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1、,主讲人：蒋良运2010-8-20,研发管理,一、前言二、RD的发展阶段.三、新产品失败的原因四、研发管理四阶段：定策略、架组织、找人才、建系统五、少量多样下的RD策略六、创新方法与策略七、结论,内容大纲,前言-研发概论,研发定位与功能研发单位与人员的困扰研发管理的发展新产品开发成败与迷思,欧美RD：Research Development台湾RD：Re-Layout Debug大陆RD：Read Drink中小企业RD：Rework Delay,RD,公司成败的火车头研发人员的特性：自我意识强，优越感 内向，不善公关 求知欲强，怕被淘汰,RD的定位与功能（一）,研发的角色：与营销、业务单位的
2、互动：新产品的定位、定义：STP 与制造单位的互动：权责 与财务单位的互动：,RD的定位与功能（二）,资金、风险、投资抵减 与HR单位的互动：人才库,RD的十大困扰(1),协助生产线解决量产问题协助解决客服与RMA问题拜访客户与规格谈判ECR/ECN审查与发行衍生机种与旧机种担当-客户需求-来自公司内部：Cost down,RD的十大困扰(2),6.样品提供：-参展安规客户需求内部需求7.技转给下游单位：-生技 工程制造品管客服8.零件承认：-2nd source,phase-out9.技术文件制作更新修改维护10.安规与IPR取得,第一代RD 蘑菇理论 成本中心 RD个人主导,RD的发展介绍
3、（一）,第二代RD 与Sales有互动 有项目管理，矩阵式组织 依年度计划，编列预算,RD的发展介绍（二）,第三代RD公司策略：竞争力来源链接式组织强调ROI,RD的发展介绍（三）,第四代研发,模式创新IBM:-3天内集合5万多人(77个国家)智慧,收集37000个idea(针对交通,医疗,环境,金融等四大议题)-专家介入整合Google:-没有专属RD人员,却有1000个以上研发项目 EX:最近推出可搜寻Video网页内容-3000个Eng.保持提出1500个idea-筛选100个,PM进入Lab.20个成为产品推出,Robert G.Cooper历时20年，调查超过2000 个研发项目 7
4、个产品研发，仅一个成功（3000个 idea,100个进入备选，7个成案）成功原因：A.策略成功 B.资源承诺 C.好的流程 失败原因：A.高阶参与不足，投入不足 B.高阶投入太多,新产品失败的原因分析（一）,美国工业协会的统计调查 新产品失败原因分析：1.不适当的市场分析-32%2.产品瑕疵-23%3.成本过高-14%4.时机不对-10%5.竞争者反击-8%6.营销策略不当-13%,新产品失败的原因分析（二）,常见新产品开发迷思(1),1.不要改变人的习惯-科技始终来自于人性 EX:PDA Newton手写辨识 EX:电子书 EX:远距医疗:失去信赖感 EX:上海卖米粉,常见新产品开发迷思(
5、2),2.不要太复杂的操作与太多的学习 EX:智能/智能型冰箱 自动订购牛奶 鸡蛋 EX:安全监控:DVR太复杂,常见新产品开发迷思(3),3.不要进步太大的产品-可望不可及的梦想-无法想象的.不具体的或太早推出 EX:智能高速公路 EX:在家上班 EX:远距医疗 EX:生物科技,常见新产品开发迷思(4),4.没有意义的优化-最佳捕鼠器-替代品的威胁 EX:电子书 EX:精密切面包机 EX:自动削牙签机,常见新产品开发迷思(5),5.必须要先完成基础建设或建构配套系统-TV.收音机:先完成发射系统-互动型TV:先完成内容制作-游戏机:先有软件,常见新产品开发迷思(6),6.一部份人获益但另一部
6、份人不利-超音速飞机:快但噪音大-基因食品-可视电话7.道德因素-遗传工程,依产业生命周期不同而有不同作法依产品生命周期不同而有不同重点管理的四阶段：定策略、架组织、找人才、建系统研发三步骤：Needs Seeds Feeds,研发管理,1.早期市场：应用研究、技术创新2.利基市场：产品创新3.全面市场：主导标准、制程创新4.成熟市场：产品改进、Cost down5.衰退市场 另一个应用出现,产业生命周期分析,1.开发期2.出生期：早期使用者3.鸿沟出现：主导规格，标准出现4.龙卷风暴：量与规模5.康庄大道：营销创新6.衰退：出清库存,产品生命周期分析,第二篇-RD管理四阶段,研发是公司整体策
7、略组织、人才、系统、要整合分三个层级 A.竞争战略 B.产品战略 C.技术战略,RD策略（一）,中小企业的研发模式：A.抄袭/模仿 B.技术引进 C.部份自主研发,RD策略(二),优势观点领导策略跟随策略OEM策略资源观点外企、合作/自主本土/国际化,RD的竞争策略,Road Map产品平台产品系列产品发展请思考公司的产品与技术发展Road MapPLM(product lifecycle management),产品策略,PLM产品生命周期管理,用产品来串联职能别组织将零碎的流程与信息串联将价值链串联起来一起竞争整体思考 提升竞争力-QCDFS:整合+协同-内+外-实虚：信息纳入-人流程产品
8、,PLM的可能效益,产品直接材料成本降低：5%10%提高库存周转率：20%40%降低开发费用：10%20%制造费用降低：10%20%生产效率提升：25%60%研发速度提升：40%80%研发成功率提高：20%40%source from:Aberdeen公司调研,速度的重要性,越早进入市场,成功率高30%50%新产品晚6个月上市的代价：-获利减少1/3-成本高9%-RD费用高出50%Source from:Mckinsey,PLM的导入与推动,先完成数字化内容与撷取-Auto-CAD-PDM-PLM由内部做起再纳入配合厂商与客户由RD做起：-零件开模试作ECN推动要有霸气与整体观-先有全貌再依序
9、拼图上去,技术发展预测：次世代技术盘点：（专利地图）技术生命周期：（跨越鸿沟）技术组合分析：不可能跳跃前进 技术移转,技术策略,科技的发展,过去只做了一半：-破坏式组装式产品开发-耗掉太多能源未来发展模式：-有机式产品开发与绿色设计-依循大自然造物模式,自动聚合长成产品EX:分子机器人,1.愿景、目标：STP2.驱动力量：VOC、机会、改变3.竞争策略：我的空间（SWOT,S+W）4.产品策略：Road Map规划5.技术策略：产品差异化实现6.资源与人才,RD策略框架,新赛场、新规则、形成了新的商业模式：大量客制化多样化成本：Cost of Variety约占总成本：30%50%客户多：20
10、/125产品多零件多,少量多样下的RD策略（一）,少量多样下的RD策略（二）,如何有效降低多样化成本？1.慎选客户2.内部标准化，外部多样化模块化设计3.同步工程4.延迟策略5.VMI,RD管理：架组织,组织跟随策略，策略决定组织组织的模式：1.依产品别：（依事业部别）EX：PC,monitor,家电2.依客户别：（依OEM大客户）EX：Dell.IBM.Apple.SONY3.依技术别：基础技术、创新技术、改进,RD组织（一）,4.依区域别：（依厂别）EX：台湾、华南、华东、日本5.依功能别：技术、支援、Layout、安规、S/W、PM6.其他：综合型,RD组织（二）,组织型式：1.矩阵型2
11、.项目型：（PM）3.直线型注意权责与分工：RD最怕受干扰：工程、生技、营销、客诉、采购、品保,RD组织（三）,组织选择方法：1.强调攻关：以技术别2.强调拿OEM大单：以客户别3.强调系统开发：以产品别4.强调创新产品开发：以功能别5.强调成本、交期之同步研发：以区域别、综合型,RD组织（四）,项目决策：Go/NG.scope预算决策人员决策技术决策外包决策Spec决策材料与配合商决策,研发决策,RD管理：找人才,常见作法：失去一个优秀工程师，同时造就一个问题主管RD：公司的人才库 重点在：选、用、育、留,RD的人才策略（一）,人才的选择：宁缺勿烂挖角or自己培养人才的聘用：薪资、待遇成长机
12、会：先到其他单位再到RD,RD的人才策略（二）,人才的培训：第二专长及轮调学习型组织：师徒制及反馈分享KM：Know-how累积再利用人才的留用升迁：技术通道与管理通道并行金手拷：奖赏办法自由度：创新的环境与文化,RD的人才策略（三）,RD管理：建系统,1.创新系统2.项目管理系统3.知识系统4.绩效系统5.资金系统6.风险系统7.维持与改善系统,RD管理七大系统,创新系统,创意评估,策略规划：SWOTS T P 1S T P 2KANO:VOC、VGA、PughQFDTRIZ,VA/VEFMEA/AFDDOE,创新系统的使用工具,IPR:智慧财产权 形成优势KM:分享与再利用 专家系统标准化
13、：编码系统：BOM、P/N 零件标准化 技术标准化：SOP、SpecRD的唯一产品：知识 带有目的的知识,知识系统,RD的KPI:ROI新产品的营收比率专利件数新零件使用产品成本达成率开发费用率交期ECN请订定研发部门与项目的KPI,绩效系统（一）,项目选择方法：,优先投入,吸引力,竞争力,绩效系统（二）,RD的项目可行性评估：1.与策略的吻合2.创造性价值3.竞争优势的持久性4.财务回报：ROI5.技术成功机会6.商业成功机会7.风险评估：机会成本,绩效系统（三）,资金系统,合适的RD预算比率：是费用or投资资金分配：重要项目人事费，开模、专利、技术取得、安规、仪 器、试作、样品、参展、市调
14、搭配投资抵减,1.来自不确定性：市场、技术的未知与无知不当的市场分析产品组合错误EX：产品失败：太早/太慢、机能EX：产品瑕疵：质量不良、安规EX：IPR:侵权EX：法规违反：FCC/FDA/安规/RoHSEX：意外：被害、起火、漏电,风险系统（一）,2.来自于竞争”技术不如人投入不如人规模不足EX:Microsoft总是后来者居上，好的产品，不一定卖的好,风险系统（二）,3.对策：STP与完善的市场分析竞争对手分析STP2确认：项目管理导入,版本控制与系统精进：客户衍生：区域别、产业别产品衍生：功能别Cost Down与产品精进：新材料、新技术客户要求、生产要求ECN：牵涉面很广,维持与改善
15、系统,使用工具PERT同步工程STP2/STP3DR:架构、机能、设计审查 SP.P.P 共需80项文件以上项目计划书,RD项目管理系统,计划评核术Program EvaluationReview Technique请依前述Road Map,做出每个机种的PERT,PERT,明确的目标在一定的期限资源的投入项目：与规模无关 不具重复性,何谓项目？,1.STP原则：Scope:确定范围Trade-off要取舍Priority:要排出轻重缓急2.ABC原则：Authority:得到授权、有权Baseline:最底线需求（资源、目标）Control:过程控制方法、工具,项目管理的原则,30%中途取消
16、75%Delay平均费用为原来的189%项目失败原因：1.项目太多：资源分散2.目标不明确：权责支援不明3.变更太多：未有共识、沟通不良,研发项目一般成效,第二篇-新产品开发与创新,新产品定义产品设计四特性新产品开发流程新产品概念开发创新与创意,新产品的定义,新产品的定义-研发的型态,创新科技(关键零组件的研发)二阶供应商-电子零组件新产品线：开发不同用途或不同等级的产品。新规格：相同用途及等级的产品，不同规格且不同功能者属之。衍生规格：具相同用途相同功能但不同规格之新产品称之，主要在于降低成本、制程改良、或三阶供应材料之取得为考量。创新价值(商品化加值的研发)中心厂(组装厂)、阶供应商(外围
17、设备)新产品线：开发不同用途或不同等级的产品线，如电浆电视或液晶电视、及液晶投影机等新产品线的开发。(即前导工程)新机种：相同用途及等级的产品，但不同规格不同功能之新产品称之，如大尺寸高分辨率的研发。衍生机种：相同用途相同功能但不同规格，主要在于提供OEM、ODM 客户等客制化需求的产品。创新技术(制程能力验证能力的研发)二阶供应商(面板供应商、半导体厂商)新产品线：引进新一代的生产技术及设备以生产更精密的产品，如12吋晶圆厂的技术及新一代面板切割技术的引进等。制造方法验证方法的改善：为引进新设备及技术所做的生产技术的改善。,产品设计之四个特性,可销售性之设计可生产性之设计可信赖性之设计可维护
18、性之设计,模治具指导书 制程安全性,寿命测试零件承认检验规范安规验证,不良原因不良代码维修 程序 检测程序,功能规格兼容性,生产性,维护性,销售性,信赖性,生管,备料,生产,存货,采购,外包,客服,制造,品保,商企,市场策略,规格,产品策略,成本,IQC,PQC,ORT,OOB,B/I,客诉,服务,信息,退货,维修,验证,反馈,设计,试作,项目管理,同步工程,构型管理,质量机能展开,产品研发,产品研发之四特性架构图,可生产性-降低存货,库存居高不下之主要基本原因,规格太多,工程变更,不确定性高,变异大,物料规划,共享零组件,再造工程,模块化设计,质量管制、防呆,流量、流速、流向,80%以上之产
19、品成本于研发阶段即已确定,可生产性之考量,降低零件数材料采购治具与治规的应用制程设计易拆装性作业安全性,可生产性,制造BOM作业指导书标准工时标准成本合格厂商清册替代料及第二料源之搜寻零件承认书维修作业注意事项检验规范模、治具新产品移转工厂同意书或清册,可信赖性,商品企划,研发,采购,制造,组奘,配销,客服,质量是设计与制造出来而不是检验出来,功能性,稳定性,MTBF,IQC,Burn in,ORT,产品可信赖性关联图,需求规格,设计的规格,产品规格书,MTBF,零件承认书,制造的规格,制程检验规范,使用的规格,出货检验规范,B/I,ORT,供应商,客户,进料检验,制程检验(首件检查、在线全检
20、、线外抽检),出货检验,可维护性,客诉,维修中心,ERP,产品研发 ECN,构型管理/Work Flow引擎 ECR,Open Issue,Close Issue,问题集,Firewall,ADSL或拨接,可销售性-接单模式差异比较,产品研发的模式-客户下订单时间点的不同,Delivery Lead Time,Delivery Lead Time,Delivery Lead Time,Delivery Lead Time,Design,Purchase,Manufacture,Assemble,Ship,Inventory,Manufacture,Assemble,Ship,Ship,Ship
21、,Assemble,Assemble,Inventory,Inventory,Manufacture,Manufacture,DTOEngineer-to-Order,BTOMake-to-Order,CTOAssemble-to-Order,BTS Make-to-Stock,Design、Purchase,Design、Purchase、Manufacture,Design、Purchase、Manufacture、Assemble,产品研发的模式-产品设计概念来源的不同,差异点,种类,市场导向之研发作业流程,新技术,可信赖性,可销售性,外包 关键技术技术展开,寿命测试 安规、环保测试 储
22、存条件测试,送样、试销 标准成本 使用规格,商企,功能设计,LPR,EVT,机构设计安规设计,EPR,DVT,外观设计制程设计,PPR,PVT,新零件,可维护性,可生产性,Inverter芯片 面板,不良编码 检测程序 维修程序,新加工设备模治具作业指导书,关键零组件,快速取得能力快速解析能力快速验证能力快速应用能力,创新价值,创新声音转换为产品规格附加价值服务,商品化,研发能力快速量产运筹能力快速上市销售能力快速变现维护能力快速反应,技术转移,BOM,规划,采购,IQC,承认书,量产,成本,规格,QFD,市场,客户,展览,Needs、Seeds、Feeds新产品开发流程：1.市场调查2.产品
23、企划3.架构设计4.机能设计5.工程设计6.S.P7.P.P,研发管理流程,新产品概念开发,为产品决策和进一步开发提供整体框架将模糊不确定性.不系统化的思维,做可感知化转变,形成模型.可触摸 及特性描述形成最终可决策的最终开发目标此阶段费用占3%5%,但决定一半以上 产品成本及影响研发进度与成效,産品概念与産业结构间的互动关系,概念开发各主要开发阶段的任务,新产品概念开发框架,产品概念设计的来源-企业外部,如何了解(1),让设计者融入环境-群体文化学:人类学家加入研发团队-User Insight Tool S/W使用-挖掘潜在/隐性需求-深入了解VOC,将使用者/消费者特性 转化成产品规格,
24、如何了解(2),中国联想计算机公司:-2006,全球唯一获得IDSA IDEA的2个金奖-OPTI-PC的研发人员欣赏中国古典音乐研究中国历史调研中国流行产品中国家庭日常生活观察-国际思维,本土设计:适合中国本土口味之产品-情感化设计,如何了解(3),Intel公司 研发人员之人类学家-到阿拉斯加考察,当地渔民工作与生活-渔民必须不断往返政府单位 呈报渔获量及办理手续-无线网络之需求被明确化 开发出Centrino产品美乐啤酒的广告团队:-观察PUB喝酒与点酒习惯,发现团体去喝酒 习惯点美乐台湾工研院的研发团队-已将社会学.心理学及人类学专家纳入 做群体文化研究,产品概念设计的来源-企业内部,
25、关键零组件的考量CPU主机板生产技术的考量奈米产品奈米技术与设备,质量机能展开QFD,激发概念创意增加客户满意度降低开发与产品成本减少变量-ASI:带来50%产品变革 降低初期开发成本60%开发周期缩短30%50%翻译技术,创新思维Mind Mapping水平思考创新模式：延续性突破性TRIZ,创新方法,创意的养成,创意研发中心-美国新罕布什尔州 波若市 PeterBorough-8wks的创作闭关-压力释放 生活体验EX:三星公司 Value Innovation Program-11人,闭关6wks,找来50个各类专家指导-集思广意-研发出LCD-TV(超薄)-使用QFD方法,大卖超100
26、万台,创与作,创-艺术面-靠生活体验-智慧的积累作-技术面-靠经验 练习而得-方法与技巧的运用,1.意料之外2.不一致3.过程需要4.产业结构改变5.人口变动6.价值观改变7.新技术,突破性创新,1.组合与分割2.改良：模仿3.新用途4.新定位5.其他：B、C、D,延续性创新,1.蓝海策略：没人竞争之地2.不可离开本业3.专择一而行4.不要满足所有客户,创新策略,模式创新,Software Service-不卖软件,只出租软件Intellectual Ventures-收购专利 再创专利-新趋势:知识风险,研发能力自我评估表,研发及管理能力,1.做V型人2.营销是关键3.稻盛和夫：成功之前，不要停下来,结论,
