效率與效能。在這樣的背景之下，逐漸發展出最受矚目的TPS,3,TPS的基本思維,徹底消除浪費（MUDA）庫存是罪惡的製造多餘的物品而賣不出去，等於製造廢棄物WIP過多，會造成生產線的凌亂應該努力做到接到訂單後才製造的接單後
2、生產善用公司有限的資源人的潛力可以不斷的被激發出來,4,利用降低成本創造獲利,傳統觀念 售價=成本+利潤 為了增加利潤，只有提高售價成本觀念 利潤=售價-成本 售價是由市場決定的，欲增加利潤，只有降低成本,5,MUDA(浪費)的種類與內容,生產過剩的MUDA：超出規則所製造的庫存。庫存的MUDA：依照規則所製造的庫存。搬運的MUDA：因工廠佈置(Layout)關係而產生的搬運。等待的MUDA：沒有任何事可作之狀態。製造不良的MUDA：不良品會造成材料、人工的浪費。動作的MUDA：尋找工具或是不必要的大動作。加工本身的MUDA：加工超出了圖面所指示的精度，超越規格、品質之加工。,6,MUDA的損
3、失,7,豐田生產系統(Toyota Production System,TPS),原則 1.平準化“拉”的生產方式一個流看板 2.百分百良品品質強化,原則1.異常時自動停止及易判斷防呆措施定位置即停止異常燈2.人與機械之工作 的分離,3要素：週期時間 作業順序 標準手持量,8,TPS之系統圖,9,突顯問題,Toyota運用許多方法來全面性的、立即的呈現問題低庫存(理想是零庫存，零WIP)看板管理(看得見的管理)自働化(機器自動偵測到不良品)自主檢查、順序檢查(立即發掘不良品)三不政策(不生產不良品、不流出不良品、不接受不良品)提案制度(鼓勵每位員工提出問題點),10,庫存的水位,11,改善運作
4、與手法,改善手法QCC，Six Sigma，G8D 改善工具IE改善 動作改善、作業改善、制工具使用手法 製程改善、製程平準化提案制度鼓勵員工提出改善建議 自工程完結VA/VE 設計、製造、系統的成本低減 提升產品的整体價值,12,Q、C、D的改善,Q、C、D的改善是每家公司最重要的課題全面性的改善項目，可如下考慮 P：Productivity(生產力)Q：Quality(品質)C：Cost(成本)D：Delivery(交期)V：Value(價值)S：Safety(安全)M：Morade(士氣),13,問題與改善,QCC Six Sigma QIT,14,顧客需求與精進,Six Sigma 專
5、案改善,15,Toyota汽車的方針管理與改善活動的結合,16,浪費消除與改善之道,17,作業改善順序,18,JIT運作模式,19,自働化運作模式,20,Just In Time(JIT),必要的東西，在必要的時候，只生產必要的數量。追求生產效率,何者為真正的效率？,21,(JIT)基本原則,(1)流動式生產(依需求速度生產)。(2)依必要數決定Takt time及投入必要的人力。(3)由後工程引取。Takt time（節拍時間）=總生產時間/此期間內之總顧客需求 用來平衡連續流動式生產的工作內容 可有效減少生產時所需人力,22,節拍時間與所需人力,23,後拉式生產,24,後拉式生產,觀念來自
6、超級市場基本原則：接單後再生產廠內：後製程使用了K個，前製程才生產K個供應商,供應商,中心廠,及時生產所需數量之物品,準時運送所需數量之物品,前製程,後製程,平準化生產,25,平準化生產,目的：自己工廠內的材料、工數平均化，外包 商負荷的平均化。做法：生產線的平衡，每個工程在必要的期間 內完成相同的數量最理想：個個生產(個流)比如有一條無形的輸送帶在帶動樣。,26,管理系統之整合,TQM 品質意識、品質文化 全員參與、持續改善 全面性品質管理TPS JIT 自働化 持續不斷的改善TPM 改善生產設備維修之效率 生產設備保持在最佳使用狀態,27,圖：TPS、TQM與TPM之整合,28,TPS的推
7、廣,豐田汽車受日本政府之邀，協助日本郵政進行系統改善，結果送信時間縮短一半，人員減少1/5。接受加拿大郵局之請，進行改善活動，成效良好。接受名古屋地方政府之請，主持規劃建造名古屋新的國際機場。結果，造價比預算節省1200億日圓。總造價是大阪關西機場(同樣規模、同是填海造陸)的一半(7680億億)。關係企業-春日井房屋製造公司，生產預鑄房屋，推動TPS，結果一棟房子在六小時組裝完成，成本約2600萬日圓(獨棟)。黃肇義 CSD Review,July,2007,29,豐田模式(The Toyota Way),渡邊捷昭(豐田汽車社長)HBR,July-August,2007豐田模式向來是、也永遠會
8、是全球豐田人的準則。我們的指導原則，界定了豐田的使命與價值觀。豐田模式界定了豐田人該如何工作。豐田模式有兩大基礎：持續改善與對人的尊重。,30,豐田模式兩大基礎：對人的尊重與持續改善 渡邊捷昭,對人的尊重尊重：尊重別人、全力了解彼此、為行動負責、建立互信。團隊合作：追求自我與事業之成長、分享發展之機會、讓個人與團隊之績效達到極致。持續改善挑戰：訂定長期願景、面對挑戰、創新價值、實現夢想。改善(不斷精進)：持續改善事業經營、力求創新、事業永續發展。現地現物(親身驗證)：追根究底、找出要因、徹底解決。溯及源頭、找出事實、正確決策。,31,顧客至上,“顧客至上”向來是豐田汽車的一項核心信條。顧客指的
9、不僅是終端的顧客，裝配線上下一個工作站的同仁也是顧客。豐田人秉持這個原則，因而會不斷分析自己所做的事，力求完美無缺，以免造成顧客的困擾。於是，豐田人會發揮團隊合作之精神。更會不斷的找出問題，立即改善，也就是持續不斷的改善。,32,第一指的是品質,渡邊社長指出：成為世界第一指的是品質能一直保持在全球最好的狀態。渡邊社長視品質為最優先，也是最重要的事，更是管理風格的根本。他認為：除非今天致力於提升品質，否則就無法指望未來。,33,價格合理的優質產品,產品必須是全世界最好的。必須是最先提供最好品質的產品給顧客。必須以最低成本來製造。以最快的速度把好的產品送到顧客手上。透過最佳的服務網銷售汽車。讓顧客
10、感受到豐田汽車的“產品價值”。,34,變革與創新,高岡的新製程將改變豐田製造汽車的方式，稱之為單純、精簡、迅速的生產系統。流程單純(生產線減半)設施精簡(創新設施)生產迅速(生產時間、物流與裝配時間減半),35,“精實”的發展“Lean”development(1/2),James P.Womack&Daniel T.Jones 自1982年開始，帶領一個團隊陸續參訪一序列的日本公司，以瞭解日本公司為何能夠贏得國際競爭力。當他們參訪了Toyota汽車之後，深深的被他們的生產管理系統(Toyota production system,TPS)所吸引。他們深入的研究TPS，並在1990年出版了Th
11、e Machine That Changed the World，完整的揭露了TPS的奧秘，強調TPS的“core processes”，並稱TPS的從生產製造管理延伸到產品開發、供應商管理、顧客服務到顧客關係經營的全程產品價值鏈為“Lean production”。,36,“精實”的發展“Lean”development(2/2),Womack&Jones為了闡述及推廣Lean production，更於2003年出版了Lean Thinking，而價值的創造，其重心應在顧客身上，故在2007年又出版了Lean Solution，在書中引伸了Lean consumption之觀念與做法，並將
12、Lean production連結到Lean consumption。,37,Lean production之要素,是整合產品開發、供應鏈、接單、製造生產、銷售、服務、到顧客關係之流程的連續價值鏈運作。Lean production的基本要素：Value creatingValue streamContinuous flowCustomer pullPursue perfection,38,Lean production,於是，在產品(服務)提供的過程中，確認價值流(value stream)，進行價值創造(value creating)、消除各項浪費(wasted)，之後，所有有價值(val
13、ue-added)的步驟連成連續流(continuous flow)，而提供之原則是由顧客需求來“拉引”(customer pull)。而且，不斷的降低精力(effort)、時間(time)、空間(space)、成本(cost)及錯誤(mistakes)，亦即，不斷的追求完美(perfection)。,39,精實（Lean）之意,精實是一套系統性運作方法，以消除整個價值鏈中造成損失的因素，以滿足及超越顧客需求與期望，同時增加股東投資價值。總之，精實是一趟持續免除造成損失的因素、追求完美的旅程。因此，需要持續不斷進行“快而根本”的作業流程改善，才能精益求精。,40,精實（Lean）之法,精實（L
14、ean）是以“TPS的精神、原則、方法工具、管理系統、員工行為”，應用於所有作業流程，以達到“資源的最佳使用”，“流程最有效運作”，“產生最滿意的結果”。精實整合原則、實踐方式、作業方法、工具與技術、管理與系統、其目的是要找出作業績效不彰的原因。,41,精實思想,精實思想是一種觀念、想法與行動，是一個企業追求如何以最少的投入(Inputs)，透過精實流程(Lean process)以創造顧客最大價值的思維方式。它不僅著眼於局部的消除浪費及提高效率，更重要的是要讓企業思考如何提高企業整體的效益，但其前提必須要能為顧客提供更多的價值。,42,精實思想之基本原則,精實思想的五項基本原則提供顧客確實所
15、期望的價值給顧客(Provide the value actually desired by customers)對每一項產品之提供確認其價值流(Identify the value stream for each product)把改善後能創造價值的所有步驟形成價值流(Line up the remaining steps in a continuous flow)讓顧客能夠從廠商拉出價值(Let the customer pull value from the firm)真正的開始一趟無終止的完美(完美價值提供且無浪費)旅程(Start over from the beginning in
16、 an endless search for perfection,the happy situation of perfect value provided with zero waste),43,精實生產系統示意圖,44,精實的目標,精實的目標在於使成本、品質與交貨達到最佳化，且能增進安全，創造顧客價值。因而，它必須試圖消除作業系統內的三大損失根源：浪費、變異與僵化。,45,消除作業系統內的三大損失,消除浪費 生產過剩、等待、運送、過度加工、庫存、多餘動作、重工 未能善用員工的技術、專長與貢獻減少變異 產品品質變異、服務變異、原料變異、技術 變異、作業變異、生產流程瓶頸排除僵化 僵化：導致
17、企業無法滿足顧客原本不需額外成本、付 出（如時間）就能克服變動需求的各種障礙。,46,精實運作之系統整合,47,建立精實作業系統之Practices,以產品、服務特性及群組方式建立價值流作業系統之設計以使價值流從頭到尾能順暢執行在流程作業中的中斷點，建立後拉式的產品或服務的供應將顧客需求導入價值流中，且自動調整以符合顧客需求在精實系統中導入界定顧客需求之資訊的方式，並設定定點加以確認資訊建立標準化作業，但卻有彈性化的改善新基準異常狀況出現時，流程能立即而主動的偵測，且能根本的解決不斷的朝省人化、資源最佳使用之方向上邁進,48,Lean促使三種“流”能最佳呈現,物料流（Material flow
18、）原物料經過流程中各個步驟之轉換，最後並交到顧客 手上之流動。資訊流（Information flow）顧客需求資訊或訂單在供應鏈及作業流程之線上溝通 過程。人力流（People flow）人力在流程內與流程間的移動。,49,物流與資訊流,50,精實是艱困的旅程,推動精實改造或精實流程的企業中，能夠成功實踐的比例非常少。許多企業推行“精實”後，不但未蒙其利，卻先受其害。也有些企業，“精實”還來不及扎根就消失了。其根本原因是：“精實原則”並不符合直覺，且運作方式的確是違反了大多數實務專家的經驗。而許多企業：未深入了解、未做好準備，就匆匆上路。,51,“精實”成功的條件（1/2）,強而有力的領導人
19、 精實變革非常具有挑戰性，甚至顛覆傳統，需要堅定的往前走，無法投機，不能半途而廢。領導人要讓員工明瞭“精實”之旅的“願景”，還 要讓他們知道該如何去達成。完整的系統性結合 精實流程+管理基礎工程之支援+員工心態與行為之轉變+供應商的配合。,52,“精實”成功的條件（2/2）,需要懂得全貌且經驗豐富的專家協助 不能只依賴懂得“精實”方法的工具與技術的專家 需要懂得全貌且經驗豐富的專家協助建置整合性的推行系統。且瞭解推行過程中會有哪些困難，如何排除。以“精實變革”做為長期經營策略 讓所有員工知道，精實之旅是長期的經營策略，且會 長期的創造員工價值。不能因CEO之換人而有所影響。,53,精實管理的應用,精實管理的應用始於汽車製造業。電腦製造廠商及相關電子之高科技公司均已普遍的推動。已被廣泛的應用於包括零售、財務、醫療產業等服務業。Jim Womack CSD Review,July,2007,54,結論,何謂管理：有好的理念、想法，然後設計一套好的方法來實踐 理念在高度競爭的市場中“精實”的路是一條必走的路，只要有心，必定會走 得很成功。,
