华为人力资源管理体系全案.ppt

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1、华为人力资源管理体系全案,华为公司的人力资源管理实践,员工培训中心,华为公司的人力资源管理实践,一、构建适应知识经济的人力资源管理模式二、华为公司人力资源管理理念三、华为公司人力资源管理体系四、职位分析与职位评估五、绩效管理六、任职资格管理七、薪酬管理八、招聘与培训开发九、华为人力资源信息管理系统,华为公司的人力资源管理实践,一、构建适应知识经济的人力资源管理模式,一、构建适应知识经济的人力资源管理模式,知识经济社会财富增值的特色农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动）工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇佣劳动）知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的

2、自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本）,一、构建适应知识经济的人力资源管理模式,一、构建适应知识经济的人力资源管理模式,在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉,企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本,传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素,事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键的关键是人力资源管理,一、构建适应知识经济的人力资源管理模式,从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变：,工业经济传统权威组织管理理念,计划,组织,控制,

3、知识经济时代管理的理念,愿景,价值,氛围,华为公司的人力资源管理实践,二、华为公司人力资源管理理念,二、华为公司人力资源管理理念,建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍,营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制,我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光.人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果,创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制,二、华为公司人力资源管理理念,人力资源管理的基本原则：,二、华为公司人力资源管理理念,共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表

4、现出的能力和潜力公正评价能力的标准,二、华为公司人力资源管理理念,奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义,二、华为公司人力资源管理理念,抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为,二、华为公司人力资源管理理念,人力资源管理体制,我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际,过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的匹配

5、组合,二、华为公司人力资源管理理念,二、华为公司人力资源管理理念,二、华为公司人力资源管理理念,1、价值创造体系：,A、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值,企业文化的培育与弘扬良好的组织氛围的建设使员工感觉到自己的工作有价值,B、对价值创造要素做出明确的界定,劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。小建议，大奖励；大建议，只鼓励。反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。,二、华为公司人力资源管理理念,C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力,把人力真正变为资源人力资本的增值大于财务

6、资本的增值,D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工,E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠,竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市场竞争实际是在企业内部培养出来的实行自由雇佣制干部能上能下与集体大辞职,二、华为公司人力资源管理理念,2、价值评价体系：,价值评价体系是一个重要的传导媒介价值评价在业务管理中起着关键作用价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量,二、华为公司人力资源管理理念,建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观

7、公正的依据。确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作结果进行系统的制度评价。考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。,二、华为公司人力资源管理理念,3、合理分配价值：,价值分配原则：,从根本上否定平均主义，提倡效率优先。,价值分配的价值：,按劳分配与按资分配相结合。,价值分配的依据：,员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。,二、华为公司人力

8、资源管理理念,价值分配对象：,机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保险和其他人事待遇。,在价值分配过程中：,按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心层和中坚层倾斜,提倡可持续贡献。,二、华为公司人力资源管理理念,4、价值分配体系：,价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点价值分配体系通过对价值创造要素过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大价值分配体系是重要的利益机制价值分配体系是最为员工所关注的,二、华为公司人力资源管理理念,劳动、知识、企业家、资本,人才招聘,培训开发,绩效管理,组织发展,价值创造,价值分配

9、,价值评价,机会、职权,工资、奖金,养老、医疗等保险,股票期权、,荣誉,华为公司的人力资源管理实践,三、华为公司人力资源管理体系,三、华为公司人力资源管理体系,人力资源管理与HAY项目：,愿景和使命,企业业务目标,及关键领域,业务策略,主要绩效指标,KPI,绩效管理,报酬管理,培训与开发,招聘与筛选,素质曲线,职位评估与,职级结构,职位分析,核心业务流程,宏观结构,工作文化及,价值观定位,：,HAY项目重点,任职资格考察,人力资源,管理范围,：,HAY项目曾,有所介绍,三、华为公司人力资源管理体系,文化与价值观,远景与战略目标,招,聘,调,配,(,选,),培,训,开,发,(,育,),(,用,)

10、,绩,效,管,理,报,酬,认,可,(,留,),双,向,沟,通,业务管理,职位族与任职资格,理念：人力资源,管理大厦,三、华为公司人力资源管理体系,人力资源管理体系的构成：,三、华为公司人力资源管理体系,人力资源管理体系及支持系统：,组织管理,组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向,组织管理,组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向,推行任职资格管理,人事管理,调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理,招 计划聘 组织调 实施配,培 价值导向培训训 上岗培训管 开发培训理,晋 技术系列 升 评价方式管 管理系列 理,绩效 评价目的管 评价方式理 评价结果的应用,报 工 资酬管 奖

11、金理,荣 奖惩誉 管理 管 理 干部 监察,建素质模型,建业标准（KPI）,建薪酬结构,三、华为公司人力资源管理体系,公司人力资源委员会,人 力 资 源 管 理 部,人 力 资 源 二 级 委 员 会,总 监 办 公 室,总部各系统干部部,各事业部干部部,秘 书 机 构,海外人事处,招聘调配部,考核薪酬处,荣誉部,人事处,任职资格管理部,干部培训中心,三、华为公司人力资源管理体系,三、华为公司人力资源管理体系,高层领导设计师,制定人力资本增值目标、政策、法规设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构,三、华为公司人力资源管理体系,支持,中基层管理者督导与执行,华为公司的人力资源管理实践,四、

12、职位分析与职位评估,资料共享中心（完全免费）,四、职位分析与职位评估,1、定义：,职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。,2、特点：,面向结果的：从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任,动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。,3、区别：,目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是人的特征。,四、职位分析与职位评估,职位分析与人力资源管理：,职位分析,组织设计,培 训,招 聘,管理者,岗位任职者,职位评估,培训需求,选择合适,的人员,绩效管理,组织诊断,明确组织的,期望与要求,职位信息,资格管理,人力计划,职

13、,类,划,分,定,岗,定,编,职 位 分 析 的 输 出 结 果职 位 说 明 书,基础信息,应负责任,衡量指标,职位目的,职位范围,组织结构,素质/技能要求,4,职位说明书（华为模板）,深圳市华为技术有限公司职位说明书,200008,版,工作关系：,请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称,（上级职位名称）,（该职位名称）,同僚职位名称,直接下属职位名称,业务下属职位名称,部门职责：,请描绘该职位所属的最小部门的主要职责,(,摘自任命文件,),职位目的：,简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。,职位名称：,工作地点：,所属大部门：,所属最小部门：,职位类型：,职位

14、等级：,拟订人签字：,审,核：,上级部门主管审批：,评审代表签字：,生效日期,：,5,职位说明书（华为模板）,HayGroup,6,职位说明书（华为模板）,四、职位分析与职位评估,方法来源：美国HAY集团，与华为合作近两年,应负责任得分,职位评估得分,=,+,知能得分,+,解决问题得分,3、职位评估结果,资料共享中心（完全免费）,4、职位等级,职,位,评,估,分,数,4,3,2,1,（三）职位管理体系的建立,职位管理与维护体系,薪,酬,框,架,职位名,称规范,设立级,别结构,岗位与,人对应,对应薪,酬范围,职位分析,职类划分,职位清理,职位评估,华为公司的人力资源管理实践,五、绩效管理,资料共

15、享中心（完全免费）,五、绩效管理,组织绩效模型：企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效,个人,素质,管理,风格,职位,要求,组织,气氛,组织绩效,职位要求,个人素质,组织气氛,最终绩效,主管的管理风格,五、绩效管理,决定个人绩效成绩的关键所在,决定个人绩效成绩的关键所在,1,。素质的冰山模型,技能知识,社会角色、价值观,自我形象,品质,动机,五、绩效管理,培养人才,诚实正直,领导能力,监控能力,人际理解能力,合作精神,1、素质：,每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级）,五、绩效管理,2、素质的层级：,技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；,知识：指一个人

16、对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理；,社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他,所坚信要做的如培养他人或提供使命感和方向感；,自我形象：是一个人对自己的看法即内在自己认同的本,我，如,视自己为教师或领导；,品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或,能通过似乎无关的因素认识模式；,动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲,和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。,五、绩效管理,3、不同的职位对人的动机要求不同,独立贡献者,成就,亲和,影响力,5,10,5,10,成就,亲和,影响力,管理者,5,10,成就,亲和,影响

17、力,领导者,五、绩效管理,4、组织气氛：,员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛,组织气氛有六个衡量标准：,责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度,进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度,灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度,凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度,明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 程度,奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 的程度,五、绩效管理,5、管理风格：,组织气氛70%取决于管理者的管理风格,美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种：,权威型：提供长远目标和愿景,亲和型：注重建立和谐的人际关系,民主型：建立默契，产生新思

18、想,定步速型：以自我为榜样，追求高标准,教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点,强制型,权威型,亲和型,民主型,定步速型,教练型,五、绩效管理,绩效管理：,是一个管理过程,落实公司战略目标,强化公司价值导向,为员工改进绩效提供指,导和激励,为报酬制度和人力资源,管理提供依据,绩效,计划,实,施,考核,报,酬,宏观绩效管理,微观绩效管理,计划,辅,导,检查,反,馈,绩效管理的过程及两类循环：,绩效管理,绩效考核,五、绩效管理,支持成就,咨询建议,教练,计划,评估,薪酬,目标设定,评估薪资水平,决定奖金或基薪的涨幅,收集数据,绩效管理循环图：,五、绩效管理,1、为实现目标的决心：,1、为实现目

19、标的决心：,清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花,清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花,点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。,点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。,成功的绩效评价系统的三个因素：,2、绩效分析：,2、绩效分析：,为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息,为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息,的种类、来源、收集方法和时间）。,的种类、来源、收集方法和时间）。,3、绩效测量：,3、绩效测量：,绩效测量结果给决策者提供有效的信

20、息。,绩效测量结果给决策者提供有效的信息。,五、绩效管理,1.,1.,效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能,效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能,正确反映工作绩效的程度。,正确反映工作绩效的程度。,2.,2.,信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量,信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量,评估的分数是否基本一致。,评估的分数是否基本一致。,3.,3.,区分度：表现区别出员工间的差距。,区分度：表现区别出员工间的差距。,4.,4.,没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了,没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了,公正准确的评价方法。,公正准确的评价方法。,量度准则：,五

21、、绩效管理,华为公司的价值评价体系1.职位评估-职位的相对价值2.劳动态度考核-价值观与文化认同3.绩效改进考核-绩效改进4.任职资格评价-职业行为与能力5.中期述职制度-经营改善,华为公司的人力资源管理实践,六、任职资格管理,六、任职资格管理,区别,任职资格,绩效考核,基础,职类的划分与行为标准,考核指标与考核标准,关注点,侧重于行为，同时关注结果,侧重于结果-任职者的贡献，,同时关注行为,管理对象,任职者在工作中体现的能力/技能,任职者的绩效改进/实际贡献,管理过程,标准建立/资格认证/培训,计划/辅导/检查/反馈,结果,达标/不达标,优秀/良好/正常/需改进,任职资格与绩效考核：,绩 效

22、,任职资格,绩效不佳的原因之一可能是技能需改进,资格认证的主要依据是绩效输出,2.1 华为任职资格演变过程,试行行为认证,推行资格认证,优化资格管理,关注行为规范化,在部分职类上试行,关注职位胜任能力及认证,结果的应用尝试,建立全面资格标准并进行,认证,与职位管理、绩效管理相,结合,优化标准和认证方法,明确上岗认证与例行认证,第一阶段,第二阶段,第三阶段,1998-1999.6,1999.6-2001,2001,六、任职资格管理,建立任职资格管理体系的目的,六、任职资格管理,素质,绩效,品德,技能（行为）,经验,任职资格衡量要素,六、任职资格管理,（七）任职资格双重晋升通道,领导者,资深专家,

23、管理者,高级专家,监督者,专家,有经验者,初做者,六、任职资格管理,管理类任职资格标准构成：,职业素养与,工作态度,资源有效,利用,流程执行,团队建设,任务管理与执,行,监督者,3,级,职业素养与,工作态度,干部培养,组织与流程建,设和周边协调,组织文化,建设,目标管理与促,进决策,管理者,4,级,职业素养与,工作态度,方针管理,干部培养,组织与文化,建设,领导者,5,级,单元,5,单元,4,单元,3,单元,2,单元,1,对象,级,别,三级管理、四级管理、五级管理,系统、软件、硬件、IT、技术支援、,制造.,计划、流程管理、人力资源、财经、,采购、项目管理、秘书.,任职资格分类与职位分类保持一

24、致，没有资格标准的职位类别，参照职,位说明书的任职要求进行资格认证,任,职,资,格,体,系,管理类,技术类,营销类,操作类,产品、销售、营销策划、市场财经、,公共关系,任职资格标准,适用的职位,管理职位,技术族职位,营销族职位,专业族职位,专业类,事务、司机、保安、基层管理、,现场工程师、技术员、装配、调测,操作族职位,专家,经验丰富的骨 干,业务实施的基层主 体,6级5级4级3级2级1级,职业等,普通等,基础等,预备等,任职资格等级与角色1、技术任职资格分为6个级别：1级6级2、营销任职资格分为5个级别：1级5级3、专业任职资格分为5个级别：1级5级4、干部任职资格分为3个级别：3级5级,每

25、个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等,任职资格标准开发步骤,职位分析,资格分类分级,级别角色定义,确定标杆人物,总体工作分析,提取关键工作要项,定义关键工作要项的成功行为,知识,技能,行为标准,标准项,典型职位评估,典型职位等级,非典型职位安插,规范职位名称,职位定级：,典型职位职级图,职位职级图,规范的职位职级图,4.2 任职资格认证程序,个人申请,申请审核,技能测试,知识考试,行为认证,评审,+,结果反馈,颁证,主管推荐,华为公司的人力资源管理实践,七、薪酬管理,七、薪酬管理,（一）工作文化特征,行为,基于职位的薪酬,市场,绩效,职位,功能型,等级差别细小，,根据实际工作情,况评

26、价,基于目标管理的,绩效评价系统：,与成功的计划相,结合,基于研究结果，与工作直接相关的能力,由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。,市场,绩效,职位,网络型,由在公司所占的,产权决定,和长期结果挂钩-,股份。,行为,较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的,个人化报酬包/雇佣高级人才,市场,绩效,职位,时效型,根据项目管理角,色和类型决定-职,位,根据项目变量和,里程碑计划而差,异非常大的报酬,行为,基于角色族的灵活的薪酬范围,市场,绩效,职位,流程型,宽带，基于由职位,和素质标准综合决,定的两个或两个以,上技术步骤,基于行为标准和,团队目标综合考,虑的不同的奖金,行为,极强的个人影响力

27、；知识产权奖,面向成绩流行效果的公司核心竞争,速率稳定的独裁主义类型,工作文化与回报设计,根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基,于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队,合作，事业发展,七、薪酬管理,（二）影响报酬制度激励效果的因素：,个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力；个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬；个人必须感到自己有能力产生这种行为；个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系；个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。,七、薪酬管理,（三）评价与分配的关系,责任,任职状况,（素质）,绩效,工资,岗位或角色的,贡献度,达到高绩效的,关健行为,KPIs+目标

28、,奖金,KPIs+目标,股票,岗位或角色的,贡献度,达到高绩效的,关健行为,持续性绩效贡,献,保障因素,激励因素,发展因素,任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求（基本行为准则、敬业、团队）,七、薪酬管理,（四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献,职位对公司的相对贡献：典型职位评估法任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量,七、薪酬管理,（五）薪酬制度的宗旨：,对外公平,对外公平,劳动力市场的界定，市场的调查,劳动力市场的界定，市场的调查,薪金水平的政策,薪金水平的政策,对内公平,对内公平,工作分析、工作描述,工作分析、工作描述,工作评价、薪金结构及薪酬包政策,工作评价、薪金结构及薪酬

29、包政策,员工公平,员工公平,绩效考核、任职资格认证、,绩效考核、任职资格认证、,薪酬政策,薪酬政策,增进工作效益,增进工作效益,与效率,与效率,七、薪酬管理,（六）薪酬模式：,0,任职资格标准,工资中间线,工资标准,绩效管理,七、薪酬管理,（七）工资框架：,华为公司的人力资源管理实践,八、招聘与培训开发,八、招聘与培训开发,（一）招聘管理系统,具体用人部门,各干部部（处）,人力资源部,审核用人需求,维持人力资源,挑选所需人员,汇总审核用人需求,技能考核,复审筛选,初审分流,明确用人需求,寻找合适人力资源,八、招聘与培训开发,（二）招聘调配原则、工具：,招聘调配原则,招聘调配原则,高层干一行爱一

30、行实行岗位轮换,高层干一行爱一行实行岗位轮换,基层爱一行干一行,基层爱一行干一行,内部流动实现个人与企业的双增值,内部流动实现个人与企业的双增值,招聘调配工具,招聘调配工具,不同职类的素质模型,不同职类的素质模型,认知能力测评,认知能力测评,专业技术考试,专业技术考试,行为事件访谈,行为事件访谈,八、招聘与培训开发,培训：针对任职资格,使培训更有效,新员工培训,（大队）,企业文化,（刨松土壤）,岗前培训,（中队）,上岗培训,（部门）,1,级专业,达标培训,2,级专业,达标培训,监督者,考察,3,级管理,专业,达标培训,4,级管理,专业,达标培训,5,级管理,专业,达标培训,华为新员工,职业技能

31、不断提高,八、招聘与培训开发,（四）培训类别：,新员工引导培训,新员工引导培训,导师制,导师制,专业/技术培训,专业/技术培训,管理技能培训,管理技能培训,华为公司的人力资源管理实践,九、华为人力资源信息管理系统,九、华为人力资源信息管理系统,SAP人力资源信息管理系统,工作班次计划,人事计划与发展,人事管理,跨应用系统,三、华为公司人力资源信息管理体系,管理员工基本信息：,管理员工动态信息：,个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历,等。,内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括,招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。,员工人事信息管理：,员工人事信息管理：,三、

32、华为公司人力资源信息管理体系,招聘模块：,管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。,招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态，SAP与电话查询接,口，可根据处理状态查询应聘结果。,培训模块：,实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照,学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。,三、华为公司人力资源信息管理体系,时间管理：,时间管理：,能以树状结构明确表示公司各部门结构现状及历时间变,化反映部门任职人员。,反,映不同产品人力分布状况。通过工作量线资源线考勤,工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。,管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据

33、等。,组织管理：,组织管理：,产品线管理：,产品线管理：,三、华为公司人力资源信息管理体系,资格模块：,建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。,工资模块：,实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中,监控。,资料共享中心（完全免费）,国外人力资源管理的趋势与特点,由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善人力资源管理由严谨/规范转向柔性化和弹性化由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化人力资源管理者角色的转变-管理者-咨询服务者人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理团队管理/组织绩效/素质/价值观等成为理论和实践的热点由普遍化的管理转向

34、对不同类别的职位/员工的个性化管理管理由注重经验判断转向数据/定量分析/实证分析和案例分析跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题,谢 谢！,华为培训体系介绍,华为公司培训体系,培训连接职业生涯，并推动任职能力提升,培训类别,培训类别新员工引导培训导师制专业/技术培训管理技能培训,分类分级的培训营销培训体系介绍,培训类别,培训分上岗基础培训和提高培训四类各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培训。对每一层的培训安排的基本构成为：培训=上岗培训（共性内容+专项业务内容+提高培训）,培训责任的落实与资源的配置,培训资源的开发与管理上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发

35、，主要从各岗位的 任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。,内部讲师管理 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心 培训的人员为主要的授课讲师。教师的选拔：自愿报名与指定相结合。教师的分级管理：1、主持一门课的培训 2、授课 3、可作为学员实习导师 教师的分类管理：1、营销类 2、管理类 3、业务知识类 4、公共类 教师培训的管理：按不同层级，安排教

36、师的课程培训。1、2级教师每年接受至少3个工作日的培训。,营销培训体系,营销干部培训中心组织架构,营销培训体系,培训课程体系的设计依据为：1、营销专业任职资格标准 2、核心岗位KPI指标 3、培训需求访谈的纪要 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵盖的方式进行。技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方式是在 各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为23天，均利用周末时间。,营销培训体系课程体系,培训的组织与实施,一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理,绩效管理如何去匹配一个企业的发展？,创业期,二次创业期,快

37、速成长期,1988-1994,1994-1998,1998-,人事考核（普及）,9597年,绩考核（效优化）,98年2001年,绩效管理（升华）,2002年,华为公司整体战略发展历程,创业期,二次创业期,快速成长期,1988-1994,1994-1998,1998-,通过做交换机的转口贸易，两年内实现1亿多的营业额1991年推出C&C08交换机,1994年1月，华为和国内40多家地方电信局合资共同组建华为电器股份有限公司1995年国家扶持民族通讯产业的政策出台，华为的年销售额突破10亿1997年与中国联通建立合作关系,华为阪田基地一期工程完工1999年在印度设立研发基地邀请IBM做管理顾问，请

38、KPMG做财务顾问，请KAY做人力资源顾问，要在管理上与国际接轨,主攻农村市场战略,合作开拓战略,国际接轨战略,绩效管理各阶段发展情况,二、观览华为的绩效管理体系,华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。,推行绩效管理的基础,1、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以实施。2、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人

39、的能力都是能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公司的总体战略目标。3、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC(个人绩效承诺)承诺和期望绩效的完成程度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能力是否达到任职要求。,绩效管理体系架构,企业战略目标,公司业务重点与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,高层管理者绩效考核,中层管理者,基层员工绩效考核,绩效管理组织与责任体系,绩效辅导,绩效目标,绩效评价,结果应用,绩效反馈,总体绩效考评过程,KPIs在管理循环中的作用,KPIs提供了行动的基础

40、：流程职务描述组织架构,KPIs将有助于：尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈,KPIs建立基于：愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标,行动,测量,计划,KPIs指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长,KPI指标的分解,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,客户服务方面,市场领先方面,技术创新方面,组织绩效与员工绩效的关系,基层员工绩效考核,部门、团队绩效测评/中层管理者绩效考核,公司绩效

41、测评/高层管理者述职考核,wBs,PBc,中高层述职+KPI考核,中、基层员工IPBC考核,计量制员工绩效考核,年度综合评定,试用期新员工考核,月度,年度,季度,月度,分类分层绩效考核制度,四季度,三季度,二季度,一季度,设定未来12个月的关键绩效指标和有关目标,季度考核奖金发放,季度考核奖金发放,季度考核奖金发放,年度考核 培训需求分析 基本工资调整 奖金发放,年度绩效考核周期,持续反馈和指导,绩效考核周期,为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以进行。,年度考核（半年回顾）,设立薪酬

42、与考核委员会保证考核的权威性,主任：董事长（或授权总经理）召集人：人力资源部经理执行委员：生产副总，管理副总,经营副总,总工程师,总会计师,人力资源部经理特邀顾问：12名该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为：绩效考核政策的制定与调整，部门考核结果的最终审批，重大绩效投诉事件的处理。人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。,高层人员考核机制：述职+KPI考核,述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措

43、施。为什么要进行述职？落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据：促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡：建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力,基于平衡计分卡的述职内容框架,内部运营方面新产品开发周期质量内部流程,顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场开发市场份额,学习与成长方面员工满意度员工能力信息系统的能力,使命与战略,财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期,高层人员考核内容,中高层管理者述职管理制度,1、目的2、

44、原则3、适用范围4、述职类型5、述职内容6、述职操作程序7、综合评定成绩其他（实施表格）,中高层管理者述职管理制度,高层领导中期述职制度,1、目的2、述职者3、述职方式4、述职日程5、述职模型6、述职内容,高层领导中期述职制度,中层人员考核关系图,示 例,中层人员考核内容,总会计师,财务部经理,间接领导，员工个人考核的最终决策人,人力资源部支持，监督,直接上司，提供下属初步考核与反馈面谈,人事负责人，提供考核支持、监督质询考核结果,项目出纳员,被考核人,项目经理,绩效考核委员会,项目领导，提供成员在考核期间的项目绩效,分管高管人员,人事负责人,被考核人,项目负责人,绩效考核委员会,基层员工考核

45、关系图,示 例,部门负责人,基层员工考核内容,考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效水平。,考核等级标准,营销系统KPI与奖金考核办法,1、宗旨2、营销系统二级指标体系3、奖金考核分配方法,营销系统KPI与奖金考核办法,Pay&Reward forHuawei Technologies,Co.,Ltd.,By:Elaine NgMercer Executive Resources Consulting(MERC),設定薪酬結構Developing

46、Salary Structure,設定薪酬結構之考慮因素Developing Salary Structure-Considerations,Base Pay Policy 基本薪酬政策Decide Competitive Reference Salary 決定具有競爭性的標準工資Decide Salary Ranges 制定工資幅度Range Overlap 幅度重疊Significance of Salary Range 工資幅度的重要性How many structures?多少個結構?Overs and Unders高出/底於工資幅度,薪 酬 政 策 Compensation Poli

47、cy,$,Grade 级 别,标 准 工 资ReferenceSalary,定下最经济的标准工资以支付公司架构图Define the most economic reference salary to pay for the organization chart建立最少增加幅度之标准工资Establish the smallest possible increase of reference salary,中國市場數據 Market Data on China-上海製造業 Shanghai Manufacturing WOFE(1)Data as at April 1999,90百分比90th

48、 Percentile,75百分比75th Percentile,中位數Median,25百分比25th Percentile,10百分比10th Percentile,RMB,Position Class,中國市場數據 Market Data on China-上海製造業 Shanghai Manufacturing WOFE(2)Data as at April 1999,貴公司以及市場比較Your Company vs the Market Comparison,75百分比75th Percentile,中位數Median,25百分比25th Percentile,貴公司回歸線Your

49、company trendline,RMB,Position Class,貴公司以及市場比較Your Company vs the Market Comparison,年初年中年末Start YearMid End Year,年初年中年末Start YearMid End Year,LAG 落后LEAD 领先LEAD-LAG 落后-领先之间,基本薪金政策Base Pay Policy,13201100900,12001000800,13201100800,13201100800,建 立 竞 争 工 资 Develop Competitive Salaries,RMB,GradePC,41 42

50、 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57,Grade or Position Class,一 个 等 级=一 个 标 准 工 资One Grade=One Reference Salary 标 准 工 资=竞 争 报 酬=招 聘 标 准Reference Salary=Competitive Pay=Recruitment Standard,利用幅度制定工资架构Develop Salary Structure with Ranges,abc=Mid-Point Progression 中点增加率a1-a2=b1-b2=Range Spread