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1、1,沟通无极限,2,课程大纲,第一单元：性格与沟通第二单元：高效沟通技巧第三单元：职场沟通第四单元：与上级沟通,3,沟通在管理中的作用,激励创新交流联系,管理就是沟通！,4,沟通方面的常见病,传声筒只重视正式沟通说得多听得少布置任务给对方，往往缺少对方确认，导致结果无法满足,5,什么是人际沟通？,沟通的失败.几乎无一例外地源自真实存在的鸿沟-人们对事物认知方式的巨大差异。,成功沟通的标志：确保对方认知,6,沟通过程,7,课程大纲,第一单元：性格与沟通第二单元：高效沟通技巧第三单元：职场沟通第四单元：与上级相处,8,知己知彼,PDP,9,What is PDP?,PDP是一种行为分析工具它代表
2、英文中的Professional Dynametric Programs（职业动态评量系统Dyna 表示动，动作Metric 表示衡量,P.D.P.（天赋特质诊断系统）是由美国南加州大学统计科学研究所及科罗拉多大学行为科学研究所发明之专利，并经由 40多位行为科学博士研究员运用行为科学、统计学及计算机软件的智能整合形成今日的P.D.P.目前美国有五千多家知名企业采用这套软件系统，全球受测人数已超过200万人被誉为全球涵盖范围最广、精确度最高的领导风格探索诊断系统，也是目前知名企业在人才运用上的最佳诊测工具。P.D.P.为目前全世界行为科学最佳的诊测工具，不因文化、种族、宗教不同而有偏差。目前美
3、国有五千多家知名企业采用这套软件系统。,10,4个主导风格的特点,关系 relationship 协调者 relater 社交家/promoter(考拉/Koala)(孔雀/Peacock)危机 机会 Risk Opportunity 思考者thinker 指挥者Director(猫头鹰/Owl)(老虎/Tiger)任务 Task,11,由1,600万人次资料中，另外再针对400万人次以上的成功职场适性之有效性进行研究与追踪，精确度约96,PDP 本我特质分析,12,创业期-定目标做市场,穩定期 市场稳定人员成熟 要表现及权力,成長期-加入新成员,巅峰期-改革检查创新,？是持续成长还是衰退,什
4、么是你的领导危机,降低自信心工作大量扭曲自我团队成员能力不足在工作中找不到成就感产生较大的压力,13,高支配型沟通时，他们是：以权威的方式告诉直接与简明确实的方式事情只喜欢说一次很强势，坦白直言有什么说什么、可能会引起喧然大波、觉得冲突无伤大雅非常开放且勇于冒险,我们对高支配型的人沟通时：要给他们直接而简明确实的讯息不要讲太多细节当有冲突发生时，不要觉得困扰不要告诉他“这件事向来都是这么做的”,高支配性成员,14,当高表达型沟通时，他们是：推销者、说服式喜欢说话提出温和的评论不想给人笨拙或是不太行的感觉，因此可能不愿表现出真正的自我正面而乐观、会体贴别人,我们对高表达型的人沟通时：给他们温和的
5、评论要认同并肯定他们，给他们赞美不要严厉也不要侮辱他要用说服而体贴的方式，才能得到最佳响应,高表达性成员,15,高耐心型沟通时，他们是：温和、友善、小心的有同理心的倾听者希望能尽量配合需要时间去适应新环境会询问规则和可预期的做法需要和谐、不冲突的环境,我们对高耐心型的人沟通时：只会说已经确证无误的事需要时间去适应环境(等着瞧)温和、友善、小心做个同理心与好的倾听者,高耐心性成员,16,当高精确型沟通时，他们是：防备的、谨慎的、要求精确的会担忧、细心周到、诚恳想要做正确的事陈述事情，巨细无遗,我们对高精确型的人沟通时：要有明确的方向、要说明细节(正确而又按照顺序)要让他们知道已经有个可信赖的人在
6、负责避免争执和冲突不要用批评的语气说话，他们不喜欢批评给予应有的赞赏和尊敬,高精确性成员,17,行为倾向的描述,*当失去能量与耐心时，可能产生的行为模式-,18,课程大纲,第一单元：性格与沟通第二单元：高效沟通技巧第三单元：职场沟通第四单元：与上级相处,19,第二单元：高效沟通技巧,沟通3A模型陈述意见问问题积极倾听说服别人赞美批评,20,沟通模型,以对方认知为主,Asking Questions问问题,Advocacy陈述意见,Active listening积极倾听,21,当讲话者发出信息的主导要素与聆听者接收信息的主导要素不同时，就会发生“错位”。,沟通中的“错位”现象,22,专家角色沟
7、通模型,以对方认知为主,Asking Questions问问题,Advocacy陈述意见,Active listening积极倾听,23,陈述意见,亲爱的雪莉：还记得上个星期六的下午吗？我跟我的男朋友在公园里玩，然后你过来了。他告诉我，在我转过身去的时候，你吻了他。还有，星期天你去我家。午饭时，我妈妈给你做了一道金枪鱼沙拉，你说：“这是我吃过的最难吃的沙拉。”昨天，我的小猫抓了你的腿，是你踢了她，并威胁他要放你的狗巨人咬她！,24,未经组织的思想,小王来电话说他3点钟不能参加会议。方华说他不介意晚一点开会，把会放在明天开也可以，但10:30以前不行。唐总的秘书说，唐总明天较晚时间才能从山西赶回
8、来。会议室明天已经有人预定了，但星期四还没有人预定。会议时间定在星期四11点似乎比较合适。您看行吗？,25,金字塔结构概述,听众最容易理解的顺序是先了解主要的、抽象的思想，再了解次要的、为主要思想提供支持的思想。因为主要思想总是从次要思想中概括出来的。演讲中所有思想的理想组织结构必定是一个金字塔结构由一个总的思想统领多组思想,26,纵向的金字塔,主要思想,支持思想1,支持思想2,支持思想3,思想之间的联系可以是纵向的即任何一个层次的思想都是对其下面一个层次思想的总结,27,横向的金字塔,主要思想,支持思想1,支持思想2,支持思想3,思想之间的联系可以是横向的即多个思想之间因共同组成同一个逻辑推
9、理，而被并列组织在一起,28,金字塔原理,听众很容易了解用金字塔结构组织的思想先从金字塔的最顶端开始，沿各个分支向下展开。首先表达的主要思想将使听众对这种表达产生某种疑问，其下层次的思想对此作出回答。不断的疑问/回答，就让听众了解了所有思想。这就是金字塔原理，先从中心思想/结论说起。,29,金字塔三步法,讲你要讲的讲讲你已讲的,30,沟通3模型,以对方认知为主,Asking Questions问问题,Advocacy陈述意见,Active listening积极倾听,31,有效提问技巧,两类提问方式封闭式问题开放式问题,32,提出概括性和开放式问题,使被提问者能够用不同方式回答。,示例：“我们
10、现在这个项目进展怎样？”,提出具体和开放式的问题,提出封闭式问题,集中在关键点以获得具体信息。,示例：“存在哪些问题？,确认您的理解的准确性。,示例：问题能解决吗？”,（如果不能，重新开始该流程。）,Probe 方法论,33,问：对这次会议有什么看法？(概括性和开放式问题)答：会议时间太长！,深入探讨问题举例,问：你觉得是什么原因造成会议时间这么长今后我们可以采取什么 措施进行改进？(具体和开放式的问题),答：我们可以使用会议议程。,问：哪种议程最有效？您有什么建议？(具体和开放式的问题),答：我认为应当一起讨论会议议程并设定合理的时间限制。,问：您是否认为在下次会议开始时先用 10 分钟来制
11、订一个合理议程 会对会议有帮助？(封闭式问题),答：是的,不过您还需要促使大家在设定的时间内发言。,34,沟通3模型,以对方认知为主,Asking Questions问问题,Advocacy陈述意见,Active listening积极倾听,35,Active listening倾听技巧,鱼丸故事,36,倾听类型,不用心地听有选择倾听假装听全身心地听设身处地听（同理心回应）,37,听,聽,38,成功的聆听技巧,赞赏性的点头和恰当的表情,复述,做笔记,同理心,不要多说,提问,避免中途打断,目光接触,39,沟通模型,以对方认知为主,Asking Questions问问题,Advocacy陈述意见,
12、Active listening积极倾听,40,说服别人的方式,S:Situation“情境”C:Complication“冲突”Q:Question“问题”A:Answer“回答”,41,建立信任的沟通技巧：赞赏,赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达寻找机会赞赏员工,录像案例：赞赏的重要性,42,有效改进：建设性批评,迅速，面对面，私下进行就所犯错误的事实达成一致询问和倾听对事不对人说明某项工作的重要性就补救方案达成一致以褒奖的言辞结束批评,录像案例：建设性批评,43,课程大纲,第一单元：性格与沟通第二单元：高效沟通技巧第三单元：职场沟通第四单元：与上级相处,44,3I反
13、馈模型任务委派电话沟通,第三单元：职场沟通,45,为什么反馈？,增进互相了解,改进团队工作,影响自身行为,持续改进/发展,创建团队共识,提高工作效率,搭建批评平台,1,2,3,4,5,6,7,46,如何反馈？,47,3I反馈模型,I See:Fact 我注意到什么？,I Feel:Feeling 我感觉到什么？,I Expect:Future 我希望你做什么？,积极的态度,结果/收益,48,委派任务的步骤,Open：说明目的与背景Clarify：提出目标与要求Develop：明确步骤与方法Agree：确定行动计划(时限/资源)Close：表达信任与支持,49,满足个人需要的基本原则,KP1：E
14、steem，运用赞美，加强自信KP2：Empathy，仔细聆听，同理心回应KP3；Involvement，寻求帮助，鼓励参与KP4：Share,分享观点，传情达理（建立信任）KP5：Support，给予支持，获得承诺,50,委派任务步骤与技巧,51,委派任务练习,练习目标:通过接机案例演练掌握向新员工委派任务的方法时间:10分钟要求:经理，员工，观察员实战角色练习5分钟观察员反馈3分钟，主要点评经理的委派工作的步骤与技巧使用情况,52,行动Action,确认Confirm,了解客户的需求与想法,探索Explore,确认你达到或超越客户的期望,执行先前所提议或承诺事项,提供适当的行动建议以符合客
15、户期望,提议Offer,电话沟通：关键时刻行为模式,53,课程大纲,第一单元：性格与沟通第二单元：高效沟通技巧第三单元：职场沟通第四单元：与上级相处,54,第四单元：与上级相处,如何管理上级？与上级之间的关系不同管理风格的上级分类与上级相处七个原则,55,如何管理上级？,管理上级拍马屁,对坏人坏事不加约束,卑贱地奉承,讨好别人曲意附和他人的心意,管理上级纵容上司,管理上级谄媚、阿谀奉承,56,你与上级之间的关系,良好的关系有益于：,提高工作效率使工作氛围轻松愉快加薪、晋级和事业得以发展通畅的沟通渠道，上级更了解你的观点和看法对所在的组织做出重大贡献，取得你的工作团队无法取得的成果,57,你与上
16、级之间的关系,不良关系会导致你们之间,缺乏有效沟通、回避交流 一方或双方受挫和不满 误解、士气低落 浪费时间,58,不同管理风格的上级分类,过程 优先级 结果,慢 速度 快,非结构化,过程,结构化,全局,注意力,局部,59,不同管理风格的上司的特征,60,决不要辩解,被上级批评的时候被上级误解，甚至冤枉,原则一,61,让领导做选择题,不做问答题决不能剥夺领导权,原则二,62,决不要低估上级的能力,他看见你的缺点正如你看见他的一样高估没有任何风险,原则三,63,每个人都有不同的工作风格下属不能改变上级下属有责任让上级按自己的方式行事,让上级按自己的方式行事,原则四,64,人的绩效只能建立在长处之
17、上让上级感到放心下属帮助上级扬长避短不要理会上级的短处及不足直接去问上级如何帮助他,发挥上级的长处,原则五,65,如何了解上级,66,发挥上级的长处,观察与询问同事我的上级有什么擅长？他/她什么事情曾经做得特别好？为了让他发挥长处，我还需要让他了解什么情况？直接询问上级我和我的下属做的哪些工作能对你有所帮助？哪些工作会妨碍你、使你的处境更加艰难？不要理会上级的短处及不足,67,上级必须知道你正在做什么上级必须知道可以期望你什么随时向上级汇报工作目标与重点,及时向上级汇报情况,原则六,68,意外是一种大失面子的羞耻组织中不应有任何意外组织中不应有任何惊喜不同的上级会要求不同的提醒方式,不要让上级感到意外,原则七,69,能力发展成长的四个阶段,无意识,有意识,无效,有效,不知道不知道,知道不知道,不知道知道,知道知道,70,多谢！,
