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1、第七章 基本战略选择,第一节 公司层战略 1.1 如何分析企业目前的各项业务？1.2 什么是产品/市场战略？1.3什么是一体化战略？1.4什么是多元化战略？1.5什么是并购与战略联盟？1.6什么是紧缩型战略？第二节 业务性战略 2.1什么是成本领先战略？2.2什么是差异化战略？2.3什么是集中化战略？第三节 职能层战略 3.1什么是生产战略？3.2什么是营销战略？3.3什么是人力资源战略？3.4 什么是财务战略和研发战略,第一节 公司层面战略,1.1 如何分析企业目前的各项业务？1.1.1什么是战略业务单位？战略业务单位是可以独立运作的业务项目，通常是一种产品或一类产品群所组织起来的业务单位，
2、目的是为了应对竞争者。,战略业务特征：,它是单独的业务或一组有关的业务它有不同的任务它有相同的竞争者它有认真负责的经理它掌握一定的资源它能独立地制定战略计划并能从中得到好处它可以独立计划其他业务,小知识7-1：通用电器公司的事业部与战略业务单位,1.1.2 如何应用BCG矩阵？,10X,4X,2X,1X,0.5X,0.1X,5%,10%,22%,相对市场份额,市场增长率,动态：波士顿矩阵：理想环,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金流业务,问题业务,瘦狗业务,资金,地位,动态波士顿矩阵：失败环,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,资
3、金,地位,用波士顿矩阵“算命”,西北大吉,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,用波士顿矩阵“算命”,月牙布阵法,市场占有率,BCG矩阵的局限性：实践中，确定市场增长率和相对份额比较困难市场上存在难以确定归入某个象限的业务单位市场占有率并不一定能反应盈利与否企业评价指标中还需要技术等其他指标把各个业务隔离开，没有综合考虑,1.1.3 如何应用GE矩阵？,制定GE矩阵的步骤：定义各因素估测行业吸引力和业务优势影响对行业吸引力和业务优势重要性进行评估，得出衡量实力和吸引力的简易标准将该战略业务单位标在矩阵上对矩阵进行诠释,强,3.0,中,弱,1.5,强,中
4、,弱,A,B,C,D,GE认为：企业能否有所作为，有多大作作为，取决于以下两个要素：市场吸引力：（需求旺盛吗？）竞争的地位：（自知之明吗？）,高位优先发展中位谨慎发展低位捞它一把,1.2 什么是产品/市场战略？,1.2.1 什么是产品/市场战略矩阵？,产品/市场战略22矩阵,续,1.2.2 产品/市场战略的主要战略选择,市场渗透战略市场发展战略产品发展战略多元化经营战略,1.3 什么是一体化战略？,1.3.1 纵向一体化战略垂直一体化，生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业实现一体化。企业内部壮大契约式联合兼并,实现纵向一体化的战略利益：实现范围经济，降低经营成本稳定供求关系提高差异能力，树立
5、经营特色,垂直一体化战略,为了强化企业的市场竞争地位，企业才采取垂直一体化战略,供应商的活动、成本、利润,企业内部执行的活动、成本、利润,前向销售渠道的合作于战略伙伴的活动、成本、利润,购买者价值链,前向一体化后向一体化,全线一体化部分一体化,后向一体化的决策依据,生产规模足以使成本节约是有意义的 潜在的成本节约体现在：能自行生产高质量的产品，使企业能建立基于差异化 的战略优势 能减少对供应商依赖的风险,供应商的边际利润丰厚 供应商的产品是企业的高成本环节 有原材料供应,前向一体化的决策依据,如果不建立自己的前向分销网络就会使生产不稳定，难以建立竞争优势 产品直销顾客，降低售价 了解用户需求，
6、生产差异化产品，避免市场价格战 更好地接近用户,垂直解体战略,垂直解体战略是指将价值链系统中的某些阶段分离出去。,理由是：,自己经营比他人经营效果要差被分离出去的阶段对企业获取持续竞争优势无 关键影响增加产品技术变化的自由度使企业将精力集中于核心业务简化企业经营运作，决策更快，协调成本下降，缩短循环时间,续,垂直一体化战略成本：弱化激励效应加大管理难度降低经营灵活性难以平衡生产能力影响技术扩散与变迁,1.3.2 横向一体化,水平一体化，与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合战略利益：1.规模经济 2.减少竞争对手 3.较容易的生产能力扩张,续,横向一体化成本：1.管理问题 2.政
7、府法规限制,1.4 多元化战略,1.4.1 多元化战略有哪几种类型？相关多元化不相关多元化,多元化战略的类型,垂直一体化战略,单一业务经营,相关多元化经营战略,无关多元化经营战略,相关、无关多元化经营战略,多元化的界定,多元化（diversification）常被称作多角化，多样化，跨行业经营，多种经营 多元化指一个企业同时在二个或多个行业中从事经营 活动，同时向不同行业的顾客提供产品与服务,多元化的两种基本选择,多元化的战略方向选择,通过寻求业务间的战略匹配关系建立股东价值业务间技能与能力的转移资源共享、设备共享，降低成本统一品牌组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势,相关多元化,无关多元化,
8、通过无关多元化经营分散风险通过经营业务组合的管理创建股东价值最大化,无关、相关多元化,有价值的战略匹配形成相关多元化的竞争优势,技术匹配,建立共同技术或传递技术诀窍的潜力 潜在效益*技术开发、新产品开发上节约成本*缩短新产品从开发到进入市场的时间*相互依存的销售额增加*技术转移后改善价值链活动,运作匹配,操作技能转移*采购原材料*改进生产过程*生产零部件*装配成品*对行政性活动的支持,潜在效益*节约成本*形成规模与范围经济*提高运作效率*技能传授,销售渠道与相关顾客的匹配,（当各业务的价值链重叠度高时，各业务产品往往面对同一顾客）*相关产品可用同一销售力量*相关产品一并做广告*使用同一品牌*联
9、合运输*统一售后服务*联合促销/打捆促销*组合分销网络,管理匹配,当各业务（BU）需要对企业诀窍，行政管理诀窍，运作诀窍作出比较选择时，就出现管理匹配 运用一个业务（BU）所积累的管理诀窍于另一业务（BU）,相关业务的协同性（Synergy）不会自动出现牺牲BU的自治权，耦合各项活动和转移诀窍！扩充资源与战略资产，竞争优势就潜在！,无关多元化,无关多元化是指企业所进入的各业务领域间,无战略匹配关系 没有有意义的价值链间关系 没有统一的战略课题,原则只要能盈利，实现股东价值最大化,无关多元化的价值链关系,业务（BU）A,业务（BU）B,业务A与业务B的价值链之间不存在有价值的竞争性战略匹配,无关
10、多元化的行业(业务)选择原则,有明确的而且是有吸引力的财务收益各行业（业务）间的战略匹配是次要的,无关多元化的好处,分散风险 快速获利、增长 管理得好可以达到长期盈利的稳定性,1.4.2 企业采用多元化动因,外部原因：1.产品需求趋向停滞 2.市场集中程度高 3.需求的不确定性,内部原因：1.纠正企业目标差距 2.挖掘企业内部资源潜力 3.实现企业规模经济 4.实现范围经济 5.转移竞争能力 6.企业重建,何时多元化取决于下述条件：现有业务的增长潜力出现将现有核心竞争力转移入新业务的机会进入相关行业后有节约成本的潜力能提供需要的组织资源与资金管理众多业务，复杂的运作技能的管理专长,1.4.3
11、多元化的战略利益,协同效应（1）管理的协调效应（2）市场营销上的协同效应（3）生产协同效应（4）技术上的协同效应,续,2.分散风险3.增强市场力量（1）掠夺性价格（2）互利销售（3）相互制约形成内部资本与人力资源市场收益有利于企业的继续成长,1.4.4 多元化的战略成本,管理冲突新业务领域的进入分散企业资源,公司进入多元化的战略,购并 内部创业 合资、战略伙伴,1.5 什么是并购战略联盟？,收购是一间企业购买另一间企业的交易行为。收购方企业相信将被收购企业作为经营组合之中可以更好地利用被收购企业的核心能力。合并是企业之间的交易行为，指两间企业同意在基本相同的基础上将它们的运营整合在一起，因为资
12、源和能力合在一起可以创造更强的竞争优势。重组是资产组织人员管理流程的在企业内部与外部间进行调整的战略,1.从行业角度（1）横向并购（2）纵向并购（3）混合并购2.是否通过中介机构（1）直接收购（2）间接收购,3.并购动机（1）善意并购（2）恶意并购4.支付方式（1）现金收购（2）股票收购（3）综合证券收购,1.5.2 企业并购动因,消除无效率的管理者达到经营协同效应和财务混合效应进行战略性重组获得价值低估的好处传送信息解决代理问题市场力量税收方面的考虑,小讨论7-1：我国企业并购的五大误区,收购现成经营业务减少从头开始创业的风险。,降低开发新产品的成本和风险,克服准入障碍,收购能够克服高成本的
13、市场准入障碍，进入那些如果从头做起并没有经济吸引力的市场。,加强市场权力,购并试图减少产业的竞争平衡。,避免过度竞争,企业也许收购那些在竞争不如自己核心业务激烈的企业。,多元化,当企业缺少经验或在某一产业运行的深度时，购并是快速进入新的经营领域的方式,加快进入市场的速度,与克服市场准入障碍相似，是加快进入市场的时间,负债过大或过度,过度举债收购可能造成现金流量的负担。,对目标企业的评价不充分,收购成本太高,购并存在的问题,整合困难,不同的文化使企业整合困难,规模过大,规模过大导致官僚主义，降低企业的创新与弹性。,经理过分关注购并业务,经理将过多的精力放在购并上将会忽视发展核心业务。,过度多元化
14、,收购方没有管理非相关经营业务的专业知识。,没有能力实现综合效益,主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。,1.5.3 企业进行并购决策时的原则,企业的发展前景获利能力的评估资产评估经营风险,购并前分析工作,是否值得?公司期望的利益?被购并企业的效益如何?人员，组织，文化等如何解决,购并后的管理工作,重点投资于核心能力的整合，以增加股东价值改进被购并企业的竞争优势组织和文化的整合,选择购并的优点,能快速进入市场避开进入壁垒（技术壁垒，可靠的供应商，与竞争者匹敌的 成本与效率，销售渠道）,1.5.4 战略联盟,战略联盟的原因,1.填补现有市场与技术的差距。2.将超额的制造产能转变成利润。3.降低
15、进入新市场的风险与成本。4.加速产品的导入。5.产生规模经济。6.克服法律与贸易障碍。7.延伸现有的营运范围。8.当要撤出营运时，可降低成本,边界模糊关系松散机动灵活运作高效,战略联盟的特点,1.6 什么是紧缩型战略？,1.6.1 紧缩型战略的特点（1）对产品和市场领域收缩、调整和撤退战略（2）对企业资源采用严格的控制，尽量消减费用，投如最低限的经营资源（3）紧缩型战略具有明显的短期性,续,优点（1）介于开支，度过不利的处境（2）最大限度的减少损失（3）更好的实现资源重组不利（1）尺度难以把握，可能会扼杀企业前景（2）引起企业人员不满，降低工作效率,1.6.2 紧缩型战略类型,1.紧缩型战略的
16、原因（1）适应性紧缩战略（2）失败性紧缩战略（3）调整性紧缩战略,2.紧缩型战略的划分（1）抽资转向战略（2）无效时，企业尝试放弃战略（3）清算战略,5种基本竞争战略,低成本领导战略,差异化战略,集中一点低成本战略,集中一点差异化战略,最佳成本战略,广泛的市场,狭窄的细分市场,竞争范围,成本,独特性,竞争优势的来源,第二节 业务层战略,2.1 什么是成本领先战略？2.1.1企业采用成本领先战略的主要动因？（1）形成进入障碍（2）增强企业讨价还价能力（3）降低替代品的威胁（4）保持领先的竞争地位,迷你案例7-1：彩虹集团靠成本领先战略赢得优势,成本驱动因素与价值链,2.1.2 实现成本领先的主要
17、途径,简化产品型成本领先战略改进设计型成本领先战略材料节约型成本领先战略人工费用降低型成本领先战略生产创新及自动化行成本领先战略建造有效的规模生产设施严格控制生产成本与投资（固定资产）尽量削减销售、R+D和服务成本与外部比较、监督价值链活动成本简化流程,成本领先战略的形成,1.识别价值链，以及每项活动的成本驱动因素；2.辨别竞争对手的价值链，以及成本差异的来源；3.考虑每项活动的改进措施，形成初步方案；4.将所有措施合成为一个完整方案，剔除其中相互矛盾的内容；5.检验方案是否损害了企业已有的特色；6.检验战略的持久性。,成本领先的决策误区,单纯追求低成本而导致设备过时，过于专注于低成本而忽视顾
18、客需求变化，牺牲质量和特色，只关心生产成本而忽视其他环节-如采购，无意中的交叉补贴。,2.2 差异化战略,2.2.1 差异化战略的意义（1）形成进入障碍（2）形成顾客敏感程度（3）增强讨价还价能力（4）防止替代品的威胁,迷你案例7-2：明基光存储“差异化战略”求胜,2.2.2 实现差异化有哪些途径？,产品差异化的主要因素：,产品特色职能间的结合时机的掌握地点选择产品组合与其它企业的结合声望,差异化战略的好处,在市场上实现非价格竞争，满足特定顾客群 的需要，实现超额利润回报 当行业结构与竞争分析发现吸引力不高时,有成效的差异化仍然可以保留盈利能力 最终建立公司的形象和品牌,实现差异化战略对企业的
19、要求,差异化战略的价值创造活动(通常情况),边,际,利,润,边,际,利,高水平MIS系统了解顾客的需求,用一定的程序强化工人 的创造性和工作效率,R+D，产品开发，市场营销综合一体化,寻找系统开发全过程的优质原材料,原材料处理以降低废品数，最终提出产品质量,支持活动,全公司范围内强调 生产高质量产品,各种考核而不仅是经营目标的业绩考核,高级的人力资源培训,投资开发技术，生产各种差异化产品,基础研究 力量强,采购高质量的维修件,研究有吸引力产品的生产问题,对顾客独特的制造上要求能快速 反应,对定货的准确 而快速响应,快速而及时 送货上门,在R+D，市场和产品开发上加强功能部门之间的协调,与购买者
20、的 人际关系,适当定价,维修备件的库存管理,5力分析显示行业无吸引力时差异化战略企业仍能赢利,对进入者的威胁*新进入者的产品要么更卓越，要么更低成本顾客讨价还价*优良的差异化产品，降低顾客对价格升高的敏感性替代品的威胁*品牌优势的建立，有关成本在下降供应商的讨价还价*边际利润高，可以吸收供应商的涨价*品牌信誉，可以压低供应商的价格竞争者之间的竞争*品牌原因，可以大大克服价格竞争,5力模型,差异化战略失败的通常原因,建立在顾客需求上的差异化，可能是成本太高为顾客 所不能接受产品功能超过顾客所需顾客不接受价格顾客对产品价值的不了解不了解顾客想要什么和偏好，差异化方向失误有时低成本战略能击败差异化战
21、略竞争者模仿价值链,2.3 集中化战略,2.3.1集中化战略与其他两个基本竞争战略异同成本领先战略与差异化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。集中化战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。集中化战略与其他两个竞争战略一样，可以防御行业中的各种竞争力量，使行业中获得高于一般水平的收益,选择某一细分市场，在该市场上购买者有特殊的偏好，一定的条件，或独特的需求。集中一点战略、就是企业要开发一种特有的能力满足这一类顾客的需求。战略类型同样有低成本战略和差异化战略,例如：跑车 广泛市场上的基本方法同样适用，但许多机会将不存在,2.3.2 如何实现
22、集中化战略？,产品线集中化战略顾客集中化战略地区集中化战略,迷你案例7-3：哈雷专注打造百年摩托车品牌,第三节 职能层面战略,3.1 什么是生产战略？3.1.1 生产战略有何作用？生产战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点构造生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策。,3.1.2 生产战略的制定过程,生产系统功能目标决策生产系统结构的决策,3.2 营销战略,1.扩大现有市场占有率（1）增加新产品（2）提高产品质量（3）增加开拓市场费用2.发现空白市场和扩大市场规模,续,3.保护现有市场占有率（1）创新策略（2）筑垒策略（3）正面对抗策略,3.2.2 市场挑战者可选择战略
23、,正面进攻侧翼进攻包围进攻迂回进攻游击进攻,3.2.3 市场追随者可选择战略,紧密追随有距离追随有选择的追随,3.2.4 市场补缺者战略,该市场具有足够的规模和购买力，能够保证企业盈利该市场具备发展的潜力强大的竞争者对该市场不屑一顾企业具备所必须的能力和资源向该市场提供优质服务企业在顾客中建立良好声誉，能够抵挡强大竞争者入侵,3.3人力资源战略,3.3.1 企业战略与人力资源管理的关系,3.3.2 人力资源战略的主要内容,人力资源开发战略人力资源使用战略人力资源优化配置战略,3.4财务战略和研发战略,3.4.1财务战略的内容财务结构战略筹资战略利润分配战略投资战略,3.4.2 研发战略内容,进攻型战略防御型战略技术引进型战略部分市场战略,
