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1、,第三章 施工项目前期工作,第一节 施工项目的产生与范围,按照建筑工程市场机制的要求以及招标投标法、建筑法的规定，业主需要通过工程招标的形式选择施工企业，并与施工企业签订合同，形成合同关系。对于业主来说，招标即是择优，由于工程项目的性质和业主的评价标准不同，择优可能有不同的侧重面，但一般包含如下四个主要方面：较低的价格；优良的质量；先进的技术；较短的工期。,对于施工企业来说，参加投标就如同参加一场赛事竞争，这场比赛不仅比报价的高低，而且还要比技术、经验、实力和信誉。在大型工程项目承包中，一方面要求承包商具有先进的科学技术，能够完成高、新、尖、难的工程；另一方面要求承包商具有现代先进的组织管理水
2、平，能够以较低价中标，靠管理获利。,一、工程项目招标投标1、招标（1）概念 招标是指招标人为有偿获得货物、工程、服务等活动的交易资格，提出招标条件，公开或书面邀请投标人前来投标，从中择优选定中标人的单方行为。招标在建筑领域主要应用于工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、建立以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购等方面。招标是采购方式中的一种形式，招标与投标即为形成合同的过程。,（2）招标方式 我国招标投标法规定的招标方式分为公开招标和邀请招标两种类型。1）公开招标。公开招标也称“无限竞争招标”，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。工程施工项目的公开招标，招标人利用
3、网络信息、报纸或专业性刊物发布招标通告，简述招标工程的名称、性质、规模、建造地点和建设要求等主要事项，凡对此有兴趣的施工企业都可参加投标竞争。经过资格预审程序后，只有合格的投标人才能购买招标文件，进行投标竞争。,我国建设法规规定，国家重点项目、地方重点项目、全部使用国有资金投资或国有资金投资占控股或者主导地位的工程建设项目，应当采用公开招标的方式。采用公开招标方式，可为所有的施工企业提供一个平等竞争机会，招标人对项目实施者有较大的选择范围，可以在众多的投标人竞争中择优选择，有利于降低工程造价，提高工程质量和缩短工期。但由于参与竞争的施工企业可能很多，增加评标工作量，存在招标成本大、时间长等缺点
4、。还可能出现故意压低投标报价的投机者以低价挤掉对报价严肃而报价较高的施工企业。,2）邀请招标。邀请招标也称“有限竞争性招标”，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。工程施工项目的邀请招标，招标人不发布广告，招标人根据自己得经验和各种信息资料的了解，对那些被认为是有能力的承担该工程的施工企业发出邀请，一般邀请57家（但不能少于3家）前来投标。,我国建设法规规定，上述应采用公开招标项目，如不宜公开招标，应经国务院发展计划部门或省级任命政府或项目审批部门批准，可以进行邀请招标。经批准可以进行邀请招标的工程施工项目必须符合下列情况：（1）项目技术复杂互有特殊要求，只有少数几家潜在
5、投标人可供选择的；(2)受自然地域或环境限制的；（3）涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的；（4）拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的；（5）法律法规规定不宜公开招标的。,此外，在国际工程中，还可采用议标，既非竞争性招标或指定性招标。这种方式是招标人邀请一家，最多不超过两家的施工企业来直接协商谈判。实际上是一种合同的谈判形式。适用于工程造价较低，工期紧，专业性强或军事保密工程。其优点是可以节约时间，容易达成协议，迅速展开工作。但竞争性弱。,（3）招标程序 不同的招标方式起招标程序略有不同。公开招标的招标程序一般又可以分三大步骤，即：1.对投标者的资格预审，2.施工
6、企业得到招标文件和递交投标书，3.开标、评标于签订合同。值得注意的是国际工程公开招标与国内工程公开招标在一些程序方面，如资格预审、评标等的做法及具体要求不尽相同，但它们在招投标方面的总体原则和程序是相通的。,（4）应注意的问题 1）工程项目的招标应注意所采用的合同条件、合同的计价方式，工程的发包模式、工程的性质与复杂程度，招标的范围等相互适应。如FIDIC土木工程施工合同条件适用于公开招标，一般采用单价计价方式，适用于工程规模较大、结构比较复杂、工期较长、施工总承包，其招标背景是工程项目初步设计完成，要求承包商进行施工图设计。所以要求施工企业具有工程经验，承包能力强。而FIDIC设计建造交钥匙
7、合同条件则是用于设计采购施工总承包，施工企业所承担的风险大。,2）工程项目的招标应在项目的分标策略与招标策划的基础上进行。当业主决定采用分散平行承发包模式时，则必须在工程项目的合理的总计划（主要是总进度计划）的基础上进行，从而保证各个合同界面、各专业界面之间的协调，避免工程项目实施过程中出现混乱，扯皮，以及由此产生的合同争议、工期拖延和投资的增加。业主的分标的安排应让招标人有所了解。3）施工项目招标可自行组织招标或委托招标代理公司进行。,4）工程项目招标合同文件一般都有固定的格式可参照。工程项目招标所采用的合同条件可采用标准合同条件，也可自行编写，或在标准合同条件的基础上根据业主项目目标及项目
8、的具体情况进行调整。由于目前建筑市场属于买方市场，招标文件的编制就成了业主的权利，业主可以通过招标文件形成符合自己战略的合同目标，使施工企业的施工项目管理有利于工程项目目标的实现。,2、投标（1）概念 投标是指符合招标文件规定资格的投标人根据招标人的招标条件，向招标人提交招标文件的要求所编制的投标文件，即向招标人提出自己的报价，以期承包到该招标项目的行为。施工项目投标，是指获得投标资格的施工企业，在同意招标文件中所提条件的前提下，对招标的施工项目提出报价，填制标函，并与规定的期限内报送招标人，参与承包该项工程竞争的经济行为。“标函”亦即投标书，是投标人按招标人既定的各项要求填制好的投标文件，标
9、函的关键内容是质量、价格、工期。,施工企业通过投标获取施工项目任务，是市场经济下的必然。但施工企业并不是每标必投，施工企业应根据招标具体情况作出投标决策。投标决策包括三方面内容：其一，是否投标；其二，投什么性质的标；其三，投标中如何采用以长制短，以优胜劣的策略和技巧。投标决策分两阶段进行：前期阶段必须对投标与否做出论证，其依据是，本施工企业主管和经营能力，本企业的施工项目任务的饱满程度，施工企业的承包资质，本企业的技术等级、信誉、施工水平，竞争对手的相应情况；后期阶段就是研究投什么性质的标，是投风险标，还是投保险标？是投盈利标，还是投保本标，还是投亏损标？,影响投标决策主观因素就是施工企业自身
10、的实力，主要表现在技术、经济、管理、信誉等方面的实力；影响投标决策客观因素包括：业主的情况，如合法地位、支付能力、履约信誉；监理工程师的情况，如工程项目管理水平、处理问题的公正性、合理性等；竞争对手的实力、投标环境的优劣情况；法律、法规的情况；承包风险的大小。,（2）应注意的问题 1）施工企业面对众多的建设工程，如何取得招标信息，对其生存和发展至关重要。获得招标信息的途径主要有：通过媒体（如中国工程网、地方工程建设网、报刊、专业杂志等）登载的招标通告；企业经营管理人员广泛的业务联系；通过发改委、建委、科研设计单位、行业协会等了解当地建设动态。施工企业能够经常不断获得招标信息，最重要的是依靠企业
11、本身的信誉和宣传，而最根本的是企业信誉。企业信誉是企业在长期的工程承包时间中所形成的重合同、守信用，以实现合同目标为重，充分发挥自己的技术与管理优势，发扬自己在工程项目中应有的使命感，处处为业主着想，精益求精地实施工程的实际工程业绩。,2）对于那些工程规模巨大或技术复杂，以及承包市场竞争激烈，而由一家施工企业总承包有困难的项目，可以由几家工程公司联合起来承包，以发挥各公司的特长和优势，降低报价，提高工程质量，缩短工期，赢得竞争能力。联合承包，可以是同一国家或地区的施工企业的国内联合，也可以是国际性联合，即几个不同国家或地区的施工企业的联合；或是外国公司与工程项目所在国的当地公司进行联合。国际大
12、型工程承包常要求或鼓励施工企业进行联合承包。,3）施工企业投标的主要目标有：提出有利的同时又具有竞争力的报价，签订一份有利的合同。但在招投标过程中承包商处于十分不利的境地。因为招投标过程中竞争十分激烈，常常是几家、十几家甚至几十家竞争一个工程，最终只能一家中标，所以业主总是掌握主动权，如业主负责起草招标文件，常提出十分苛刻的招标条件，而且不容许承包商修改这些条件。尽管合同风险很大，承包商为了中标，不惜竞相提出优惠条件，压低报价，以提高报价竞争力。由于中标的可能性很小，投标人不可能会很多的时间和精力去做详细的环境调查和详细的计划，这必然影响投标的精度。现代招投标文件中有十分完备和严密的对施工企业
13、的制约条款，但招标文件中常常又出现不细致、不清楚，加上招投标的时间较短，导致施工企业在投标中出错。所以，施工企业的投标风险很大。,4）施工项目的投标应针对业主的招标文件进行详细分析，并作实质性的响应。投标文件编制的格式、内容既要符合招标文件的要求，又要对具体的工程实施具有针对性，还要能体现本企业的竞争能力；内容既要全面，又要重点突出。5）不同的招标项目招标的条件与招标的要求不同，如工程的范围、工程的特征、设计与规范的具体情况、工程的合同类型与计价方式、所采用的合同调价、评标标准、编标期、甚至对投标文件的规定，所以在投标时应对上述问题逐一分析。否则投标将可能无效，或中标后施工企业面临重大风险。,
14、6）编制投标文件时，还应注意业主工程项目的分标情况，在施工方案、进度及工作界面、工程中的配合、风险分析等方面应进行详细分析。7）编制投标文件时，应注意各种专业技术之间的配合，注意专业技术方案与造价之间的关联，各种标书之间内容的吻合，投标中的各项工作彼此关联，不能割裂。,二、施工企业投标的主要工作 1、投标组织的建立 施工企业可自行建立投标组织进行投标工作，也可委托工程咨询公司、工程管理专家作投标代理，这可视具体情况而定。大多情况下，施工企业自行组建投标组织。施工企业的投标组织应由三种类型的人才组成：经营管理类人才，技术专业类人才，商务金融类人才。,经营管理类的人才负责工程承包经营管理，制定和贯
15、彻经营方针与规划，负责投标工作的全面策划和安排，作工程投标决策。这类人才一般应具备的基本条件包括：知识渊博、视野广阔；具备一定的法律知识和实际投标工作经验；勇于开拓，具有较强的思维能力和社会活动能力；掌握诸如科学的调查、统计、分析、预测的科学研究手段和方法。具备这样素质的经营管理人才能全面系统地观察和分析问题，具有较强的预测能力与应变能力，对投标过程中可能出现的各种问题进行综合、概括、分析，并做出正确的判断和决策，能通过有效的社会活动，扩大信息交流，不断吸收投标业务工作所必需的新知识和情报。,专业技术类人才主要包括工程设计及施工中的各类技术人员，诸如建筑师、土木工程师、电气工程师、机械工程师、
16、给水排水工程师、暖通工程师等各类专业技术人员，主要负责编制投标文件中的技术标书，即目前常采用的施工组织设计，或施工项目管理规划，制定施工项目各项专业主要的实施方案。商务金融类人才是指金融、贸易、税法、保险、采购、保函、索赔等方面的专业人才，负责编制招标文件中的商务标书，进行工程投标标价计算，进行报价决策分析,由于施工投标是施工企业的正常工作，所以大多企业一般组织专门的投标班子，保持投标班子成员的相对稳定。这有利于其投标工作能力与素质的提高，有利于企业投标竞争能力的提高。值得注意的是，业主招标文件中要求施工企业确定施工项目经理及其主要项目管理人员的人选，并把项目经理及其主要项目管理人员的资历、素
17、质、经验作为评标的重要因素。一般情况下，工程中标后，这些人员就是施工项目经理及其施工项目经理部成员，业主一般不同意更换施工企业所承诺的项目经理及其他管理人员。为了使投标工作与实际施工中管理与技术方案的连贯性，使施工项目前期工作的顺利开展，施工投标班子应包括他们，最好让企业所确定的施工项目经理人选领导投标班子工作。,2、投标前的调查与现场考察 无论是国内工程，还是国际工程，其投标时间总是很紧迫的，所以有经验的施工企业通常在进行投标决策阶段到工程所在地和施工现场进行较为深入的调查研究。然后在企业通过资格预审并获取招标文件后只需进行有针对性的补充调查。当然，国内企业一般都有自己成熟的市场领域与地区，
18、对当地的环境比较熟悉，可只对施工现场的相关内容进行考察。对于新开拓的工程领域、地区，尤其是国际工程，施工企业则要做充分的调查。在国际工程中施工企业还可委托咨询机构去做调查，为投标决策提供所需的各种详细的资料，这些咨询机构还可为企业投标出谋划策以至协助编制投标书。,施工现场考察，又称为现场踏勘，是施工企业必须经过的投标程序。按国际惯例，施工企业提出的报价单被认为是在现场考察的基础上编制报价的。一旦报价单提出后，施工企业就无权因为现场考察不周、情况了解不细或因素考虑不全面而提出修改投标、调整报价或提出补偿等要求。现场考察既是施工企业的权力又是他的职责。因此，施工企业在标价以前必须认真地进行施工现场
19、考察，全面地了解工地及其周围的政治、经济、法律、自然、基础设施、文化等方面的情况。,3、分析招标文件、校核工程量、编制施工项目技术标书（1）分析招标文件。招标文件是投标的主要依据，引仔细的分析研究。研究重点应放在投标者须知、合同条件、设计图纸、技术规范、工程范围以及工程量表上，最好有专人获小组研究技术规范和设计图纸，弄清其特殊要求。,（2）校核工程量。对于招标文件中的工程量清单，施工企业一定要校核，因为它直接影响投标报价及中标机会，例如当施工企业大体上确定了工程总报价之后，对某些工程量可以增加的清单子项，可以适当提高单价，而对某些工程量可以减少的清单子项，可以适当减少单价。校核的重点是发现工程
20、量清单中各个子项之间的联系、工程量是否有重大出入、子项是否有漏项、重项的。必要时可在业主招标答疑会上提出，或者在标价数中作为补充报价说明。,（3）编制施工项目技术标书 施工项目技术标书，在国际工程中称为实施方案，在国内工程中称为施工规划或施工组织设计。实际上，它是施工企业对该工程实施所进行的组织与计划，是其在技术上的承诺。施工项目技术标书的确定对投标报价的计算影响很大，也是业主评标的重要决定因素。施工项目技术标书一般采用施工项目管理大纲或标前施工组织设计的形式。施工技术方面的设计能体现施工企业技术方面的实力，体现其投标的科学性、合理性、安全性和可靠性，以及企业对该工程的重视程度。,4、投标报价
21、的计算与报价策略 这可以通过工程估价方面的知识来核算施工企业为全面完成招标文件所规定的义务所必需的费用支出，并以此为基础进行单价分析、确定利润方针。投标报价的计算应把握施工的保本点，并作为工程报价的基础。投标标价的计算与技术方案与进度计划等密切相关。报价策略必须综合考虑施工企业的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度、工程的特点、企业的特点和合同风险等因素，以调整不可预见风险费和利润水平。,三、施工项目范围管理 施工项目范围的确定对施工项目投标文件的正确编制，特别是投标报价具有重要的影响。施工项目范围（即承包商应完成的施工活动）由如下因素确定。（1）工程技术系统（可交付成果）的确定。施工项目的最终可
22、交付成果与合同有关：1）对单价合同，业主在招标文件中提供比较详细的图纸、工程说明（规范）、工程量表以及合同文件等。相应的承包工程项目的可交付成果由如下两个方面的因素确定：工程量表。工程量表是可交付成果清单，是对可交付成果数量的定义和描述。,技术规范。主要描述了项目的各个部分在实施过程中采用的通用技术标准和特殊标准，包括设计标准、施工规范、具体的施工做法、竣工验收方法、试运行方式等内容。2）对“设计施工供应”总承包合同，在招标文件中业主提出“业主要求”，它主要描述业主所要求的最终交付工程的功能，相当于工程的设计任务书。它从总体上定义工程的技术系统要求，是工程范围说明的框架资料。承包商必须根据业主
23、的要求编写详细的项目范围说明书（在承包商的项目建议书中），并提出报价。（2）合同条款。工程承包合同文件既确定了施工项目范围，又确定了约束条件，如预算费用、开工日期。,承包商的项目范围包括由合同条件定义的工程施工过程责任，如承包商的工程范围包括拟建工程的施工设计详图、土建工程、项目的永久设备和设施的供应和安装、竣工保修等。由承包商的合同责任产生的工作和活动，如为运输大件设备要加固通往现场的道路，为了保证实施和使用的安全性而进行的试验研究工作等。（3）因环境制约产生的活动，如由现场环境、法律等产生的施工项目环境保护的工作任务，如防噪音、防灰层、污水处理，为了保护周边的建筑采用的地基加固，或为保护施
24、工人员的安全和健康而采取的安全、卫生等保护措施及以及购买保险等。,第二节 施工企业的项目运作,一、概述 施工企业是典型的项目管理公司，施工项目是施工企业的业务，施工企业通过一个个施工项目的实施来获取利润的积累以保持企业的持续发展与提高。为了确保施工企业的竞争力，不断获取施工项目，企业主要有以下工作：1、战略管理。企业应研究市场规模、专业领域以及市场细分情况，根据企业自身的技术与管理水平、劳动力素质、机械配备、财务状况、工程业绩等方面的因素来确立企业的发展方向：,如企业经营的专业范围、地域范围、每年承接的工程数量、工程规模、施工营业额等；为完成每年的施工项目业务应具备管理、技术、经营人员的规模、
25、各专业施工队的规模、施工机械设备的规模、施工项目经理队伍的数量；以此进一步推算企业的企业管理成本以及保持盈利的效益目标。,2、市场营销。研究建筑市场动向，进行市场跟踪，获取招标信息，选择适合本企业的工程参与投标，完成投标工作。由企业主要负责工程投标，进行投标报价、合同谈判、做实施方案可以集中企业优势，可以使投标方案服从和贯彻企业的战略和经营策略。3、项目组织与管理。企业通过投标在某工程项目中标获取施工项目后，需要组织施工队伍进入施工现场履行合同任务。,这时施工企业一般根据企业在该项目的战略目标，以及工程项目特征、施工项目承包范围、项目的环境特征、合同要求、企业管理制度等方面的因素综合考虑去落实
26、参加的管理人员、劳动力队伍、以及材料、施工机械等施工生产要素。为了有效的组织施工，保证施工项目的秩序以及施工项目目标的实现，施工企业必须确定项目经理人选以及适合的施工项目组织形式。在施工项目从开工到竣工的过程中，保障工程项目的资源供应，对施工项目进行必要的技术指导、质量与安全检查、施工进度检查、财务与绩效考察。,企业对同一时间同时进行的施工项目还要根据企业战略需要进行全企业的资源优化配置，实现企业的项目资源平衡，如对能为企业创建名牌效应的大型施工项目、能创造较大效益的项目、能为企业继续获取业务作贡献的项目，应优先提供资源，派出经验丰富、管理水平高的项目经理，确保合同目标的实现；对一般工程则在保
27、证上述项目资源供应的基础上提供资源配置。施工企业的项目管理工作和任务与项目部之间的划分如图3-1所示。,企业对项目的管理活动有以下几个方面的内容：（1）围绕项目管理制定和健全各项规章制度，规范项目管理行为，以确保项目的效率与效益。（2）做好企业层次的计划管理，保持资源在所有正在实施项目上的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理提供优质服务。（3）对各项目的各项工作进行全过程指导、监督和检查，保持与项目部的交流与沟通，协助项目部处理各种内、外层关系。,企业对项目所进行的指导和管理，目的是为了保证项目的正常实施，保证项目目标的顺利实现。企业经营的最终目标是利润的最大化，以使企业得
28、以生存和发展。项目部的项目管理目标是在工期、质量、安全目标都顺利实现的前提下，更注重与成本目标，目的是为了确保企业利润的有效性和可靠性。总之，项目是企业的成本中心，企业管理是项目实施的保证中心。4、项目的保修与回访。当每一个施工项目完成，并移交给业主后，施工项目部就会解散，该项目上的各项资源就会被企业重新组合配置到新中标的项目或其他正在进行的项目中去。那些刚完成的施工项目的保修与回访任务，就转移给企业，由企业来负责。,二、施工企业的项目组织形式 施工企业的项目组织形式并不是施工项目现场的施工项目组织形式，它是企业为适应施工项目及其项目管理的特点，便于从企业总体上对其所承接的各个项目进行管理、提
29、高企业管理效益所应采取的组织结构。而施工项目组织是在施工现场将企业提供的人力资源组建项目团队。施工企业的项目组织就是适应施工项目管理特点，迅速建立施工项目组织，并能满足施工项目组织的资源安排的要求，有利于各种工程人员与施工专业队、材料、施工设备等在项目间的协调与流通，以减少施工项目中资源的闲置，有利于企业稀有资源的充分利用，实现企业内部项目生产要素的优化配置和动态管理。,1、一般项目组织形式（1）工作队式 图3-2是工作队式项目组织形式示意图，虚线内表示项目组织，其人员与原部门脱离。该组织结构类型有以下特征：项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构（工作队），由项目经理指挥，独立性大。项
30、目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意干预其工作或调回人员。项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。,2）适用范围 这是按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于一个“实体”。企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工作多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强,有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。3）优点 项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长
31、补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。,各专业人才集中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。项目经理权力集中，运权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。由于减少了项目与职能部门的结合部，项目与企业的结合部关系弱化，故易于协调关系，减少了行政干预，使项目经理的工作易于开展。不打乱企业的原建制，传统的直线职能制组织仍可保留。4）缺点 各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，配合不熟悉，难免配合不力。,各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。职工长期离开原单位，即离开了自己
32、熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。而且由于环境变化，容易产生临时观点何不满情绪。职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，弱化了职能部门的工作。当人才紧缺而同时又有多个项目需按这一形式组织时，不宜采用这种组织类型。,（2）部门控制式 1）特征 图3-3是部门控制式项目组织形式的示意图。这是按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的机制，把项目委托给企业某一工程部部门或委托给某一施工队，由被委托的部门（施工队）领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，施工项目结束后项目部成员回到原岗位。,2）适用范围 这种形式的项目组织一般适用于小
33、型的、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项目。3）优点 人才作用发挥充分。这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调。从接受任务到组织运转启动，时间短。职责明确，职能专一，关系简单。项目经理无需专门训练便容易进入状态。,4）缺点 不能适应大型项目的管理需要，而真正需要进行施工项目管理的工程正是大型项目。不利于对计划体系下的组织体制（固定建制）进行调整。不利于企业精简机构。,（3）矩阵制1）特征 图3-4是矩阵式项目组织形式示意图。其特征有：项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同。多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向（垂直）优势，又发
34、挥项目组织的横向（水平）优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效的组织在一起，为实现项目目标协同工作。,矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。一般情况下，各项目经理应根据各自项目的具体情况制定组织计划，明确在项目实施中施工项目经理部成员及其工程人员的专业、知识、素质用人申请要求，以及他们在施工项目中的工作时间段，部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。一个特殊专业人员可能同时为几个项目
35、服务以充分发挥作用，免得人才在一个项目中闲置在另一个项目中短缺，大大提高人才利用率。,项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，或在进入下一个施工阶段对专业人员又有新的要求时，他可以向职能部门求援或要求调换。项目经理的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息沟通及良好的协调配合，对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。,2）适用范围 适用于同时承担多个需要进行项目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵制组织可以充分利用有
36、限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门多技术多工种配合实施，在不同阶段对不同人员有不同数量和搭配各异的需求。显然，部门控制式结构难以满足这种项目要求；混合工作队式组织又因人员固顶而难以调配。人员使用固化，不能满足多个项目管理的人才需求。,3）优点 它兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则溶为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到
37、需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。有利于人才的全面培养。可以使不同知识背景的人在合作中相互取长补短，再实践中拓宽知识面；发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业训练基础。,4）缺点 由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上得力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。管理人员如果身兼多职，管理多个项目，往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原只能部门的领导。在这种情况下，如果领导双意见和目标不一致、乃至有矛盾时，当事人便无所适从。要防止这一问题产生，必须加强项目
38、经理和部门负责人之间的沟通，还要有严格的规章制度和详细的计划，是工作人员尽可能明确在不同时间内应当干什么工作。,矩阵式组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求，因此要精干组织，分层授权，疏通渠道，理顺关系。由于矩阵式组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。于是，要求协调组织内部的关系时必须有强有力的组织措施和协调办法以排除难题。为此，层次、职责、权限要明确划分。有意见分歧难以统一时，企业领导要出面及时协调。,（4）事业部式项目组织 由于施工项目的流动性，施工企业往往要远离企业在一些特定的地域承包
39、工程，因而成立事业部可适应便于企业施工项目的管理。事业部对企业来说是职能部门，对企业外来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营设置，如一般企业组织结构中的工程部或开发部，对外工程公司是海外部等。事业部能叫迅速适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门积极性。当企业向大型化智能化发展并实行作业层和经营管理层分离时，事业部式是一种很受欢迎的选择，既可以加强经营战略管理，又可以加强项目管理。,需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。在此情况下，事业
40、部与地区市场同寿命。地区没有项目时，该事业部予以撤消。图3-5是事业部式项目组织形式示意图，是为了适应企业建立事业部所形成的施工项目组形式。,1）特征在事业部下边设置项目经理部。项目经理由事业部选派，一般对事业部负责。2）适用范围适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。3）优点有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。,4）缺点 按事业部式建立项目组织，企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造成企业结构松散，容易形成企业对施工项目的监管不力，成本管理失控，一旦形成诸如质量、安全等
41、方面的问题，对企业在某一地区的市场占有率影响很大，甚至会面临严重的工程索赔，所以必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。,总结：以上这几类项目企业的项目组织形式，企业应根据具体情况选用。一般很难区分哪一种是最优，从它们的优缺点可以看出，优点的另一面就是缺点，某一形式的缺点可以通过另一形式的优点来克服，但这又形成新的缺点。所以优点与缺点是辩证的，在工作中不但要选择合适的组织形式，而且应针对所选择的形式的缺点作积极的、有效的防范措施。,2、施工企业项目组织形式的选择 选择什么样的项目组织形式，应由企业作出决策。要将企业的素质、任务、条件、基础，同施工项目的规模、性质、内容、要求的管理方式结合起来
42、分析，选择最适宜的项目组织形式，不能生搬硬套某一种形式，更不能不加分析的盲目作出决策。一般来说，可按下列思路选择项目组织形式：1）大型综合企业，人员素质好，管理基础强，业务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式、工作队式、事业部式的项目组织形式。,2）简单项目小型项目承包内容专一的项目，应采用部门控制式项目组织。3）在同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式，如将事业部式与矩阵式的项目组织形式结合使用，将工作队式项目组织与事业部式结合使用等。但不能同时采用矩阵式及混合工作队式，以免造成管理渠道和管理秩序的混乱。表2-1可供选择项目组织形式时参考。,三、施工项目部的建立1、施工项目经理（1）
43、施工项目经理的性质 施工项目经理是指受企业法定代表人委托和授权，在建设工程项目中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织实施者，对建设工程项目施工全过程、全面负责的项目管理者。他是建设工程施工项目的责任主体，是企业法定代表人在施工项目上负责管理和合同履行的授权人，是施工项目部的负责人。,施工项目经理承担所管理的项目的责任，包括明确项目目标及约束，制定项目的各种活动计划，确定适合于项目的组织机构，招募项目组成员，建设项目团队，获取项目所需资源，领导项目团队执行项目计划，跟踪项目实施，及时对项目进行控制，处理与项目相关者的各种关系，对项目进行考评，提出项目报告等。由于施工项目及项目管理的特
44、殊性，施工企业所承接的施工项目一般临时成立一个施工项目部来实施完成工程合同目标。施工项目部在其施工项目完成后就解散，项目管理人员及工程施工人员及各种施工资源撤回施工企业或工程部，施工项目经理也同样回到企业，等待企业重新任命。,所以，施工项目经理是一临时性的岗位职务。一旦企业在某工程项目中标，就成立施工项目部，并选派和任命具有项目经理资质的管理人员担任项目经理。而如果一些具有项目经理资质的管理人员，没有被企业选派为项目经理，那他就不能被称为项目经理。项目经理居于整个项目的核心地位。施工项目经理的水平和管理能力对施工项目完成影响很大，业主在招标时十分注重施工企业拟委派的项目经理的经理、经验和能力的
45、审查，并将其作为定标授予合同的指标之一，赋予一定的权重。,工程中人们常说：一个好的项目经理等与工程完成了一半。这说明了项目经理的重要性。因此，企业应培养一批有技术、能管理、懂经营的能胜任项目经理的工程项目管理人员。但其数量一般应与企业每年的业务规模保持平衡，否则，就会出现项目经理人员短缺或过剩，不利于企业的发展。,（2）施工项目经理的基本条件 1）素质、2）能力、3）知识（3）施工项目经理的知识结构 1）项目所在领域的相关专业知识，如建筑工程、道桥工程、给水排水工程、暖通工程、电气工程等方面的设计、施工及其相应的规范要求；2）工程管理方面的专业知识，与施工项目管理相关的招标投标与采购、计划、进
46、度、成本、质量、安全、场地、人力资源管理、合同、沟通与协调、信息、风险管理等。3）一般的管理知识，如管理学、经济学、工程经济学、系统工程、人力资源管理、会计学、金融与保险等理论和方法。,（4）建造师及其职业资格考试 建造师是以专业技术为依托，以工程项目管理为主的执业注册人士，建造师注册受聘后，可以担任建设工程总承包或施工管理的项目经理，从事其他施工活动管理，从事法律、行政法规或国务院建设行政主管部门规定的其他业务。实行建造师执业资格制度后，我国大中型项目的建筑业企业项目经理将逐步由取得注册建造师资格的人士担任，以提高项目经理素质。建造师执业资格制度的建立，将为我国开拓国际建筑市场开辟广阔的道路
47、。,建设部组织成立建造师执业资格考试专家委员会，负责一级、二级建造师执业资格考试大纲的拟定和一级、二级建造师考试的命题工作。一级建造师执业资格考试共设4个科目，其中建设工程经济、建设工程法规及相关知识、建设工程项目管理3个科目为客观题，专业工程管理与实务科目分为：房屋建筑、公路、铁路、民航机场、港口与航道、水利水电、电力、矿山、冶炼、石油化工、市政公用、通讯与广电、机电安装和装饰装修14个专业类别，考生报名时可根据实际工作需要选择其中1个专业类别，试题包括主观题和客观题。,二级建造师执业资格考试共设3个科目：建设工程法规及相关知识、建设工程项目管理、专业工程管理与实务。考试形式与以及项目经理基
48、本相同。参加一级建造师执业考试的人员须符合以下条件：取得工程类或工程经济类大学相应学历，工作满6年，其中从事建设工程项目施工管理工作满4年；本科学历，工作满4年，其中从事建设工程项目施工管理工作满3年，双学士学位或研究生班毕业，工作满3年，其中从事建设工程项目施工管理工作满2年，硕士学位，工作满2年，其中从事建设工程项目施工管理工作满1年，博士学位，从事建设工程项目施工管理工作满1年。,2、施工项目管理组织 施工项目管理组织是指为进行施工项目管理，实现最终目标，通过合理设计而建立的由一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体管理组织机构。该机构通过行使所赋予
49、的权力，发挥所具有的组织力、影响力在施工项目管理中合理配置资源、协调项目内外及人员之间的关系，发挥各项业务职能的能动作用，确保信息流通，推进施工项目目标的优化，实现管理活动的集成。施工项目组织机构（项目部）及其所进行的施工项目管理活动有机结合，才能充分发挥施工项目管理的职能。施工项目组织机构是施工企业组织机构整体的一部分。建立一个合理的、精干的、高效率的施工项目部是施工项目管理成功的组织保证。,（1）施工项目组织职能 根据施工项目的特点以及现场实施情况，施工项目组织职能一般有：计划职能，主要负责计划编制、检查、调整以及计划信息汇总等；财务职能，主要负责编制资金计划、进行成本计划平衡，审查各种承
50、包报告，审查资源使用情况，编制资金支付报告、成本报表、财务报表；合同职能，主要负责合同总体分析，合同交底，合同详细分析，各种合同信息进行信息处理，各阶段的实施情况作出成本、进度、质量、安全等综合评价以及进行索赔；,工程技术职能，主要负责工程中的技术工作，工程实施中的组织协调，领料申请的审批，组织落实作业队、专业工种之间的交接，配合质量部对工程进行工程验收，协调施工中材料、机械、专业队伍的关系；安全管理职能，主要负责安全组织保证制度的建立，安全管理办法、考核办法、奖惩措施的制定，安全教育、安全交底，现场文明施工管理，现场的安全检查；,材料供应职能，主要负责材料及其信息管理，单证管理，提出采购申请
