《杰出班组长训练》.ppt

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1、目 录,第一章 班组长职责定位第二章 班组一日管理第三章 高效率早会第四章 有效的班组沟通第五章 基础工作方法第六章 部下教导与有效激励第七章 班组业绩管理,第一章 班组长职责定位,1、什么是管理和管理者2、班组管理的职责3、班组长的多角色转换4、四种新型的工作关系5、企业对干部的两大类回报6、非经济回报对未来的帮助7、管理者的必备能力模型8、现场管理的特点9、QCDSF顾客满意五要素10、4M1E现场管理五要素11、班组管理中的PDCA/DMAIC循环12、自我培养，成就杰出班组长,Management,管理就是通过PDCA循环达成目标。管理就是管事理人。,1、什么是管理和管理者,监督管理者

2、,有部下的人。通过部下达成业务目标的人。企业经营目标的一线组织实施者,班长、线长、工段长、科长、部门经理,管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理,2、班组长的管理职责,部门责任人的职责，就是利用有限的企业资源达成部门经营目标，为达成企业经营目标服务。,部门职责,班组长的任务,安排工作,管理人员,按时保质保量完成任务,提高自身及部下能力，创造有意义的环境和集体,部下的上级,上司的部下,同级的同事,3、班组长的多角色转换,4、四种新型的工作关系,企业,员工,干部,合作,伙伴,学习,发展,年 薪,职务福利,能力提升,培训机会,职业化,发展空间,外部交流,参与经营,锻炼机会,行业地位,成就感

3、,专业性,抉择：眼前利益与长远回报什么时候跳槽,5、企业对干部的两大类回报,年 薪,职务福利,能力提升,培训机会,职业化,发展空间,外部交流,参与经营,锻炼机会,行业地位,成就感,专业性,6、非物质回报对未来的帮助,物质回报,非物质回报,职责知识,业务知识,沟通能力,改善能力,待人能力,合格干部,7、管理者必备的能力模式1,管理者必备的能力模式2,时间管理,部下培养,人际关系,资源运用,目标管理,沟通技巧,团队建设,改善工具,技术能力,工作分配,人,IQ,EQ,管理者必备的能力模式3,行动能力,影响能力,学习能力,应变能力,结果能力,8、现场管理的特点,领导统帅,现场干部,日常管理,进度管理,

4、职能管理,质量管理,人员管理,安全管理,设备管理,交货期管理,工作管理,方法管理,成本管理,活动推进,物流管理,工作改善,5S活动,改善活动,提案活动,QC小组活动,员工培训,顾客满意,Q,C,D,S,F,9、顾客满意五要素,质量：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品,以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。,Q,quality,成本：通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度,通过高成本力减小顾客负担；通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。,C,cost,交货期：抓住时机，即时满足顾客需要,足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。,D,delivery,安全：健康、安全、环保,绝

5、对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。,S,safety,柔性：敏锐感觉市场，敏捷适应变化 预见性地满足顾客需要,F,倾听顾客的声音（VOC）。应变力。管理与技术创新力（领变力）。,flexibility,5M1E,10、5M1E现场管理要素,11、管理中的PDCA/DMAIC循环,DMAIC,M measure,A analyze,I improve,C control,D define,定义,测量,分析,改善,控制,正确地定义问题,改善测量系统测量问题,科学地分析原因,对策方案实施改善,效果评估改善维持,12、自我培养，成就杰出班组长,出色业绩,培养部下,杰出班组长,辅佐上司,支持同级,良

6、好的心态是成就杰出班组长的基础,自省,主动,积极,学习,求变,1、班组长一日工作全貌2、工作交接3、高效率早会4、生产确认5、品质巡检及记录确认6、4M1E变化点把握7、预见性地主动对应8、交流、联络与协调9、报表填写10、当日工作总结,第二章 班组一日管理,1、班组长一日工作全貌,QCDSF【班组目标管理 进度管理 业绩管理】,生,产,顺,利,进,行,工作质量,风气培养,重点改善,人员培养,活动推进,异常对应,标准化作业,变化点管理,工作安排,进度管理,“救火”,现场确认,工作预交接,早会 安排,工作交接,生产确认,品质确认,4M1E变化点,联络 交流,报表填写,工作总结,工作交接,加班,一

7、,天,长,班,重点改善,会议,进度 切换,的,2、工作交接,1班,2班,一线,同一生产线的不同班组之间 交替作业 隶属于同一位上司 执行同一个生产计划 在相同的生产场所 使用相同的生产设备必要的工作交接 前后勤务的班组之间 班组长与直线上司之间,交,班,交接时间：两个班工作交替前后,交接人员：班组长、相关骨干,交接内容：上一班生产进度 材料状况及切换安排 品质状况及注意点 设备状况及对应事项 需下一班协助处理的事项 其它必要交流的信息,交接形式：书面、口头（当面）现场、办公区 个别、会议,交,班,对交班的班组长而言，完成工作交接才能算当日工作的完结。接班的班组长须做到交接之后对当班工作安排心中

8、有数，尤其是对4M1E变化点的对应、机型切换安排等重要事项。,交,班,前后勤务的工作交接是班组长的基本工作义务，目的是确保工作的顺畅进行，避免因信息不畅导致工作阻碍。,3、高效率早会,问候,头日情况,今日安排,要求事项,公司信息,个人感想,经营 生产 品质 5S 安全 纪律 风气 通知,联络事项,4、生产确认,产品型号,材料正确性,当班数量,人员作业,设备及工艺条件,品质首检,切换准备,5、品质巡检及记录确认,品质巡检,品质巡检是班组长日常工作的重要内容之一，其目的是：检查工艺执行状况 检查设备运行状况 检查标准化作业实施状况 检查产品品质状况 及时发现变化点，事前对应,【标准化和变化点管理是

9、质量管理的重点】,化,标准化是将失败经验和优化结果反应到管理体系、使之能固化维持的管理方法。标准化的目的是稳定质量能力，做到前有古人、后无来者。,标,准,记录确认,品质记录是确保追溯性的重要资料，品质检查和记录结果是员工作业内容的一部分。班组长有必要检查员工品质检查及记录的实施状况。是否按要求的时间实施了检查 是否按要求的频度实施了检查 是否按要求进行了记录 记录是否及时、正确、完整 从记录中发现员工的不足之处 必要时对员工进行针对性指导 不遵守就是事故必要时抓典型,作业标准化,标准化作业,作业 管理,方法,执行规定的作业方法,时间,在标准时间内完成作业,记录,考核作业效率即作业一致性,标准化

10、作业管理,标准化作业管理的常用文件,作业标准书；工序检查表；良品/不良品限度（书面、实物）；各机型对应工艺条件；失败事例一览表；工序培训系统教材。,技能比赛,生产考核,质量考核,自主研讨,作业标准化,工艺条件,作业动作,作业配置,机型切换,各机种对应条件 三级权限设定,动作经济原则,工具、材料 作业点,工具、材料 切换步骤、内容、作业 切换分工,最高权限的更改规格,中等权限的更改规格,微调规格,只能由相关最高行政或技术权威决定更改的规格，一般人绝对不能更改。,可以由现场相关干部或技术、业务骨干决定适当更改的规格，作业者不能更改。,可以由作业者在规定的范围（上、下限）内进行调整的规格。,及时联络

11、,权限内对应,发现变化,工序标准化作业管理要点,Key Point,每一个工序都有13个关键要点，狠抓关键点严格按要求实施，坚持不懈，即能确保工序生产质量和生产能力！,6、4M1E变化点把握,机Machine料 环Material Environment法Methoed,人Man,化点管理,任何事物每一天都在以某种方式变化着。变化点管理是现场管理中的重要内容，其目的是预见性地发现问题、在事故、故障和损失出现之前即采取主动性的改善行动。,视变革为朋友，而非挂在脖子上的痛苦,变,遵守与微调情绪与精力岗位与技能,5S 照明 安全人性,一级保养状况 性能与精度 基本工作条件磨损与寿命,工装夹具 磨损与

12、寿命 设备状态工艺条件,型号外观 批次厂家 管理状态使用状况,进度,机Machine料 环Material Environment法Methoed,人Man,变,实际进度 切换变化 切换准备联络协调,7、预见性地主动对应,偏差,异常,隐患,预见性改善,“救火”,事故,故障,事故,跨部门共同解决,本部门独立解决,别部门独立解决,即时纠正,停产调整,计划性纠正,委外改造,8、交流、联络与协调,务实交流,务虚交流,报告,联络,商量,会议,问题解决,信息通报,10、当日工作总结,计划,实际,正常,异常,与计划对比 与正常对比 处理对策及结果 遗留事项 交接要点（提醒、要求等）,9、报表填写,1、早会的

13、目的和意义2、早会的形式3、早会的内容4、早会的组织5、早会的有效利用,第三章 高效率早会,1、早会的目的和意义,（1）企业会议规划,投资方经营层,中/高层,中/基层,投资 经营决策,经营决策目标管理 改善推进,工作落实 全员学习 全员经营,董事会,经营会议,销售会议,生产会议,品质会议,安全会议,奖惩会议,收支会议,改善会议,其它会议,早晚会,座谈会,学习会,分析会,周会,碰头会,（2）早会的目的,信息传递,工作安排,员工指导、教育,工作气氛营造,（3）早会的意义,创造良好的工作氛围,培养良好的部门风气,上传下达，保持良好沟通,引导良好的工作习惯,有序安排，提高工作效率,增强集体观念,2、早

14、会的形式,（1）早操,（2）早会,队列形式1,队列形式2,队列形式3,联络事项,问候,个人感想,头日情况,今日安排,要求事项,公司信息,会议通知特别提醒,经营 生产 品质 5S 安全 纪律 风气 通知,3、早会的内容,4、早会的组织,（1）时间,（2）地点,晴天：户外开阔地为宜 雨天：室内空地 同一部门在相同地方 平时以基层班组为单位 必要时开部门综合早会,（3）参加人员,大家的早会。全员的早会。,特殊情况无法参加 请假打了卡未请假不参加迟到,（4）主持,大家的早会。全员的早会。,（5）主持早会的要点,镇定大方 吐字清晰 声音宏亮 要点明确,（6）部门综合早会,月度工作总结 次月努力方向 月度

15、奖罚 要求事项,建议公司和部门每月召开1次全员综合早会,5、早会的有效利用（1）礼仪教育,大家早上好！,早-上-好！,早-上-好！,微笑的环境，微笑的心情！,人人都按照规定做事，养成好习惯。讲究礼节，与同事友好相处，创造轻松、和谐、善意和积极向上的人际环境。合格员工从严格遵守开始“早上好”开始工作每一天善解人意，人缘无尽,微笑的环境，微笑的心情！,素,养,遵纪守法遵守规范按章操作守时守诺,好习惯是好工作的基础,细微的习惯，长远的人生！,习,惯,（2）创造工作的紧张感,整齐队列,齐声朗读,工作感想,干部讲话,集体观念,集体力量,个人贡献,共同目标集体约束,（3）弃“恶”扬“善”，进行全员教育,爱

16、岗敬业 遵章守纪 积极改善 业绩显著 消除浪费 创造效益 防微杜渐 扑灭事故,善,不负责任 违章乱纪 消极抵抗 低级错误 责任事故 各种损失 屡错屡犯 不良影响,恶,业绩褒扬 精神奖励 发红包 经验分享,点名/不点名批评 当众检讨/反省 劣迹处罚（决定）失败事例教育,弃“恶”扬“善”，进行全员教育,（4）发挥智慧，全员经营,轮流主持经验分享,不良剖析防微杜渐,相互交流共同提高,合理建议全员改善,（5）形式创新，有效利用,new 3分钟主题演讲观念引导,new 不良演示会品质教育,new 灭火器使用消防培训,new 1分钟建议全员智慧,new,1、班组业绩三角形2、沟通的目的3、沟通的三大环节4

17、、沟通的手段5、沟通的模型6、表达的要点7、倾听的要点8、反馈的要点9、善用身体语言10、班组沟通要点11、跨级别沟通12、跨部门沟通13、三级联络体系,第四章 有效的班组沟通,1、班组业绩三角形,Communication,沟通,2、沟通的目的,信息交换 意见交流 探讨解决之道 寻求一致 协调行动 追求达标,发送者,接收者,产生意念,信息,表达方式,发送,接收,领悟,接受,行动,反馈,3、沟通的三大环节,倾听,表达,4、沟通的手段,因人,因事,因时,选,择,之,善,用,之,买方,卖方,出价,出价,底线,底线,平衡点,平衡点,谈判型沟通 讨价还价,5、沟通的模型,价 值,双方努力,双方努力,价

18、值创造型沟通 价值可变，目标共享,双赢,沟通的模型-2,价 值,卖方范围,买方范围,平衡,沟通的模型-3,价值分割型沟通 价值固定，目标冲突,6、表达的要点,积极心态,Smile,建立信任,要点化,要素化,结构化,7、倾听的要点,听而不闻,无心地听（假装在听）,过滤性地听（有选择地听）,专注地听,倾听（设身处地）,准确了解对方 弥补自身不足 善听才能善言 激发对方交流欲望 获得友谊和信任 积极聆听,不要轻易下结论 善于发掘言外之意 不同意也不立即打断对方 先让对方说完 边聆听边做记录 善于聆听,8、反馈的要点,反馈的必要性 表示已经收到信息 确认信息 给予激励和赞许 给出修正性意见,重复,提问

19、,确认,总结,反馈的内容 针对对方内容 针对对方需求 把握时机 集中在对方的可控范围 对事不对人，使用描述性语言,对定义取得一致的理解 把握反馈的时机 反馈要具体 确认对方反应,反馈的身体语言 凝视对视 点头 微笑 记录 短语,9、善用身体语言,身体坐直，稍微前倾 准备好笔和笔记本 面对对方 注视对方，眼神集中 微笑、放松的表情 聆听的身体语言,两种沟通姿势郑重的放松的,10、班组沟通要点,您想怎样被对待，就怎样对待别人。,黄,金,定,律,以别人喜欢的方式去对待他们。,白,金,定,律,沟通定律,有一次，某厂请一位外部讲师做沟通培训，有位班长竟毫不客气地对讲师说：你们这套沟通方法太麻烦，还不如我

20、骂骂他，出结果更快！,刚柔并济三人谈,就算是骂人，也要讲究方法，也要给人机会。不能一张嘴就是“你不干就回去！”对于后进的员工，我们提倡“推一把拉一把”。说话时不能带娘，指出错误时不能有身体接触。,11、跨级别沟通,站高一步面向未来发展眼光带着主见消除畏惧讨教智慧,善用上级,自主承担责任发挥资源效应灵活运用杠杆听取上级建议争取上级支持上下有效配合,分阶段沟通,:),打招呼让对方有准备对应准备 初探对方态度口头/短信/电话/e-mail,:),正式沟通意见交流书面报告/当面沟通,报告,报告,意见总结书面确认书面报告/当面确认/书面确认,:),跨级别沟通,12、跨部门沟通,主导部门,支持部门二级主导

21、,支持部门,支持部门,支持部门,支持部门,支持部门,职能分工与配合,建立正式沟通渠道（务实+务虚）化解冲突促进合作（问题+关系）善用优势软性激励（尊重+专业）,站在对方角度理解对方困难接受对方目的,对等思考求同存异善于取舍,从大局出发，判断核心问题 谋求共同利益，舍弃局部利益 明确共同点，从一致处着手 谋求利益最大化，形成一致 取得对方承诺，明确行动方向,1、零牌阶梯2、严格3、书面化4、数字化5、具体化6、报告 联络 商量 7、速度 跟踪 自立 8、五项主义9、改善无止境10、行动、速度与耐力,第五章 基础工作方法,观念,态度,方法,行动,习惯,性格,1、零牌阶梯,观念先行结果导向,零牌阶梯

22、,观念决定态度态度影响方法方法改变行动行动养成习惯习惯形成性格 性格决定命运,严格是制造的根本,严是爱，松是害提高质量从严格遵守作业规定开始,2、严格,以书面为载体,理性思维、科学分析避免信息失真全方位信息沟通追溯性（有据可查）系统化管理（关联性）,3、书面化,数字化的逻辑分析,现象、印象数字化 从数据中找原因 意见、对策数字化 管理数字化,逻辑推理,技术原理,管理工具,4、数字化,5W3H,【what when who where why】,【how how much how many】,5、具体化,报 告,被委任了工作的时候，要切实进行报告联络商量！,被委任工作就有报告的义务,A,委任工作

23、的人心里感觉不安,应该理解这一心理，适当地报告,通过报告结束被委任的工作,因为最终责任在委任工作的人,6、报告 联络 商量,仅仅报告结果还不够,B,要认真仔细地进行中间报告,在被催促之前先报告,先报告上级想了解的事项,报 告,必须正确地理解报告的原则,报告 联络 商量,报告 联络 商量,布置工作明确时间严守时间实时对应预见性地工作,速度,相同效果缩短时间相同时间更好效果相同时间更高频度,7、速度 跟踪 自立,日本日星公司5米/3.5秒,Speed 将速度经营化作行动而不仅仅是一句口号,中兴通讯当日复命,日本松下电器责任24H到位,中集集团4H回复验证,实践速度经营,过程中管理以结果负责调整力和

24、实施力,跟踪,速度 跟踪 自立,自我为主体活用但不依赖责任在己用结果说话,自立,从3G到5G的转变,5G,【现场 现物 现实 原理 原则】,8、五项主义,深入现场 掌握实物、实况 直面现实 遵循原理 遵守原则立足解决问题、防止不良再发,9、改善无止境,mprovement改善无止境,I,观念 态度 业务 流程 性格 风气,小改善也能创造大效益。不以细小而不为。改善不仅是减少不良品，而且是对如何完成工作的改进。意识改善决定业务改善。,行动,耐力,10、行动、速度与耐力,Speed,1、管理者的产品2、育人之心3、部下培养的4种途径4、业务教导的4个步骤5、纠正不良行为的4个步骤6、巩固业绩的4个

25、步骤7、业绩面谈的基本要点8、部下教导的时机与方式 9、有效激励方式与激励配方,第六章 部下教导与有效激励,人员管理中的4R,RRequire,RReview,RRespect,RReward,对部下的要求、期望并使之了解到,保持整个团队间的尊重和信任,评估部下表现,回报工作出色、实现目标的部下,主管与员工的关系,上下级命令与服从相对独立,上下级业绩伙伴合作学习与成长,育人之心,2、育人之心,（1）教育部下前先教育自己（2）教导从基础开始（3）教导应诚心、负责（4）教导应强调重点（5）教导应循序渐进（6）教导应结合部下的特点（7）言传不如身教（8）教导、考核、发展并重,部下教导的基本要点,部下

26、培养,用时间 用技能执行任务 等待命令 个人行动 做事 只看现在,用头脑 用才能解决问题 自主管理 团队合作 做人 面向未来,管理就是让别人做好你想做的事解放自己的最好方式，就是,3、部下培养的四种途径,部下培养,部下培养是干部的工作内容之一。部门培养的常用途径有：,OJT,专题培训,委职锻炼,业绩辅导,TWI,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,业务教导,（O）了解部下 1、基本情况 2、性格 3、能力 4、优点、弱势 5、适才适所与适所适才,4、业务教导的四种步骤,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效

27、途径,（一）学习准备 1、使他平心静气 2、告诉他将做何种工作 3、掌握他对该项工作的了解程度 4、创造使之乐于学习的气氛 5、使他进入正确的位置,（二）工作传授 1、将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看；2、强调要点；3、清楚地、完整地、耐心地指导；4、不要超过他的理解能力。,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（三）试做 1、让他一边试做，一边说出主要步骤；2、帮他改正错误；3、再让他做一次，同时说出要点；4、教到他确实理解位置。,（四）检验 1、让他开始工作，指定协助他的人；2、经常检查，帮他改正错误；3、鼓励提问，必要时再指导 4、逐步减少指导。,业绩辅导建立伙伴关系的有效途

28、径,Step1 描述员工的工作行为 Step2 描述行为的影响 Step3 征求员工意见，听取其对行为的解释Step4 将来如何改进,纠正员工行为,5、纠正不良行为的四个步骤,例：某员工销售额上升 Step1 指出其业绩大幅上升%Step2 询问员工通过什么方式使销售额上升（让员工有表达成绩、感受成就的机会）Step3 征求员工意见，听取其成功之道Step4 探讨将来怎么办,表扬、巩固员工行为,6、巩固业绩的四个步骤,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（一）面谈前准备 主管：1、员工做得如何；2、是否达到当初目标；3、回顾工作，如参加的培训；4、初步业绩评估 5、员工可能出现的分歧；6、考虑员工

29、发展。员工：1、对照目标总结成绩；2、明确不足；3、针对性地提出今后打算。,业绩面谈,7、业绩面谈的要点,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（二）面谈 1、关注工作本身，关注工作与 目标的差距；2、承认员工的贡献 3、解决员工业绩中存在的问题，如新问题他未及时解决，老问题一直存在等；4、不仅关注已完成的工作，还要关注下一阶段的工作；5、用描述性的语言、平等和支 持的态度；6、接受下属意见，忌用权威。,8、部下教导的时机与方式,出现事故时,出现问题时,出现矛盾时,年度性,重大贡献时,业绩进步时,计划性,出现苗头时,阶段性,项目性,关注性,随机性,正 式非正式公 开个 别自 由口头书面直接第三方一次

30、性分阶段,新时期的个人经营观,个人经营,个人价值最大化,创造价值的现实能力创造价值的持续性,激励的原则,公平公正,及时性,多样性,持续性,有效激励方式,尊重式激励,关爱式激励,赞美式激励,批评式激励,宽容式激励,竞争式激励,实惠式激励,精神式激励,培训式激励,发展式激励,100%,注重工作软环境建设,严守基本,简单明了,真诚开放,宽松和谐,优势互补,包容互助,共同成长,乐于学习,创造良好的工作气氛,开诚布公 就事实看态度 双向交流 建议式批评 坦言期待 做事与做人 考虑部下未来,工作软环境建设,认可与赞美,真诚的赞美是最廉价而有效的激励方式 认可并重视部下的优点 肯定部下的实质性进步 感激之心

31、 鼓励进步 鼓励学习,有效激励方式,金钱激励,活用薪酬制度 活用升迁制度 现金奖励 物质奖励 精神奖励含金量up,非物质激励重视心理需求满足 关注部下未来,成就感,尊重、信任、承认 表彰、升迁、宣扬 培训激励 对外交流,注重金钱满足，更注重精神激励。通过满足心理需求，降低员工对金钱满足的关注度。,金钱与精神激励的平衡,￥,+,1、班组目标管理2、班组工作日报3、产量与生产效率管理4、品质业绩管理5、个人业绩管理6、班组工作周报7、班组看板管理8、业绩评比与自主研究活动,第七章 班组业绩管理,1、班组目标管理,动态管理,【项目细化+数字化推移管理】,班组目标管理的主要指标：产量目标 能力目标（单

32、时能力）效率目标（有效运转率、切换效率）品质不良率目标 工序报废率目标,指标选择,建立推移管理体系,建立统计渠道,建立对比体制,推移管理,课题改善,组装线每周质量推移表,建立时时与目标对比的体制,动态看板P管理图周报推移管理,月报管理看板重点改善,与目标对比 班组之间对比 趋势（波动）管理 个人业绩管理 慢性问题与突发问题,发现问题 动态管理,2、班组工作日报,目标推移管理,日报,按项目推移统计22,按人员推移统计,推移揭示,3、产量与生产效率管理,日管理重点,周月管理重点,统计分析,重点改善,4、品质业绩管理,日管理重点,周月管理重点,统计分析,重点改善,5、个人业绩管理及业绩评比,按人员统计业绩,例：钎焊一线1班气密不良推移表,单位：台，ppm,每日业绩,张榜公布（看板）,每月排名,每周统计,奖优罚劣,交流培训,促进良性竞争和互动提升,6、班组工作周报,统计分析,重点改善,日报,周报,月报,7、班组看板管理,业绩评比,重点改善,方针管理,目标管理,推移管理,优秀员工,重点项目推移管理,值日安排,资格管理,技能管理,动态业绩推移,自主研究活动,重点工序、岗位 班组长牵头 相同作业人员 相关作业及管理人员,针对品质、效率等课题 定期进行小组活动 培训、研讨、实践、分享 自主研究改进之道,进行个人业绩考核 每天统计、公布 每周、每月总结、排名 公开进行奖优罚劣,8、自主研究活动,