控股公司管理模式研究.ppt

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1、0,财务型控股的特点是通常将注意力集中于财务指标数据的控制,财务政策控股集团财务和会计参股控制司库，现金管理其余可能增加在核心功能之中的服务功能法律与税收财产和固定资产管理公司资产管理CEO的功能幅度和职权的行使尤其取决于对上述范围的选择,1,战略管理控股主要表现在领导和发展导向的功能,人力资源发展，尤其是经营管理者队伍的建设收购和兼并战略计划/控制，亦即集团发展 以及在财务型控制管理中已有的功能财务参股控制这些同时也具备了战略的意义技术方面的导向，尤其对高技术集团来讲，在控股管理上具有重要的意义，这些功能可以分别列为中央功能和服务功能，例如：技术中心/工艺部门 专利和生产许可证 新技术计划

2、协同性项目组,2,战略管理控股模式范例,战略经营单元（SBU）,战略型控股公司的总部和第二级战略经营单位（SBU）的关系是通过战略协调，控制和服务来建立的,*为可选的职能,可选的职能，不必要,3,实现组织机构改革所产生的重要影响,重新刺激效益增长收入指数,改革之后的年增长率达到12%经营利润率稳定相对新的竞争对手，在市场份额中占绝对领先地位,组织机构内改革带来的收益,将最高领导层的精力侧重点从公司各职能的协调转为战略决策加快新产品开发速度使中层管理人员乃至一线工人都更好地了解顾客以及竞争局势 使公司的企业文化得到足够的改 观，包括：决策制定以及措施实施更积极高效跨职能跨部门能进行更有效的合作,

3、美国高技术公司,4,联合工作小组集中于现有的组织结构存在之问题,开采与生产,石油产品,化工产品,开采与生产,石油产品,化工产品,开采与生产,石油产品,化工产品,大区执行总裁的角色逐渐演化成金融控股式，影响经营决策的权力变小,中心集中服务职员人数超过其它竞争者职员准备资本投资计划，而经营单位的责任则比较弱,欧洲能源公司,5,组织结构变动的建议集中于角色与程序的变化而不是结构的变化,精简公司中央集中服务向经营单位流动人才使服务成为“利润中心”，经营单位支付关键服务消减多余人员,大量消减公司中心职员以减少官僚作风,加强管理控制系统采用多元业务总管式管理和考核角度将资本回报的业绩转为由经营单位负责,交

4、流经营最佳经验按轻重缓急制订资本计划推动年青经理人才,欧洲能源公司,6,实施新的管理控制程序,1、发展方向“我们希望成为什么样的公司？”,2、战略计划“怎样才能达到目标？”,3、经营运作计划“怎样追踪进程？”,4、行动“下一步做什么？”,5、评估与战略考核“有什么样经验与教训？”,宏图,方向,目标,结果,全面计划,投资指导方针主要项目内容,项目审批招标4、资本计划,信息管理系统追踪审计,详细计划,项目评估,欧洲能源公司,7,更加严格的重要项目的资本计划,在经营单位一级单位建立责任制与战略相联系减少官僚作风的审批手续,预测回报在全世界各地和各行业的项目进行排行分配有限的资源,确保计划有坚实的经济

5、基础为今后考核提供依据：随时管理信息系统追踪项目后期审计,量化风险评估各种形势变化对项目回报的影响,总结项目名称战略意义主要风险责任人签名职能部门评估技术部法律部财务部,基本案例的效益项目总开支现金流量的净现值（NPV）预期的资本投资回报（ROIC）利润水平指数,基本案例市场价值要素NPV=$100M,不同形势分析基本案例重要因素影响市场成长价格上涨设备利润率预期回报净现值($),现金净现值,成本净现值,A B C15%,-6,+2,4,7%,40M,资本计划目标,项目审批程序,欧洲能源公司,8,组织结构变化对工作的影响,大型、官僚性的公司中心，但却仅有对经营单位活动微小的控制能力,未能在三个

6、主要业务中找出和利用经营共性,利润下滑和资本回报低于预期值,更坚实的管理程序，特别是战略和资本计划公司中心变为精练并开支减少,按行业本部进行信息分享和经理人员的交流从各地选报上来的项目中排列评选出最好的项目,使每个经营单位对资本计划有更多的责任在投资资本回报率的基础上增加利润,欧洲能源公司,之前,之后,9,改善组织机构之前的状况,一个行业本部,4个不同经营部,17个战略经营单位,市场变化由于政府管制放宽，国内外竞争加剧，公司市场占有份额急转直下从1990开始利润率亦急转直下传统的家用化学用品市场被日益具有竞争力的零售网点侵蚀,管理层议题首席执行长官发现经营部的领导对战略经营单位的管理起到妨碍作

7、用经营单位领导对其经营业务和财务效果作详尽的分析,组织结构方面的疑问尽管目标是成为一个具有世界水平的公司，但是，1994年的努力没有成功，并未能为公司带来显著效果仅有少数职员有信心公司能有所改善,南韩某化学品公司,10,改善组织结构,2个行业本部,没有经营部,17个战略经营单位,新的组织结构,组织变革,作用,将原行业部划分为两个顾客导向截然不同的新行业部,使整个公司组织重新集中精力于客户、零售商和工业用户,在行业部及战略经营单位之间除去多余的经营部，简化整个组织结构,使战略经营单位具有较大的、经营责任使行业本部总裁与战略经营单位易于沟通管理议题财务计划、项目审批和汇报方面更简单,*化工公司分为

8、两个部分多元业务组织，但最终管理权仍是由工贸商社总裁执行,南韩某化学品公司,11,在中国组织集团公司实现高业绩的第一步,决定公司经营成败的关键因素,可能的第一步措施,分析客户及业务运作以找出机会成立一个样板式的经营单位从法律结构入手以业务开展直觉来调整经营结构确定公司中心的合适角色集中总经理的时间于处理战略发展和考核业绩上把总经理直接领导管理的领导人员降少到可以操作的程度为每个经营单位设立财务责任（P&L）为一个样板经营单位开发一套“关键业绩指标”设立公司中心和经营单位战略计划程序把资本计划和控制程序制度化设置与经营业绩为基础的工资奖励制度,以各负其责的经营单位（Business Unit）为

9、中心设置集团公司结构创立一个专注于经营目标的公司中心开发和设置结构性的管理控制程序,12,以各负其责的经营单位为中心设置集团公司结构,中国集团公司的一个诊断,主要议题,集团公司的业务是否被合理划分为针对不同顾客群（产品或地域）的不同经营单位？不同经营单位是否有其特殊的顾客产品以及成功所需的技术？每个经营单位是否具有对某些关键职能人员的直接控制？经营单位领导对其经营业绩、财务结果是否直接负责？如果经营成功，对经营单位领导是否能有所奖励？,有关权责关系议题,经营运作结构与法律结构是否不同？业务是否按地域和产品协调？所有职能部门是集中还是共享？,是,否,13,建立一个专注于经营目标的集团公司中心,有

10、关集团公司领导核心的议题,领导者是否将大部分精力用于战略研究及经营业绩的管理，而不是临时救火？是否理解战略决策的制定取决于整个组织结构？经营单位是否认为集团总裁提出清晰指导方向集团总裁是否有815个直接向其汇报工作的高级经理人员，而这一规模是可行的？公司中心的职员是否相当精简并有十分清楚的任务？,有关集团公司经营单位领导的疑问,经营单位的领导是否授权在年度计划指导下参与重要的战略和经营决策？该经营单位的决策是否考虑到对整个集团公司有利而不是仅仅为自己服务？有潜力的领导人材是否在经营单位内得到合理的培养和提拔？公司中心是否被经营单位认为是集团有价值的资产？,是,否,财务型控股,战略型控股,经营操

11、作型控股,型控股公司,14,开发系统的管理机制和设置结构性的管理控制程序,管理控制过程,集团公司总裁是否有能力,影响经营单位战略？在经营单位之间分配资金？正确地比较各经营单位的经济经营业绩？设置用来考核经营单位业绩的指标？给予经营单位领导以经营业绩为基础的奖励？,集团公司现在是否,考核每个经营单位的长期战略及近期决策？为每个经营单位订立财务效益指标，并使经营单位经理直接对之负责？对内部的业务及财务运作及时审核？在经营单位内部举行每日的财务审核？用KPI在经营单位内部每日或每周举行运作考核？把全公司的财务和资金运用汇总起来？发现、培养及提拔优秀的管理人材？,是,否,战略计划,经营运作计划,资本计

12、划,人力资源管理,15,集团核心企业常见的组织形式有：职能式、事业部式、区域式和矩阵式,职能式组织结构,事业部式组织结构,矩阵式组织结构,总裁,事业部A,销售,财务,行政,事业部B,事业部C,事业部D,区域式组织结构,这几种结构各有所长,16,大集团组织的三个基本要素：功能、产品和地域,功能,地域,产品,大集团的每一部分，反映在其组织上，都由功能、产品和地域组成。这三个要素相互冲突、竞争和补充。集团可以依据这三个基本要素的特点或需要把组织活动归类并划分成不同的部门、岗位，并规定岗位之间的联系。,制订战略资源监护人一般职能设置行政关系,总部,总部的职能,17,国际大企业集团普遍采用的组织模式：可

13、以以产品和地域划分为主线的混合组织结构模式。,18,三菱商社的组织机构图,董事会,总经理,总经理办公室,总括担当役员会议,基本问题委员会,总经理室办公室,监查部,综合企划委员会,人事委员会,投融资委员会,职能部门A,职能部门B,情报产业部门,燃料部门,金属部门,机械部门,化学品部门,生活产业部门,广报部 总务部法务部人事部业务部企划部运输、保险部物流事业部流通开发部国际运输部Terminal事业部,主计部SAP项目室财务部外汇部企业投资部事业统括部投融资审查部System总括部System技术部,情报产业本部A情报产业本部B情报产业本部C,燃料第一本部燃料第二本部燃料第三本部LNG事业本部,钢

14、铁第一本部钢铁第二本部钢铁原料本部非铁金属本部,重电机本部Plant船舶本部自动车第一本部自动车第二本部产业机械本部开发和建设本部,通用化学品第一本部通用化学品第二本部特殊化学品本部,粮食本部食品本部纤维本部资材本部,各地区事务所(办事处),说明：,事业部制(产业部门均为事业部、利润中心、独立核算，但不是法人)职能部室并不精炼,例,19,香港捷成洋行的最新组织机构,董事局,董事(兼),消费品,汽车贸易及船务,工业贸易,中国营运,司内服务,副执行董事(兼),旅游部,摄影、科学、光学处日用商品业务处森信电机,汽车部捷成船务有限公司汽车配件业务处,技术贸易处化工处,中国贸易(处)中国办事处首席代表,

15、财务及会计部信赊管理及总务部内部审计部电脑部益顺洋行有限公司,项目咨询处企业发展处,例,员工总数：1200,总部人数：50人(不包括后勤的几十人),说明：每一大块都由一名董事负责 各部、处大多为事业部、利润中心，但不是法人,来源：捷成洋行公司资料，罗兰贝格分析,20,行政部,文秘组,公关协调组,行政组,财务部,财政组,会计组,财务监控组,财务公司,人力资源部,干部管理组,人事劳动组,培训组,副总裁(财务)秘书 1人,副总裁(行政)秘书 1人,党委书记兼副总裁秘书 1人,战略发展部,战略规划组,投资管理组,信息技术(IT)组,企业改革组,海外运作部,海外管理办公室,海外信息与服务办公室,审计部,

16、专项审计组,日常审计组,党群部,党委/纪委/团委办公室,工会办公室,老干部办公室,物业管理中心,房地产经营管理办公室,附属机构,物业管理服务办公室,法律顾问,某国有集团控股公司母公司的组织机构设置,案例,21,总部及各职能部室的使命,总部暨控股层的使命 以高效精简的总部机构把握整个集团的发展方向；调整组织结构和优化资源配置；通过有效管理程序和 变革举措提高下属业务单元的业绩；招聘及培训优秀管理人才,行政部使命 作为集团管理层的行政和公关部门，负责集团内外的 综合性协调和支持工作,审计部使命 依照国家法律、法规和政策以及本公司的规章制度，对本公司及所属单位的财务收支及经济业务活动的真 实性、合法

17、性、合规性进行独立内部审计,海外运作部 协助战略发展部制定海外发展的战略布局 推动集团在海外的公关活动，塑造集团的整体形象 为业务单元的海外发展及协同效应得实现提供支持,物业管理中心 统一负责集团内所有非经营性的房地产的购买租赁 及出售的事务 统一负责集团的物业协调及管理服务,战略发展部使命 制定公司的整体战略 推动公司国内外业务的发展和调整 对投资项目进行论证并提出意见 推动整个集团信息系统的建立 推动下属企业进行重组和改革,财务部使命 制定公司财务目标、政策和规范 负责财务战略和行动计划，协助完成公司绩效 目标 对公司提供全面的会计及财务指导及服务,人力资源部使命 制定公司人力资源战略及实

18、施计划 协助公司对人力资源进行开发、培育和优化配置 建立和完善与人才战略相配套的激励和制约机制,党群部 负责集团内的党、团、工、青、妇及老干部事务 以集团的持续健康发展为使命，积极开展政治思 想工作推动企业文化建设,案例,22,战略发展部组织机构及人员编制,战略发展部部长(1人),战略规划组(主管1人，其余 2人),投资管理组(主管 1人，其余 2人),信息技术(IT)组(主管 1人，其余 3人),企业改革组(2人),总共 13人,协助制定公司发展目标公司中长期战略新业务发展规划上报科技成果资产重组制订海外经营战略及计划品牌的协调管理重要的信息/指标分析集团信息库,项目投资政策及规范制订项目投

19、资可行性分析项目实施追踪和评估,整个集团信息系统的规划主持集团信息系统的实施和管理负责集团软硬件技术指标的提出和确认,现代企业制度的宣传和推动实施管理制度的制订、修改及实施检查企业改革研究和创新,案例,23,人力资源部组织机构及人员编制,人力资源部部长(1人),干部管理组(部长兼主管，其余 2人),人事劳动组(主管 1人，其余 2人),培训组(2人),总共 8人,制定高级管理人才开发战略办理高级管理人员的招聘和调配事宜制定高级管理人才的考核和选拔方案并协助实施干部激励政策制订,集团人事制度的制定人事编制方案的提出人事招聘(高级管理人员除外)专业技术人员及一般管理人员的配置计划人事档案管理总部员

20、工工资奖金政策的制定职称评定职工劳动福利、保险,制定公司人才培训计划指导和督促下属业务单元开展员工培训组织重要培训项目,案例,24,财务部组织机构及人员编制,财务部部长(一正一副 2人),财政组(部长兼主管，其余 2人),会计组(主管 1人，其余 4人),财务监控组(副部长兼主管，其余 2人),总共 11人*,资金规划 对外筹措资金 权益处置 参股投资收益 利息 担保贷款等,总部会计核算 总部现金出纳、保管 税务处理 公司合并财务报表编制 财务数据库,公司财务政策 全面预算的编制 预算执行监控,进口业务核算,业务单元财务总监,*业务单元财务总监不计在内,过渡期职能,案例,25,行政部的组织结构

21、及人员编制,行政部部长(1人),文秘组(主管 1人，其余 2人),公关协调组(2人),行政组(2人),集团国内办事处主任,总共 8人*,集团有关会议的计 划、组织及会议记 录 综合报告、文件的 起草 文件打印 集团有关文件、报 告的管理,对外公关活动 集团内部调查研究 外事接待,总部车队管理、调度(暨管理司机班)总部办公用品采购、保 管、分发 报纸及信函的分发 办公家具、电话、手机 等固定资产的管理 编制控办计划及落实执行 办理购买控办商品手续 基建指标的申请,*总裁/副总裁秘书集团国内办事处主任不计在内,过渡期职能,总裁/副总裁秘书,案例,26,海外运作部的组织结构及人员编制,海外运作部部长

22、(1人),海外信息及服务办公室(2人),海外管理办公室(主管 1人，其余 4人),海外办事处首席代表,总共 8人*,海外日常信息分类汇总，传送集团数据库或有关部门海外代表处及海外法人企业的有关档案的管理协助海外办事处及海外的独立法人企业在国内办理有关事宜,在财务、人事等有关职能部室的协助下，拟定海外代表处的有关管理办法负责与各业务单元协调实施海外代表处布点计划负责海外代表处日常行政管理的定期检查和考核定期攥写海外办事处总体工作情况的报告配合财务部对海外代表处有关费用开支的情况进行监控对业务单元单独设立的海外分支机构的管理提供指导并有权代表集团了解其运作的情况,*不包括海外办事处首席代表,代表集

23、团在所属国开展公关活动负责办事处的行政工作(包括财务、文秘、后勤等)负责办事处行政人员的招聘并协助业务单元招聘当地雇员有权决定办事处所有人员的去留,案例,27,审计部的组织结构及人员编制,审计部主任(1人),专项审计组(2人),日常审计组(2人),总共 5人,负责专项内部的审计-离任-国内联营-合资合作-境外投资-产权变更-重大资产变动-重要融资活动,负责制定内部审计制度、工作规划、规 范 负责对业务规范的审计-制度执行-核算准确性-财务收支-费用核、报销,案例,28,党群部的组织机构及人员编制,党群部部长(1人),党委/纪委/团委办公室(3人),工会办公室(1人),老干部办公室(1人),总共

24、 6人(专职),集团文化建设/对内宣传(包括办企业刊物),案例,29,物业管理中心的组织结构及人员编制,物业管理中心主任(1人),房地产经营管理办公室(2人),总共 5人,负责执行集团内非经营性房地产(包括宿舍楼)开发、购置、变卖、租赁等 负责物业经营有关收益的获取,负责集团内非经营性房地产的协 调管理。(具体的物业管理可委托 专业公司承担),物业管理及服务办公室(2人，不包括具体服务人员),集团内非经营性房地产的维护，物业管理(包括保安等)(委托专业公司承担的除外),案例,30,总部人员编制汇总,部门,部门负责干部,工作人员,合计,战略发展部,1,12,13,财务部,2,9,11,人力资源部

25、,1,7,8,行政部,1,7,8,审计部,1,4,5,海外运作部,1,7,8,党群部,1,4,6,物业管理中心,1,4,5,高层领导(包括总裁助理1名)及秘书,9,合计,73,案例,31,实现目标组织机构后，总部人数将下降约40%，占员工总数的比例达到较精炼水平,17.8%(125),10.4%*(73),4.2%+(50),10.7%(1500),员工总数 700人,员工总数 700人*,员工总数 1200人,员工总数 14000人+,捷成洋行,三菱商事,目标,现在,对比,原有,*假设员工总数基本维持不变*不包括司机，保安及服务人员+不包括总部的后勤人员(约几十人)+不包括海外合资工厂的工人

26、数,-41.6%,案例,32,本文件的主要内容,集团控股管理模式的不同类型及选择标准集团控股公司的组织设置关键管理手段和管理流程国有控股公司的不同特点,33,西方大集团和国内成功企业集团的管理模式一般符合以下原则：,公司总部应把握战略，财务监控和操作干预的比例，使用不同手段优化集团核心资源配置、培育优秀管理人才、制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为下属企业提供附加值。集团下属业务经营单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业或准法人地位、独立核算的事业部，这些业务经营单元发展方向需符合集团发展战略。总部功能部门及业务经营单元之间权责划分明确，总部需设若干副总裁专门负责业务

27、单元的业绩。总部必须有能力对涉及集团长期竞争优势的核心业务活动进行协调与监控。总部机构精干高效，并有灵活反应能力和创新能力。最大程度避免官僚行为及个人意志的作用。业绩透明，考评体系合理。,34,对欧洲主要大型，工业集团调查后发现，战略型控股总部最主要的资源是配备在财务、（计划）控制和人力开发三类管理职能上。总部计划和规划人员相对少的原因是SBU本身的计划能力较强，只有少量的协调工作,35,组建集团公司不是简单地“造大船”，母公司与下属公司的关系应当是：母公司是旗舰，下属公司是舰队中有独立作战能力的战舰 母公司应当是子公司战略、资金和人力资源的主要来源 母公司应当集中帅才和参谋人员（横向协调部门

28、），而在下属公司和事业部的领导应当是能独挡一面的将才 母公司对下属公司的干预不同于行政干涉，应尊重下属公司的“人格”,36,母公司可以通过与业务单元/子公司签订协议，保留一些最重要的领导权力,总则双方就法律关系和事实关系承认该控股子公司在财务上，经营上及组织上为母公司的一部分,1.经营管理 该企业被置于集团母公司的领导下，亦即母公司有权在某些情况下给经营者下达指令 该企业原有的独立法律形式不受影响，企业的主要经营决策权由其董事会行使 该企业最高经营者由母公司任命,2.利润上交 该企业按此协议有义务将其盈余按一定比例上交集团母公司,N.生效 有效期、解约 解约时间规定、理由,37,授权手段应用,

29、只向直接的下一层次授权该授权在战略经营业绩指标上是否有重大意义？授权后，在操作上会受到哪些影响？授权需有具体的任务和责任描述授权是把有关决定能力下放(比如：产品开发的授权必须包括技术选择的决定权，材料工艺的决定权等)被授权者应满足专业能力的要求：专业经验、管理经验、经济法律知识等,38,领导的岗位,原则上不越级任命领导岗位(除非有特别的意义)具体的岗位要求：个人素质、专业资格、经验要求等(需可以测评)决定岗位需求 定义有关要求 决定招聘程序及外聘/内聘 筛选 决定 任命决策和执行责任的划分：何时由谁承担什么任务(比如：人力资源部详细定义有关要求，并决定有关程序，总经理牵头决定并进行任命)参与者

30、不要太多；掌握同一选择尺度；尽可能标准化,39,资源的分配,确认长期、中期和短期计划中的预算和员工数量；定期监控执行情况(至少每季度一次)在计划过程中对有关数值及资源范围进行分别确定；但根据进展状况进行适应性调整；对例外的情况作出规定绝对数值：总的预算、工资额、员工数、分项预算；相对数值：与前一年相比的变化，占计划经营额的百分比等对超出资源限定(预算)的情况，明确谁是决策者，批准过程及时间等,40,权限的确定,比如：投资、借贷、人事任命、协议的签署绝对值或相对值(百分比)(比如：项目超预算投资额审批权在事业部级为500万元或不超过其上年净利润的10%)具体地描述什么情况下，决策权力在谁手里及批

31、准的程序(比如：在限额内事业部领导层可通过一定程序全权决策，超出限额需由上一级进行审批)以书面形式(如章程、业务规范等)表述，交付有关方面可以在聘任协议中，写明必须遵守有关限定的条款,41,总的方针政策,为下属业务单元层面制定与功能相关政策(人事、品牌、营销、产品开发等)；划分功能目标、重要的流程、处理方式、决策规则、决策着；集中于与经营结果相关的过程上可度量的决策参数；具体的使命；尽量避免出现“可以”这类措辞应避免规定的流程过多，留有一定的酌情处理空间,42,计划/预算的审批和控制,根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至

32、下进行质询和平衡；最终达成一致比如，每一季度总公司总经理需与事业部总经理就计划和预算的执行情况进行深入地回顾，分析偏差，考虑调整措施,43,战略和计划控制是总部管理控制系统的核心,相,关,信,息,战略实施计划,年度计划预算,责任中心,实施,/,执行,计划预算执行,分析评估,(,季,),年度业绩考核,相关信息,总部方针政策,战略规划,(目标和战略),不,同,的,情,形,假,想,修,订,修,订,考核,监控,规划,调整,改进,相关信息,战略实施计划,年度计划预算,责任中心实施/执行,计划预算执行分析评估(季),年度业绩考核,44,战略规划的过程,战略实施,使命Mission,目的Goal,战略Str

33、ategy,政策Policy,决策Decision,行动Action,战略选择,战略分析,规划元素,规划要点,关键问题,我们应当做什么？,我们最终去往何方？,我们选择了什么样的程序（routine）？,我们怎样使我们选择的决定可以达到我们的目的地？,我们有什么样的选择？,我们该这样做吗？,战略规划和监控流程,45,战略和计划控制的机制,职责划分,战略规划,战略实施计划,预算制定,实施/执行,分析/评估,总裁办公会,董事会,财金部,总部其他职能部门(包括附属机构),业务单元/子公司,讨论审议和批准,讨论审议和批准,讨论审议和认可,审阅月度/季度计划/预算执行情况,审查计划/预算得执行报告并做相应

34、指示,主持具体的研讨和制定工作,主持制定,计划/预算批准编制总体计划/预算,定期系统了解集团公司年度计划执行情况并及时向最高管理层报告重要信息,协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告,参与研讨分析,制订相应的财务实施计划,本部门预算编制集团总体计划/预算,对计划/预算的执行情况从财务数据方面进行监控，并及时向总裁办公会报告重要信息,起草预算计划月度/季度执行偏差 分析报告,参与研讨分析,参与相关部分制定,本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订,确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因,本部门计划/预算执行情况初步分 析、判断,参与研讨分析,参与

35、相关部分制定,本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订,确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因,本部门计划/预算执行情况初步分 析、判断,内容,周期/特点,战略目标(经营额 利润、资产收益 率等)实现目标的战略方针,如何实施战略规划 的细化方案(包括资 源分配框架)对多种方案进行分 析并作出决策,明确年度量化目标和任务计划(经营额、利润、现金流、应收帐款周期、库存周期等)具体的年度资源分配,各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报,对预算计划的执行情况进行分析和评估建议采取有关措施改进实施或调整预算计划,任何部门/个人都可提出战略设想没有

36、严格的时间性(可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，就要调整)非系统性,明确的时间性(通常3-5年)系统性、程式性框架的分析和讨论多于定量的细节的东西围绕项目或业务活动,通常以年度为单位(每年9月份开始制定下一年度)以战略实施计划为框架来制定围绕责任中心(部门),每季度或每月,至少每季度一次,46,战略规划和监控流程,战略议题分析及解决,集团总部制定确认公司战略,产业单元制定部门发展战略,总部质询批准战略规划,日常工作，每二个月开会,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决（决策）,质询、修改、批准集团规划（决策）,重新评价集团发展宏图（咨询）,向产业单元下达集团战

37、略规划；建议产业单元应特别关注和解决的议题（咨询）,为产业单元的战略规划提供必要的建议,对主要产业单元规划逐一质询，提供方向性指导；批准产业单元规划（审批）参与质询会，提供集团领导分析及技术支持（咨询）陈述本产业单元战略规划；进行规划之必要修正（执行）参与质询会，提供领导分析及技术支持（咨询）,进行状况分析；发现集团战略新问题,解决部分战略问题（执行）,发现、关注产业单元内新问题；组织深入调查或解决（决策）,进行状况分析；发现产业单元战略新问题（执行）,解决新问题（执行）,总裁/总裁办公会,在CEO领导下起草集团战略计划；汇总、收集产业单元负责人意见（执行）,提供建议（咨询）,在产业单元规划部

38、门的支持下，起草、制定产业单元的战略规划（决策、执行）,提供技术分析支持（执行、咨询）,形成集团及产业单元战略规划文本化,（实施）,副总裁,产业单元负责人,产业单元内部 计划部门,董事会批准,实施,战略规划程序流程,47,控股集团的计划通常分为长期战略，中期（三年）和年度计划,长期和中期战略计划是关注新产业的进入（投资方向）和原有产品服务的削减（转产、撤资）等投资组合与产品组合的问题。战略措施的实施往往是通过项目小组形式完成并按照专项的项目计划实施控制。,项目计划,战略计划,中期计划,年度计划,48,战略规划和实施的管理流程(一)：制定与审批,愿景及战略目标,制定功能战略、业务发展战略及整体战

39、略规划,审议,修改,批准,最高管理层对公司战略规划进行讨论并提出修改意见,根据愿景和战略目标，战略发展部制定初步的战略发展规划框架，明确战略发展要素并将目标分解到各职能部门和子公司根据战略发展规划框架和分解的目标，由职能部门提出功能战略，子公司提出业务发展战略并提交战略发展部汇总其它职能部门、子公司向战略发展部提供战略规划所需的信息和建议，如市场分析、产品分析及技术等战略发展部根据愿景、战略目标及相关信息进行战略分析、定位、汇总功能战略和业务发展战略，向最高管理层提出整体战略规划,公司最高管理层提出愿景和战略目标,战略发展部根据修改意见，主持修改；各职能部门和子公司参与修改。修改稿提交最高管理

40、层,最高管理层最终批准公司战略规划,49,参与决策机制可有明确的规则和结构,例：参与,董事会/监事会,SBU总经理,SBU部门经理,SBU经理,=决策关于目标任务,=执行的责任,=参与计划和实施,50,当总部管理部门对于SBU的工作有参与决策权时，标准的程序如下：,决策过程的标准程序,程序,描述,SBU,总部功能块,决策部门,对决策负责的活动,评价,相对意见的提出,评价,通过,继续进行,对决策负责的设计和计划草拟 评价SBU的建议 在预定期限内得出结论 笔洗进行的是相对意见的提出，总部的职责 共同评价总部的相对意见 当SBU的总部意见不能统一的时候由决策机关意见 按决策层意见进行,是,否,否,

41、是,51,战略规划和实施的管理流程(二)：实施及监控,目标分解,各职能部门制定相关部分的实施方案并交战略发展部汇总、讨论战略发展部制定整体实施计划并提交最高管理层讨论最高管理层批准实施计划,实施与监控,职能部门/子公司根据实施计划来开展工作战略发展部根据年度的实施情况来回顾和调整实施计划并报最高管理层最高管理层每年度深入讨论一次战略实施计划，审议和批准相应的调整和修改,52,月报告和季报告的时间也做了统一的规定,月报告 监控报告销售成果各部门费用计算重要成果指标 财务报告 管理评价季报告 成果预算条块销售渠道用户群 资金报告 中央部门季度报告 偏离分析 本年度结算 发展报告 项目/投资 实物投

42、资 劳务信息,报告,本月或本季度,本年度累计,本年度最终结算,1994年3月,实际值TDM,偏离计划TDM,1994年第一季度,实际值TDM,偏离计划TDM,1994年元月至3月,实际值TDM,偏离计划TDM,与去年比较,1994年全年累计,实际值TDM,偏离计划TDM,与去年比较,1994年元月至3月,实际值TDM,偏离计划TDM,与去年比较,1994年全年累计,实际值TDM,偏离计划TDM,与去年比较,单位：千马克,偏离计划：单位：千马克,与去年比较,53,集团公司发展战略目标和经营目标都必须通过一系列的项目计划（预算）和经营计划（预算）加以实现,预算监控流程,54,公司年度业务控制指标和

43、目标报经董事会批准后作为公司预算指标下达，由计划部门和财务部门组织业务预算和财务预算编制，由预算委员会进行汇总和平衡,55,全面预算是管理控制的根本手段，它以明确的责任中心制度为前提,56,经营预算计划程序流程,预算监控流程,总部下达初步的期望指标,产业单元制定部门计划及财务目标,汇总质询谈判修正产业单元计划,批准产业单元计划,月度季度经营业绩考核及半年度计划修订,根据集团战略规划制定集团财务业绩目标,分解、制定各产业单元的期望财务指标,提供各产业单元必要的技术协助及指导,设立本产业单元经营预算计划目标；直接领导产业单元的经营预算计划,在产业单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标、起草

44、经营预算计划,批准本部门计划；呈报集团总部,汇总产业单元计划；发现其计划中之潜在问题及缺口，汇报集团领导；进行敏感性分析，提出初步调整建议,对主要产业单元计划逐一质询参与质询会，以提供集团领导分析及技术支持 陈述本部门经营预算计划按需要参与质询会,如有必要进一步质询协高；批准计划,汇总修正过的产业单元计划，确保集团目标的实现,最后确定成文、形成考核依据,修正产业单元计划,每季度进行产业单元逐步考核；在实际业绩和计划差异过大时进行预每月就产业单元计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异;按需要参与考核会汇报本产业单元业绩为考核会准备材料,总裁总裁办公会财金部各事业部产业单元财务计划部门

45、,总裁批准,质询会,考核会,57,预算计划管理流程(一)：制定及批准,制定,根据已分解的业绩目标，其它职能部门制定年度部门预算计划，子公司制定年度经营预算计划其它职能部门、子公司与财务部共同分析、平衡预算计划并最终形成总预算,审定,最高管理层审议、讨论总预算并提出修改意见财务部协调对总预算的修改，职能部门、子公司参与修改最高管理层最终批准总预算,提出,最高管理层提出年度财务业绩目标财务部对业绩目标进行分解至其它职能部门及子公司,58,预算计划管理流程(二)：执行及监控,执行,监控,财务部负责预算执行情况的分析、监控并向最高管理层报告执行情况、修改意见最高管理层审核、讨论执行情况及修改建议，并决

46、定是否修改预算财务部负责预算修改并监控执行,各职能部门、子公司执行预算计划并反馈执行情况及修改意见,59,财政部下属的财务监控组需要为各责任中心制定计划预算提出如下指导原则,60,财务监控组与各业务单元及总部直属责任中心协商相关预算的调整，并确定草稿上报最高管理层,61,计划/预算控制模式的审批和控制,根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡；最终达成一致比如，每一季度总裁办公会需与事业部总经理就计划和预算的执行情况进行深入地回顾，分析偏差，考虑调整措施,预算监控流程,62,只有形成有效的预算监控机制，预算的

47、制定才有意义,职责,审查预算执行报告、偏差分析并做相应的指示,最高管理层,财务监控组,分析预算执行报告主持分析预算执行偏差的原因主持预算修订向最高管理层报告预算执行分析、修改情况,各责任中心,负责预算执行定期作出预算执行报告(月/季)参与分析预算执行偏差的原因参与预算修订向最高管理层提出预算执行报告,63,预算计划体系的建设中实现战略目标导向控制的重要环节,预算监控流程,64,建立一套完善的会计体系并维持其有效地运行，是实现有效管理的基础,决策分析,会计系统,财务分析,财务报表,经营记录,真实,准确,及时,正确的经营决策,预算监控流程,65,评估子公司经营效益的几个指标为（按使用频率排列）,销

48、售额 现金流入量 总投资回报率 税利总额 自有资本回报率 纯利 其他比例系数指标（如市场占有率，税利销售比，劳动生产率等）,66,审计流程,审计计划,组成审计组,审计组进入被审计与管理发展部门,审计结果汇报,后评估,集团最高层管理 审计与管理发展部 财金部人力资源部 法律中心产业单元,提出（保密）,执行,组织 支持支持支持,咨询,报批提出咨询 咨询,执行,报批,配合,支持,执行,提出整改意见,执行,执行,预算监控流程,67,与ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评,考核流程：ESB,1、将公司目标分为四个方面来制订,财务投资收益、收益增长率、成本目标,客户（代理商）销售领域扩张、服务目标、售后

49、反应速度、客户满意度,内部管理制度的完善与执行状况、信息与流程的通畅,员工员工的发展、福利计划、战略性技能培训计划,68,与ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评,考核流程：ESB,2、将公司目标、部门目标与个人目标牢牢地结合起来,公司目标,部门目标,个 人 目 标,财务客户管理员工,针对公司四个方面的战略目标制订本部门的工作计划,ESB,绩效改进计划（目标管理）,69,与ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评,考核流程：ESB,公司战略目标,3、通过综合考评要项促使员工提高综合素质、完成绩效目标,ESB综合目标管理体系,部门工作目标,个人绩效目标,个人素质目标,绩效改进计划（目标管理）,绩效

50、考评表（ESB个人卡）,70,项目投资审批及实施流程(一)：提出、论证、编制、预算及批准,分析、论证,战略发展部根据市场、技术、公司整体战略等条件进行项目论证总部财务部参与论证并提供财务方法的咨询,提出,子公司根据业务发展战略向战略发展部提交项目投资申请及详细材料,批准,战略发展部负责将项目论证结果及投资预算提交最高管理层讨论，并负责协调有关修改最高管理层批准或否决项目及预算,71,项目投资审批及实施流程(二)：实施及监控,调整,子公司提出项目调整需求战略发展部进行论证上报最高管理层最高管理层批准调整要求财务部负责调整预算,验收,战略发展部负责项目验收财务部负责项目预算验收,实施及监控,子公司