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1、项目管理9大管理过程学问点精华5个过程组、44个过程和9个类学问域映射关系一一一过程学问领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程项目整体管理制订项目章程制订项目初步范围说明书制订项目管理支配指导及管理项目执行监控项目工作整体变更限制项目范围管理范围规划范围定义制订工作分解结构（WBS）范围确认范围限制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制订进度表进度限制项目成本管理成本估算成本预算成本限制项目质量管理质量规划质量保证质量限制项目人力资源管理人力资源规划团队组建团队建设团队管理项目沟通管理沟通规划信息发布绩效报告干系人管理项目风险管理风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析
2、风险应对规划风险监控项目选购管理选购规划发包规划招标卖方选择合同管理一、项目整体管理1、制订项目章程；2、制订项目范围说明书（初步）；3、制订项目管理支配；4、指导和管理项目实施；5、7、项目收尾监督不1、制订项目章程概念：对项目进行正式授权，正式批准项目或项目阶段。输入工具及技术合同：来自客户的选购组织。项目选择方法项目章工作说明书（SOW）：对内部项目：基于业务须要或产品（服务）的需求;。收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分求；项对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到。布或经济模型）；。数据模型（如运用线性的、人需求企业环境因素：组织或公司的文化和结构：政府或行业标准；基础设施
3、;非线性的、动态的、整体的及多目标程序算法）理及其现有的人力资源；人力资源管理；公司的工作授权系统；市场条件；项目项目管理方法论：确定了一系列项目管理过程织；组干系人对风险的承受力；商业数据库；项目管理信息系统组及其有关的子过程及限制职能。环境的组织过程资产：组织中指导工作的过程和程序；组织的学问库和阅历教项目管理信息系统（PMIS）：是在组织内部运包括投训。用的一套标准化的自动工具集。专家推断2、制订项目初步范围说明书概念：项目初步范围书列出了项目及其产品和服务的特征及边界，以及验收及范围限制的方法。输入工具及技术输出项目章程工作说明书(SOW)企业环境因素组织过程资产项目管理方法论。项目管
4、理信息系统(PMIS)o专家推断项目初步范图说明书(项目及产品的目标；产品或服务的需求和目需求和交付物；项目假设；项目约束；最初的项目组织；最初成本概算；项目配置管理要求；审批相关的要求)3、制订项目管理支配概念：定义、打算、集成各种项目子支配，并把它们整合到项目管理支配中。输入工具及技术输出(1)项目初步范围说明书(2)项目管理各过程(3)企业环境因素(4)组织过程资产项目管理方法论。项目管理信息系统(PMIS)专家推断项目管理支配(包含多个子支配和其他组成部分。子质量、人力资源、风险、沟通和选购管理支配；单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风4、指导和管理项目执行概念：要求项目经理
5、及其团队执行项目管理支配，完成项目范围说明书中所定义的工作。输入工具及技术输出(1)项目管理支配(2)批准的订正措施(3)批准的预防措施(4)批准的变更申请(5)批准的缺陷修复(6)确认的缺陷修复(7)管理收尾规程项目管理方法论项目管理信息系统(PM1.S)(1)可交付物(产品、成果和服务)申请的变更巳实施的变更申请巳实施的订正措施巳实施的预防行动(6)巳实施的缺陷修复工作绩效信息(进度进展状态信息、已完成及未完成的交付物量标准满足的程度、批准的预算及发生的成本、已起先活动的j百分比、已记录下的阅历教训、资源运用状况)5、监控项目工作概念：该过程包拒确保风险得到识别、项目预料以更新项E,把当前
6、项目绩效和项目管理支配进行比对;报告并执行相应的风险应对支配；维护精石的成本和进度信息；监督批准的变更的执彳评价当前绩效，确定是否须要实行订正或预防措施角、刚好的项目信息；供应项目信息以支持状态报用了状况。输入工具及技术输出项目管理支配工作绩效信息推视的变更需求项目管理方法论项目管理信息系统(PMIS)挣值管理：是基于以往绩效来预料将来绩效的一种方法专家推断建议的订正措施建议的预防措施建议的缺陷修发预料恳求的变更挣值管理：是测量绩效最常用的方法，它综合测量范围、成本和进度支配，帮助项目团队评价项目绩效。支配值(PV)：到既定时间点前支配完成活动或WBS组件的预算成本(支配工作量*预算价格)。挣
7、值(EV)：在既定的时间段内，实际完成工作的预算成本(实际工作量*预算价格)。实际成本(AC)：在既定时间段内，实际完成工作发生的总成本(实际工作量*实际价格)。成本偏差(CV)：CV=EV-AC0CV0,表示处于成本节约状态；CVO,表示进度超前；SV1,表示处于成本节约状态；CPK1.,表示处于成本超支状态。进度绩效指数(SPI)：SPI=EVPVoSPI1,表示进度超前；SPK1.,表示进度滞后。BAC:完工时的PV总和。CPIc=EVcACcoEVc为阶段挣值总和，ACc为实际成本总和。ETC:完工尚需估算，即完成剩余工作量所须要的成本估算。EAC:完工估算，即依据项目绩效和风险量化对
8、项目总成本的预料。TCPI：待完工成本绩效指数。TCPI=(BAC-EV)(BAC-AC)O偏差非典型时，不代表将来偏差，ETC=BAC-EVc,EAC=ACc+BAC-EVc;偏差典型时，可代表将来偏差，ETC=(BAC-EVc)/CP1.6、整体变更限制概念：识别可能发生和已经发生的变更；对阻碍整体变更限制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更；。变更流程来管理已批准的变更；维护基线的完整性，确保只有已批准的变更才能被纳入项目产品或服务中，并维丰审并审批全部的书面的订正措施和预防措施；依据批准的变更来限制并更新范围、成本、进度和质量需求，协调委全部影响；确认缺陷修复；依据质量报告限制项目
9、质量，使其符合标准。输入工具及技术输出(1)项目管理支配(2)恳求的变更(3)工作绩效信息(4)建议的预防措施(5)建议的订正措施(6)建议的缺陷修发(7)交付物项目管理方法论项目管理信息系统(PMIS)专家推断(1)推18的变更恳求(2)项目管理支配更新(3)项目范围说明书更新(4)批准的订正措施(5)批准的预防措施(6)批准的变更恳求(7)批准的缺陷修发(8)确认的缺陷修复(9)交付物7、项目收尾概念：管理收尾涉及到项目干系人的全部活动，重点在于收集项目记录、分析项目得失、收集阅历教训，以及*收尾包括产品验证和合同管理收尾。输入工具及技术输出(1)项目管理支配合同(3)企业环境因素(4)组
10、织过程资产(5)工作绩效信息(6)交付物项目管理方法论。项目管理信息系统(PMIS)专家推断(D管理收尾规程合同收尾规程最终产品、服务或成果组织过程资产(已更新)二、项目范围管理1、范围规划；2、范围定义；3、创建工作分解结构；4、范围确认；5、范围限制；1、范围规划概念：制订项目范围管理支配，说明如何对项目范围进行定义、确认和限制，以及如何制订工作分解结构(WBS输入工具及技术输出(1)组织过程资产(2)企业环境因素(3)项目章程(4)项目初步范围说明书(5)项目管理支配(1)专家推断(2)模板、表格和标准(可能包括范围管理支配模板、工作分解结构模板及项目范围变更限制表格等)项目范围管理支配
11、(依据项目初步范围说明书编制具体项目范依据具体项目范围说明书制订工作分解结构对已完成项目的可交付物进行正式的确认和限制项目范围说明书变成恳求处理方式的过联)2、范围定义概念：编制一个具体的项目范围说明书，编制的基础是项目启动过程中记载于项目初步范围说明书内的主要交不输入工具及技术输出(1)组织过程资产(1)产品分析(1)项目范围说明书(具体描述了项目的可(2)项目章程(2)可选方案识别作，在全部项目干系人之间覆立了一个(3)项目初步范围说明书(3)专家推断法目标)(4)项目范围管理支配(4)项目干系人分析(2)恳求的变更(可能对项目管理支配或其(5)批准的变更恳求(3)项目范围管理支配(更新)
12、3、创建工作分解结构概念：工作分解结构(WBS)是面对交付物的项目元素的层次分解，具体描述了项目所要完成的工作。WBS的最1进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。输入工具及技术输出(1)组织过程资产(2)项目范围说明书(3)项目范围管理支配(4)批准的变更恳求(I)WBS模板(2)分解(将项目逐步细分到工作包，工作包是WBS的最底层，可以在该层次上对其成本和进度进行牢靠的估算。)滚动式规划：对于很久以后才可能完成的交付物或子项目，不行能分解到很具体的程度，项目管理团队通常随着信息的渐渐丰富而对WBS进行细化。(1)项目范围说明书(更新)WBSWBS字典(WBS的配套文件)(4)范围基线
13、(已批准的项目范围说明书、W(5)范围管理支配(更新)(6)恳求的变更4、范围确认概念：项目干系人对已完成的项目范围和相应的交付物的正式验收输入工具及技术输出项目范围说明书WBS字典项目范图管理支配交付物(这里的交付物指质量限制过程的输出。)检查(包括测量、检查及验证)(1)验收的交付物(2)愚求的变更(3)建议的订正措施5、范围限制概念：对造成项目范围变更的因素施加影响，确保全部恳求的变更按项目整体变更过程处理，并在范围变更实,输入工具及技术输出(1)范图说明书(2)范围管理支配WBS(4)WBS字典(5)绩效报告(6)工作绩效信息(7)批准的变更恳求变更限制系统偏差分析重新规划配置管理系统
14、(1)项目范围说明书(更新)(2)WBS(更新)WBS字典(更新)(4)范围基线(更新)(5)恳求的变更(6)建议的订正措施(7)组织过程资产(更新)(8)项目管理支配(更新)三、项目时间管理1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算;4、活动历时估算；5、制订进度表；6、进度限制；1、活动定义概念：为得到工作分解结构(WBS)中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就彳输入工具及技术(1)企业环境因素1、分解活动(2)组织过程资产2、模板活动(3)项目范围说明书3、滚动式规划名称、(4)WBS4、专家推断及滞后(5)WBS字典(WBS和WBS字典共同组成活动定义的基
15、本5、规划组成部分(管理点-规划组合-工作包)因素及依据)里程(6)项目管理支配成果的(4)恳求2、活动排序概念:确定活动之间的依靠关系，形成文档。输入工具及技术（1）活动清单1、前导图法（PDM）（2）活动清单属性2、箭线图法（ADM）（3）项目范围说明书3、进度网络模板（4）里程碑清单4、确定依拿关系（5）批准的变更展求5、提前、滞后前导图法也叫单代号网络图法，包括4种活动依靠关系，分别是结束-起先、结束-结束、起先-起先、起先-结束。箭线图法也叫双代号网络图法，只运用完成一起先依靠关系，并引入虚活动的概念。虚活动不消耗时间。PDM及ADM的区分有：PDM常用，ADM不常用；PDM用节点表
16、示活动，ADM用箭线表示活动；PDM有4种依靠关系，ADM只有一种；P1.3、活动资源估算概念:估算完成各支配活动所需资源的种类和数量。输入工具及技术1、企业环境因素2、组织过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可用性（包括人力资源、设备和原料等资源）6、项目管理支配专家推断法替换方案确定公开的估算数据项目管理软件自下而上的估算1、活动资源需W2、活动属性（43、资源分解结才4、资源日历（J5、恳求的变更4、活动历时估算。概念：估算完成各支配活动所需的工时单位数。输入工具及技术1、企业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、活动清单5、活动属性6、活动资源需求7、资源日历8、项目管理支
17、配；1、专家推断2、类比估算（用以前类似项目支配活动的完成时间来估算当前支配活动的完成时间，当很难获得项目活动的具体信息时，在项目早期，用这个方法估算较为常见。）3、参数估算4、三点估算（最可能、最乐观、最悲观时间）5、预留时间（处于谨慎考虑，可以依据估算出的时间的肯定的百分比或固定长短的时间预留一些时间作为对应急状况发生的一种补充。）活动历时彳时间变更范E活动属性5、制订进度表概念：分析活动依次、活动持续时间、资源需求以及进度制约因素，从而制订项目进度表。输入工具及技术1、组织过程资产2、项目范围说明书3、活动清单4、活动属性5、项目进度网络图6、活动资源要求7、资源日历8、活动历时估算9、
18、项目管理支配1、进度网络分析（采纳一种或多种进度分析技术，如关键路径技术、关键链法以及资源平衡等来计算最早最迟起先或最早最晚结束时间。）2、关键路径法（关键路径是耗时最长的路径，关键路径上的活动叫关键活动。总时差TF=1.S-ES=1.F-EF,自由时差FF=Inin后继活动ES-本活动EF。关键活动的总时差为O或负值。）3、进度压缩（在不变更项目范围的条件下缩短项目工期，常用方法有赶工和快速跟进。赶工不变更进度网络依次；快速跟进同时执行在进度网络中有先后依次的活动，往往造成返工并且会增加项目的风险。）4、假设情景分析5、资源平衡6、关键链7、项目管理软件8、依据日历调整9、超前和滞后10、进
19、度模型；6、进度限制概念：限制项目进度表变更，是整体变更限制的一部分。进度限制的内容：确定当前进度状况；对造成进度变更的因素施加影响，使变更朝着有利的方向发展；确定进度是生和正在发生时，对其进行管理。项目进度滞后时，可采纳的方法有：投入更多的资源加速活动进程；指派阅历更丰富的人员完成或帮助完成项目的改进方法或技术以提高生产率。输入工具及技术1、项目进度支配1、进展报告2、进度基准2、进度更新限制系统3、绩效报告3、绩效测量4、批准的变更恳求4、项目管理软件5、偏差分析6、进度比较甘特图；四、项目成本管理T成本估算；2、成本预算：3、成本限制;1、成本估算概念：编制为完成项目各活动所需资源（包括
20、但不限于人二匚、材料、设备、服务、设施和特殊条目）的近似成本（输入工具及技术1、企业环境因素1、类比估算法（自上而下估算法）1、活动成本估算2、组织过程资产2、确定资源费率2、活动成本估算3、项目范围说明书3、自下而上成本估算（工料清单法）的描述；项目成N4、WBS4、项目管理软件说明；制约条件;5、WBS字典5、供应商投标分析3、恳求的变更6、项目管理支配（进度管理支配、人员配备管理支配、风险登记6、打算金分析（成本基线的一部分）4、成本管理支配册）;7、质量成本；2、成本预算概念：汇总各个活动或工作包的成本估算来建立一个成本基线。输入工具及技术1、项目范围说明书（1）成本汇总（依据WBS结
21、构，支配活动的成本汇总到工作包，工作包的成本估1、成本基线（按2、WBS算汇总到WBS更高一层（如限制账目），最终形成整个项目的预算）常以S形曲线表53、WBS字典（2）储备金分析（管理储备是为应对未支配但有可能须要的项目范围和成本变更成本基线。）4、活动成本估算而预留的预算，它不是项目成本基线的一部分，但包含在项目预算中。）2、项目资金需求5、活动成本估算支持细微环节（3）参数估算管理储备。）6、项目进度表（4）资金限制平衡（资金的花费须要在由用户或执行组织设定的项目资金支出界3、恳求的变更7、资源日历限内进行平衡。）4、成本管理支配8、合同9、成本管理支配3、成本限制概念：对造成成本偏差的
22、因素施加影响，限制项目预算的变更。成本限制的主要内容包括：识别可能引起成本基线变更的因素，并对这些因素施加影响；确保变更恳求获得同意；当变更发生时，管理这些变更；保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；监督成本绩效，找出实际成本及预算成本之间的偏差，查找偏差产生的缘由；精确记录全部对成本基线的偏差；防止错误的、不合适的或未批准的变更被纳入成本或资源运用报告中；将批准的变更通知相应的项目干系人；实行措施，将预期的成本超支限制在可接受的范围内。输入工具及技术输出1、成本基线1、成本变更限制系统1、成本估算(更新)2、项目资金需求2、绩效测量2、成本基线(更新)3、绩效报告3、预料技术
23、3、5(料完工(书面记录计算的EAC或ETC数值夕4、工作绩效信息4、项目绩效评估(偏差、趋势、挣值分析)4、绩效衡量(对WBS组件，特殊市工作包和限制5、批准的变更恳求5、项目管理软件记录并通知相关干系人。)6、项目管理支配6、偏差管理5、恳求的变更6、建议的订正措施7、组织过程资产(更新)8、项目管理支配(更新)五、项目质管理1、质量规划；2、质量保证；3、质量限制；1、质量规划概念：确定适合于项目的质量标准并确定如何满足这些标准。输入工具及技术(1)项目管理支配(1)成本效益分析(符合质量要求所带来的主要效益是削减返工，它意味着生产率的提高，(1)质量管理发(2)项目范围说明书成本的降低
24、，干系人满足度的提高。)(2)质量度量韭(用来定义项目干(2)基准分析(将项目的实际做法或支配做法及其他项目的做法进行对比，产生改进的方法,率、可用性系人需求，阂值和接或者供应度量绩效的基础。)(3)质量检查考受标准)(3)试验设计(是一种统计分析技术，可用来帮助人们识别并找出哪些因素会影响项目或过求进行的名(3)组织过程资产程的特定变量。)(4)过程改进发(4)企业环境因素(4)质量成本(指为了达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的全部成本，包括一样体说明分疔成本和不一样成本。)增值的活罚(5)其他质量规划工具(5)项目管理发2、执行质量保证(QA)o概念：审计质量要求和质量限制测量结果
25、，确保采纳合理的质量标准和质量度量指标的过程。质量保证往往由质量输入工具及技术(1)质量管理支配(2)质量度量指标(3)过程改进支配(4)工作绩效信息(工作绩效信息是质量保证重要的输入,包括项目可交付物、订正措施和绩效报告，可用于质量审计、质量评审和过程分析等。)(5)批准的变更恳求(须要对批准的变更恳求进行分析，分析其对质量管理支配、质量度量指标、质量检查单的影响，批准的变更恳求是质量保证的1.：、.一)质量规划工具和技术(成本效益分析、基准分析、试验设计、质量成本)质量审计过程分析质量限制工具和技术(检查、限制图、帕累托图、统计抽样、流程图、趋势分析)(6)质量限制测量(是质量限制活动反馈
26、给质量保证过程的结果，用于重新评估和分析执行组织的质量标准和过程。)(7)实施的变更恳求(8)实施的订正措施(9)实施的缺陷修复(10)实施的预防措施3、执行质量限制(QC)。概念：指监控项目的具体结果，确定其是否符合相关的质量标准，并推断如何杜绝造成不合格结果的根源。质量限制应贯穿项目始终，项目结果既包括可交付物也包括项目管理成果，如成本及进度绩效。输入工具及技术(1)质量管理支配1、因果图(石川图或鱼骨图，直观的反映项目中可能出现的问题及各种潜在的缘1、质量限制测量(2)质量度量指标由之间的关系，可用于根本缘由分析，还用于风险分析。)2、确认的缺陷修发(3)质量检查单2、限制图(又称管理图
27、，限制图的三要素，中心线、限制上线、限制下线。)3、建议的订正措施(4)组织过程资产3、直方图(是一种垂直的条形图，显示特定状况的发生次数。)4、建议的预防措施(5)工作绩效信息4、帕累托图(改定律认为绝大多数问题或缺陷产生于相对有限的缘由。)5、恳求的变更(6)批准的变更恳求5、抽样统计6、建议的缺陷修复(7)可交付物6、流程图7、确认的可交付物7、趋势图入，以便进行正式茁8、缺陷修复审交8、组织过程资产(9、检查(测量、检查及测试)9、项目管理支配(10、散点图(显示两个变量之间的关系。因变量及自变量)预防(把错误解除在过程之外)和检查(把错误解除在到达客户之前)属性抽样(结果合格或不合格
28、)和变量抽样(按量度合格度的连续尺度衡量所得结果)。特殊缘由(异样事务)和随机缘由(正常过程偏差)。许可误差(假如其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的)和限制界限(假如其成果落入限制界限内。那六、人力资源管理1、制订人力资源支配；2、组建项目团队；3、建设项目团队；4、管理项目团队1、制订人力资源支配概念：识别和记录项目角色、职责、所需技能及报告关系，并编制人员配备管理支配的过程。输入工具及技术(1)活动资源需求(2)企业环境因素(3)项目管理支配(4)组织过程资产(1)组织结构图和职位描述(层级型、矩阵型、文本型)(2)人际交往(正式及非正式的活动，包括写信、午餐会、非
29、正式谈话、贸易洽谈会、座谈会等)(3)组织理论(1)角色和期(2) 项目组织(3) 人员配备遣散支西安性)2、组建项目团队概念：确认可用的人力资源，并组件项目所需团队的过程。输入工具及技术输出角色和职责项目组织图人员配备管理支配企业环境因素组织过程资产(1)预分派谈判招募(4)虚拟团队(1)项目人员安排(2)资源日历(记录了每个项目团队成员可在项目上工，(3)人员配备管理支配(更新)(4)资源可用性(记录了可用于项目的人力资源的技能、3、建设项目团队概念：提高团队成员工作实力，促进团队互动和改善团队氛围，以提高团队绩效的过程。激励理论-马斯洛的需求层次理论(5个层次，生理、平安、社会、自尊和自
30、我实现。)激励理论-赫兹伯格卫生理论(保健卫生、激励需求。)激励理论-X理论和Y理论(X理论认为员工是懒散的、消极的，一般赐予软措施和硬措施；Y理论认为员工是主动E环境，供应发展自主的空间。)权力理论(项目经理5种权力：合法权力、强制权力、专家权力、嘉奖权力、潜示权力)输入工具及技术项目人员安排(2)人员配备管理支配(3)资源可用性(1)一般管理技能(软技能/人际关系技能，对团队建设特殊重要，通过了解团队成员的情感，预料他们的行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助解决问题，大大削减麻烦并促进合作。)培训(3)团队建设活动(即可以是正式会议也可以为改善人际关系设计的、在非工作场所举办的体验活动；团队建
31、设依次经验形成阶段、震荡阶段、正规阶段和表现阶段。)(4)基本规则(制订基本规则，对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。)(5)集中办公(6)认可和嘉奖团队绩效评估(个人技能的改团队实力的改进团队成员离职率团队成员凝合力,4、管理项目团队概念：跟踪个人和团队的绩效、供应反馈、解决问题并管理变更以提高项目绩效的过程。输入工具及技术项目人员安排(2)角色和职责项目组织图(4)人员配备管理支配(5)绩效报告(6)团队绩效评估(7)组织过程资产(1)视察和交谈(2)项目绩效评估(3)冲突管理(解决问题、妥协、求同存异、撤退/回避、强迫、合作)(4)问题日志(1)人员配备管田(2)恳求的变更(3)组织
32、过程资尸七、项目沟通管理i通规划;信息发布区绩效报告；4、干系人管理1、沟通规划概念：确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法，如谁须要何种信息，何时须要，如何传递。输入工具及技术输出(1)组织过程资产(2)企业环境因素(3)项目管理支配(4)项目范围说明书)(1)沟通需求分析(2)沟通技术沟通管理支配(干系人的沟通需求；须要沟通的信息；发布相夬频率；负责沟通相关信息的人员；有权发布机密信息的人员：米的技术和方法；为沟通活动安排的资源；问题升级流程；随项E法；通用术语表；信息流向图、工作流程、报告清单、会议机考2、信息发布概念：按支配向项目干系人供应相关信息。输入工具及技术输工作绩效信息沟通管
33、理支配1、沟通技术(正式沟通、非正式沟通)2、信息收集和检索系统3、信息发布方法4、阅历教训总结(1)组织过程资产(更新)(2)恳求的变更3、绩效报告概念：收集并发布项目绩效信息，包括状态报告、进展报告和预料。绩效报告一般应包括范围、进度支配、成本和质量方面的信息，很多项目也要去在绩效报告中加入风险和选购信输入工具及技术辅(1)绩效衡量(成本限制和进度限制过程的输出)(2)预料完工(成本限制过程的输出)(3)质量限制测量(质量限制过程的输出)(4)项目管理支配(5)批准的变更恳求(6)工作绩效信思(指导和管理项目执行过程的输出)(7)可交付物(1)信息显示工具(2)绩效信息收集和编辑(3)状态
34、评审会议(4)报告系统(1)绩效报告(包括对过去绩效的分析完成的工作；在下一个报告期将身偏差分析的结果；预料的项目完月(2)预料(3)恳求的变更(4)建议的订正措施(5)组织过程资产(更新)4、干系人管理概念：管理项目沟通，以满足信息需求者的需求并解决项目干系人之间的问题。输入工具及技术输(1)沟通管理支配(2)组织过程资产1、沟通方法2、问题日志(1)解决的问题(2)项目管理支配(更新)(3)组织过程资产(更新)(4)批准的变更恳求(5)批准的订正措施团队内沟通1、事前打算2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1.沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系
35、融洽3、采纳对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则(和对方沟通；和对方上级:对方上级沟通)冲突的化解及处理(查清冲突的具体缘由、公允原则、选择处理的策略、尽量采纳双赢原则)冲突的管理及防范(1、亲自解决争端；2、激励坦率的情感表达；3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识；5八、项目风险管理工风险管理规划711风险识别13性风险分析14线量风险分析：51风险应对规划；6：风险监控1、风险管理规划概念：定义如何实施项目风险活动管理的过程。输入工具及技术输出企业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目管理支配规划会议和分析风险管理支配(方法论；角色和职责：预算时间支配；风险类别；风险概率和影响
36、修订的干系人风险承受力；报告格式：2、风险识别概念：推断哪些风险会对项目造成影响，并记录其特征。输入工具及技术(1)项目范围说明书(2)风险管理支配(3)项目管理支配(4)企业环境因素(5)组织过程资产1、文档审查2、信息收集技术(头脑风暴、德尔菲技术/专家推断、访谈、SWOT分析)3、核对表分析4、假设分析5、图解技术(因果图/鱼骨图/石川图、系统或过程流程图、影响图)风险登记册(已识别风险3潜在应对措施3风险根本缘由;更新的风险分孑3、定性风险分析概念：评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先依次，从而为后续分析或行动供应基础。组织可以项目绩效。输入工具及技术(1)风险登记册(2
37、)风险管理支配(3)项目范围说明书(4)组织过程资产风险概率及影响评估概率影响矩阵风险数据质量评估风险种类风险紧迫性评估风险登记册(更新)(更新内容包括：项目风险的相*风险成因或需特殊关注的项目领血进一步分析和应对的风险列表；作析结果的趋势。)4、定量风险分析概念：就已识别的风险对项目整体目标的影响进行定量分析。输入工具及技术(1)组织过程资产(2)项目范围说明书(3)风险管理支配(4)风险登记册(5)项目管理支配1、数据收集和表示技术访谈概率分布专家推断2、定量风险分析和建模技术灵敏度分析期望货币价值分析(EMV)决策树分析建模和仿真风险登记丹(包括项目实现成本两已量化风悭定量风险65、风险
38、应对规划概念：针对项目目标，制订提高机会、降低威逼的方案和措施。输入工具及技术输出(1)风险管理支配(2)风险登记册1、消极风险(威逼)的应对策略(溜开、转移、减轻)2、主动风险(机会)的应对策略(；拓、共享、提高)3、适用威逼和机会的应对策略4、应急应对策略1、风险登记册(更新)(更新内容包括：已识别的风险及其描述、受影响的项目领域、风险起因及及其职责；定性和定量风险分析过程的输出，包括项目风险的优先级排序及选定的应对策略所需的具体行动：风险发生时地预警信号；执行应对策略所动应急支配的触发器；回退支配，以便在风险发生并且主要应对措施无效时土2、项目管理支配(更新)3、风险相关的合同决策(本过
39、程可能做出转移风险的决策，如采纳保险协i6、风险监控概念：实施风险应对支配，跟踪已识别风险，检测残余风险，识别新风险和评估风险过程的有效性。输入工具及技术输出1、项目管理支配2、工作绩效信息3、风险登记册4、绩效报告5、批准的变更恳求1、风险再评估2、风险审计3、偏差和趋势分析；4、技术绩效测量5、预留管理/储备分析6、状态审查会1、风险登记册(更新)(更新的内容包括：风险再评估、风险审计和定期风险审查的结2、申请的变更3、建议的订正措施4、建议的预防措施5、组织过程资产(更新)6、项目管理支配(更新)九、项目选购管理1、选购规划；2、发包规划；3、招标；4、卖方选择；5、1等同管理；6、合同
40、收尾1、选购规划概念：确定选购何物以及何时如何选购。输入工具及技术输出(3)企业环境因素(4)组织过程资产(5)项目管理支配(6)范围基准(范围基准包括如下组成部分：项目范围说明书、WBS、自制/外购分析(是一种通用的管理技术，用来确定某项工作最好由项目团队完成，还是必需从外部选购O)专家推断(1)选购管理支配(2)选购工作说明书(依据范围基准制订，对将要包含在行定义，可包括规格、数量、质量、性能参数、履约学(3)自制或外购决策(确定了哪些产品、服务或成果须要工织外部选购。)WBS字典)合同类型(固定总价合同、成本补偿合同和工时材料合同)(4)申请的变更2、发包规划概念：记录项目对产品、服务或
41、结果的要求，并找寻潜在的卖方。输入工具及技术(1)选购管理支配选购工作说明书(SOW)(3)项目管理支配(4)自制或外购决策标准表格专家推断1、选购文件2、评估标准(通常是选购3、选购工作说明书(更更3、招标概念：依据状况获得信息、报价、标书、要约或建议书。输入工具及技术1、选购文件2、选购管理支配3、组织过程资产1、投标人会议(指在标书或建议书提交之前，买方和全部潜在卖方之间召开的会议，目的是保证全部潜在卖方对本项选购都有清晰一样的理解，保证没有任何投标人会得到特殊优待。)2、广告1、合格卖方清单2、选购文件包(买方用3、建议书(卖方打算的,务的实力和意愿。)4、卖方选择概念：评定报价，选择
42、卖方并及卖方洽谈书面合同。输入工具及技术(1)组织过程资产(2)选购管理支配(3)评估标准(4)选购文件包建议书(6)合格卖方清单(7)风险登记册(8)风险相关的合同协议1、加权系统2、独立估算3、筛选系统4、合同谈判5、卖方评级系统6、专家推断7、建议书评价技术1、选择的卖方2、合同3、合同管理支配4、资源可用性(记录通性。)5、选购管理支配(更密6、申请的变更5、合同管理概念：管理选购关系、监督合同绩效以及实行必要的变更和订正措施的过程。输入工具及技术(1)合同(2)合同管理支配(3)选定的卖方(4)批准的变更申请(5)绩效报告(6)工作绩效信息(1)合同变更限制系统(2)买方主持的绩效评审(3)检查和审计(4)绩效报告(5)支付系统(6)索赔管理(7)记录管理系统(1)合同文件(包括但不限于合同.准和批准的合同变更、卖方形(2)组织过程资产(更新)项目管理支配(更新)(4)申请的变更(5)建议的订正措施6、合同收尾概念：合同履行和清算，包括对一些未决问题的决策。合同收尾包括项目核实(验证全部工作和交付物是否可以考最终结果并存档信息以备将来之用
