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1、丰田汽车教育训练-标杆管理,BenchMarking,李晓宁(老师）2009年3月28 谢绝传播,目录大纲,标杆管理产生的历史-4什么是标杆管理-5-11为什么需要进行标杆管理-12-17企业如何进行标杆管理-18-62标杆管理中常见的问题-63-64常用的资料收集方式-65标杆管理成功的关键-66Q&A案例-67,标杆管理（BenchMarking)产生与上个世纪70年代末80年代美国企业学习（日本企业管理经验）的运动中由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风形成了“标杆管理的浪潮”据统计全球500强企业近90%的企业导入了标杆管理那些通过标杆管理取得了突破的企业其投资回报在5倍以上
2、，标杆管理的出现在西方管理学上掀起了巨大的波澜，他与企业再造，战略联盟一起被称为20世纪90年代三大企业管理方法，如今标杆管理已经被多个非盈利企业所引用。,一、标杆管理产生的历史,2.1标杆管理（BenchMarking Management)透过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，以世界上卓越的公司作为学习的对象，以持续改善来强化企业的竞争优势，是一项有系统持续性的评估过程，通过不断的与企业内部各项流程与世界上居领导地位之企业相比较以获取协助企业改善运营绩效的咨询。定义理解：标杆管理是定点赶超的学习程序，美国生产力与质量中心对标杆管理的定义：标杆管理是一个系统的持续性的评估过程，通过不断的将企
3、业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业经营绩效的信息。,二.什么是标杆管理,2.2标杆管理的定义分析：标杆管理不仅仅是个信息过程与评估过程，他还涉及到规划与组织实施过程。标杆管理的本质就是定点赶超的学习程序，企业不管学习和研究一流企业的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距形成的原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法,2.3标杆管理分战略和营运两大层次。战略标杆管理和营运标杆管理,2.3标杆管理分战略和营运两大层次 营运的职能标杆管理与流程标杆管理,2.4标杆管理有内部和外部两种基准来源 内部标杆基
4、准法和外部标杆基准法,2.3标杆管理分战略和营运两大层次 营运的职能标杆管理与流程标杆管理,什么是标杆管理,2.5标杆管理分类：内不性标杆管理（Internal Benchmarking)竞争性标杆管理（Competitive Benchmarking),3.为何需要标杆管理,3.1 标杆管理是站在巨人的肩膀上因而比巨人更高，他有五大优势：,第二章组织领导 第七条：为保证职工群众向企业献计献策活动的顺利开展，集团公司成立成果评审领导小组，由意工程师任组长、工会主席任副组长和有关部门领导人级成领导小组。各单位按照上述要求，加强领导，相应成立领导小组，报集团公司成果评审领导小组备案。第八条：评审领
5、导小组是职工群众向企业献计献策活动的领导机构。其职责是：为活动提出课题；组织发动职工群众提出合理化建议；审批建议项目的方案和奖励等级；负责领导项目的实施奖励、上报等有关工作。第九条：在评审小组的领导下，日常工作由工会与科技部门负责。组织、宣传与发动工作由工会负责；具体审查工作由科技部门负责。评审领导小组办公室设在集团公司工会群众生产部，对职工群众提出的合理化建议进行整理、分类、转达、上报。第十条：采纳、实施等过程由项目经理部、分公司、子公司做好建议人、实施单位、项目、件数、初审和创造价值等方面的记录，同时填奖励申报表，报主审领导小组进行鉴定、审核、归档。第十一条：各级评审领导小组进行半年进行一
6、次综合评审，每年度进行一次表彰、奖励。第三章 合理化建议、技术改进的范围,第十二条：合理化建议，是指有关改进和完善企业施工生产技术和经营管理方面的办法和措施及精神文明建设方面的新举措；技术改进是对机器设备、工具、工艺技术等方面所作的改进和革新。结合施工企业的特点，合理化建议和技术改进，划分为以下几个方面：（1）施工技术、施工工艺、施工机具的改进；（2）安全技术、劳动保护技术的改进；（3）节约材料（以三材为主办、能源的措施和办法；（4）工程设计的改进、工程质量的提高；（5）科技成果“四新”技术推广应用、引进技术、进口设备的消化吸收和革新。（6）企业现代管理方法、手段的创新和应用，经营管理的建议；
7、（7）企业精神文明建设、企业文化建设和企业职业道德建设方面的建议。,第十三条：合理化建议和技术改进的内容是相对于集团目前技术水平、经营管理水平、精神文明建设有所提高和改进而言，所提建议应具有超前性、可行性和效益性，经过建议人的努力，促使其实现的，均属于本范围。第十四条：施工组织设计、技术措施方案，经过集体讨论，上级批准，招待载过程，在条件不变的情况下，发现问题，提出改进意见，技术上合理，经济上有效益，建议人不是当事人（组织设计编制人，参加组织设计讨论审核和审批人员）的均属于本范围。第十五条：工程设计改进的一般原则是：技术上必需合理、可行，经济上必需有效益，并能使集团受益的建议。设计改进内容在技
8、术上合理，但属于降低建筑标准的，应取得设计单位、建设单位的同意，并以三方签订协议，办理好结算手续的亦属于本范围。,第十六条：对于发现设计上有重大缺陷，并提出修改方案，从而是避免了工程较大的返工浪费，即使造介提高，亦应属于本范围。第十七条：节约材料、能源的措施和方法，是指晚有效地利用和节约原材料、能源。第十八条：科技成果“四新”技术推广应用，是指引进国内外技术首次在集团内推广应用，对进口设备的消化吸收、加速国产化的必进和革新等，均属于本范围。第十九条：对集团目前的条项管理工作、经营工作，提出建设性意见，促进企业在现代化管理方法、手段上有所创新，经集团下属单位采纳，确属在提高企业的经济效益和企业声
9、誉上有明显效果的，均属于本范围。第二十条：工程技术人员、管理人员在完成本职工作的的前提下，提出与本身职责虽有直接联系，但对目前本集团而言有创机关报，采用后有明显技术效益的，均属于本范围。,五、申报与评审程序,第二十一条：合理化建议和技术改进建议，均应事前由建议人按规定表格填表立案，必要时应附有图纸、计算数据资料等，经上级审批后才通用性生效执行。第二十二条：建议属于小改小革项目的，且一次实施费用在2000元以下的，填合理建议和技术改进开有（一式三份）报基层评审小级审批后即取得实际成果后，再填写合理化建议、技术改进成果计算表（一式三份）报公司评审领导小组审批后退回两份计奖。第二十三条：建议属于重大
10、项目的，或一次实施费用在2000元以上的，填合理化建议、技术改进表（一式三份）报基层评审小组审核后，再填写合理化建议、技术改进成果计算表（一式三份）报公司评审领导小组审批后退回两份计奖。,第二十四条：凡是有关工程设计改进的合理化建议，填合理化建议、技术改进表（一式三份），基层评审小级审核后，还必须填报设计变更的合理化建议、技术改进表（一式三份），由基层评审小组审批后，再报设计单位、建设单位输合理化建议、技术改进成果计算表（一式三份）报公司评审领导小组审批后退回两份计奖。第二十五条：企业现代管理和经营管理建议，由各级填合理化建议、技术改进表（一式三份）报公司评审领导小组，请有关部门共同审批，被采
11、纳者，再填写成果计算（一式三份），报公司评审领导小组审批后退回两份计奖。第二十六条：企业精神文明建设、企业文化建设和职业道德建设成果，要有文字材料。,六、奖励标准和办法,第二十七条：合理化建议和技术改进建议按程序上报，经报准被采纳实现后，依据实际节约价值或年增产节约价值（扣除实施费用后的净增价值）计奖。其奖金计算作如下规定：奖励计算办法 序号 年增产节约价值（A）奖金额（元）一 五十万无以上百万元以下 30005000 二 十万元以上五十万元以下 10003000 三 一万元十万元 50001000 四 一千元十万元 60元+3.4%A，160500 五 五百元千元 40元+12%A，1001
12、60 六 五百元以下 20元+16%A，100元以下,第二十八条：属于工程设计改进的合理化建议，应以该建议涉及的项目一次节约价值计奖。计算方法，必须由该项建议所属工程的预算的规定，计算改进前后的造价，进行对比求节约金额，报建设单位进行签证，作为工程结算依据。第二十九条：施工工艺、施工技术、施工机具的改进成果计算比较复杂，必须待试验、试制成功，使用一段时间，采取有关人员共同评议测定的方法，计算材料、劳动、机械利用率50%计算）等节约价值，并综合其它因素按年实现效益计奖。第三十一条：对工程设计改进中技术合理而造价有所提高，但避免了工程的隐患，采取酌情予以奖励。序号 解决问题重要性 应用范围 技术和管理 奖金额（元）一 重大问题 全国 建筑行业首创 30005000 二 重要问题 总公司系统 总公司系统领先 15002500 三 较重要问题 集团 集团内领先 500800 四 一般问题 基层单位 本单位先进 200300,合理化改善成果报告书,建议主题,对策检讨,目标设定,现状把握,要因分析,再发防止,反省回顾,活动计划,效果确认,
