《联想绩效考核体系.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《联想绩效考核体系.ppt（37页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、联想集团公司绩效管理体系,主要内容,绩效考核是什么？绩效考核为什么？绩效考核怎么做？部门绩效考核个人绩效考核,绩效考核是什么,公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。,公司整体绩效的提升,绩效考核为什么,客观评价部门业绩与员工的工作绩效,提升员工工作水平,明确部门与员工的工作导向,给与员工与其贡献相应的激励,保障组织有效运行,主要内容,绩效考核是什么？绩效考核为什么？绩效考核怎么做？部门绩效考核个人绩效考核,部门绩效考核以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。,
2、指导思想,方案设计原则,1.结果导向，体现团队精神；2.打破大锅饭，体现部门核心竞争力；3.可量化；4.考核指标5个以内（含5个）；5.第三方考核。,指标分类 各增值链指标分解,二、部门绩效考核架构,指标分类,按业务特点指标分为三大类经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 业务指标：部门核心竞争力工作（如质量）满意度指标：内外客户满意程度,各增值链指标分解,事业部系统,事业部,新兴业务,发展中业务,成熟业务,竞争力,产品,研发,质量,各增值链指标分解,各增值链指标分解,2000财年考核指导原则：1.成熟业务：更关注利润的成长，并将质量提升为 部门考核指标。2.发展中业务：继续推进销量与销售额
3、的提高，更关 注销售额。3.新兴业务：贴近各自业务特点，更关注销量。具体考核指标及权重如下：,事业部系统,各增值链指标分解,成熟业务指标列表：,DTB、NTB：一次开箱合格率*%3个月返修率*%代理质量满意度*%QDI：DOA率*%用户质量满意度*%,发展中业务指标列表：,各增值链指标分解,（中央市场系统、区域市场系统、海外市场系统）2000财年考核指导原则：重视均衡发展1.建议市场系统经营指标的比例为：销量:销售额:利润=4:4:2（在不考核利润指标的情况下，销量:销售额=4:6）2.具体考核指标与权重如下：,各增值链指标分解,市场链,（销售商务部、采购商务部、供应链管理部、北京厂、惠阳厂）
4、2000财年考核指导原则：关注质量、效率方面的核心竞争力 具体考核指标及权重如下：,各增值链指标分解,供应链,各增值链指标分解,供应链部门指标列表（1）：,产品链,（联想研究院、技术发展部、质量管理部）2000财年考核指导原则：引入业务进展评估指标和满意度指标。（公司总体经营指标比例：销量:销售额:利润=2:4:4）具体考核指标及权重如下：,各增值链指标分解,（企划链、人力资源链、财务链、信息链）1、2000财年考核指导原则：引入业务进展评估、费用率及客户满意度指标，并以一定的权重体现公司总体经营业绩。2、具体考核指标及权重如下：,各增值链指标分解,间接增值链,各增值链指标分解,间接增值链部门
5、指标列表：,内容介绍,绩效考核是什么？绩效考核为什么？绩效考核怎么做？部门绩效考核个人绩效考核,个人绩效考核（Q值考核）,考核的内容、依据考核的类型、时间考核的工作流程与各环节要求考核结果的应用如何看待考核,考核的内容、依据,考核内容工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主。考核依据工作业绩岗位职责和工作计划工作表现重点体现企业文化的要求,考核的类型、时间,类型季度考核以工作业绩为主要内容年度考核在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充与提炼时间 季度考核每季度末至下季度首月15日 年度考核按自然年进行,考核的工作流程,时间 工作 参加人季初 制
6、定计划，填写季度计划/考核表 上下级季度中 下属执行计划，上级指导支持 上下级季末 总结/自评，填写季度述职/考 核表 下级 制定新计划，草拟新财季季度计划/考核表下级 下季初 上级评分，绩效面谈 上下级 排序定级 隔级上级 考核结果转换为Q值 人力资源部,制定计划,季度主要工作任务考核标准权重资源支持承诺参与评价者计划确认签字,执行计划,考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写季度计划/考核表直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议,述职/自评,对照工作任务完成情况在季度计划/考核表上打分在季度述职/考核表上进行述职
7、工作表现方面打分并填写相应说明（单项）工作业绩方面说明及改进措施（单项）同时草拟下季度工作计划,上级评定与绩效面谈,上级评分并写文字说明绩效面谈进行沟通，确认事实制定改进计划与措施最终确定所有的考核得分确定下一季度的工作计划,指哪打哪一分为二指导支持面向未来,排序定级 之 助总（含）以上,原则：定性不排序A级含义：非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。A-含义：出色超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。B+含义：良好完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。B级含义：合格符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。B-含
8、义：有所不足基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。C级含义：难以胜任作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。,排序定级 之 处级（含）以下,原则：排序不定性，分组分层排序,D,C,B-,B,B+,A-,A,10%,20%,40%,20%,10%,A级含义：非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。D级含义：难以胜任不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。,考核等级对应Q值,D,C,B-,B,B+,A-,A,1.1,1.03,1,0.97,0.9,1.2,0.8,处经理和员工的B级Q值为1。助总以上干部B+的Q值为1越到两端，Q值差距越大。,处级经理和员工,助总以上干部,0.9,0.8,0.97,1,1.03,1.1,考核结果的反馈与申诉,反馈面谈时确定考核得分考核等级在工资条上打印等级为C和D的员工由隔级上级进行复谈对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源部提出申诉处理申诉的原则：确认事实,考核结果的应用,季度考核薪资浮动（G*P*Q）调岗或辞退（一年中有一次得D，三次得C）年度考核培训与个人发展薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退,联想考核体系评述,个人绩效考核以目标管理为指导思想部门绩效考核紧密联系经营目标紧密联系个人绩效与组织绩效坚定执行、全面兑现宣传推广力度强,Q&A,
