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1、计划运营管控体系分享,华夏幸福简介,华夏幸福（股票代码：600340）创立于1998年，是中国领先的产业新城运营商。截止2017年底，公司总资产超3750亿元。华夏幸福致力于成为全球产业新城的引领者，坚持“以产兴城、以城带产、产城融合、城乡一体”的理念，确立以产业新城为核心产品的业务模式。围绕三大国家战略重点区域，公司夯实巩固京津冀区域，积极布局长江经济带，谋划卡位“一带一路”。华夏幸福致力于成为全球产业新城的引领者，十几年来，依托市场化运作模式，成就了新常态下创新驱动和新型城镇化的发展样本与价值理念。2015年7月20日，固安县政府与华夏幸福共同探索的PPP(政府和社会资本合作)模式，作为创
2、造性典型经验，被国务院办公厅通报表扬。,目录,运营工作管理日历,第一部分,计划运营报表体系,第二部分,业绩管理之“天龙八步”,附件,计划运营管理概述,运营管理是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称,运营管理定义,现代运营管理涵盖的范围越来越大，已经把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理,现代运营管理范围,华夏幸福计划运营管理,分层管：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理,匹配性、完整性、层次性、可控性,TOPK编制,天龙八部,计划运营是围绕TOPK开展的业绩管理工
3、作。通过对计划执行过程进行主动控制、主动评价、主动纠偏，实现公司所有工作的“精确咬合”和“准点到站”,保障公司战略落地，促进整体业绩目标达成具体来说，是对各事业部、区域及业务集团的目标、任务、计划、业绩执行及考核评价的管理,目标,分层管：总部、本部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理全程管：业务环节价值链全链条管理，以终为始业财结合管：业务财务结合管理，不仅注重财务结果，更注重业务实现过程的管理,特点,S-TOPK体系定义“一接三管”,1,“接”战略（S-Strategy）：落实战略规划，明确公司发展方向、中长期目标和重大战略举措，形成执行策略和战略任务,2,“管”目标（TO-Team Obj
4、ects）：承接战略，制定团队业绩目标，包括财务目标和任务目标，分解到各业务单元，并相应制定目标达成策略,3,“管”业绩（P-Planning&Performing）：保障业务按照预定计划开展，并确保期末业绩目标达成的完整工作机制，包括季度目标下达、计划监控、执行推动、业务干预、战略任务管理等,4,“管”考核（K-KPI&KQA)：对一定周期内业绩目标完成情况从数量、质量和效率等方面进行评价。通过考核方案制定、考核指标设定、绩效确认、绩效应用，建立有效的业绩考核机制，推动各级经营单元业绩目标达成，打造企业业绩文化,公司战略,计划、执行、监控,开发策略,预算方案,考核,经营计划,财务规划,业务规
5、划,投资策略,战略达成,在TOPK运行过程中，通过财务与业务相融合，最终达成公司战略。,1,“TO”,2,“P”,3,“K”,TOPK运行逻辑,投资策略与开发策略相匹配,围绕TOPK开展的计划运营工作,分层管：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理,匹配性、完整性、层次性、可控性,TOPK编制,天龙八部,TO,P,K,主要工作,周期/频次,工作节奏清晰，每季度各有侧重,四季度,三季度,二季度,一季度,四季度,一季度,季度目标下达及考核开复工（含项目立项）各单位夯实/区域经营计划获批人员评估，激励兑现,开复工,季度目标下达及考核下年资源夯实/下一年度目标模拟半年度TOPK各项战略任务推进,确定
6、次年土地资源计划,季度目标下达及考核落实下年资源计划战略规划调整，进行未来三年目标专题解决业绩难点卡点,业绩冲刺,年度业绩达成编制下一年度经营计划并获批年度考核TOPK年会,编制下一年度经营计划,本部计划运营年度管理日历,分层管：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理,匹配性、完整性、层次性、可控性,TOPK编制,天龙八部,本部计划运营年度管理日历,分层管：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理,匹配性、完整性、层次性、可控性,TOPK编制,天龙八部,管理日历,分层管：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理,匹配性、完整性、层次性、可控性,TOPK编制,天龙八部,其他不在日历中体现的例行
7、工作说明如下：1、每周定期举行业绩推动会（含资源）2、专题会、现场会根据需要安排3、誓师大会，具体时间由区域自行安排（一般在春节过后，一季度内）4、集中签约仪式，区域周年庆祝活动等根据区域实际情况安排,产业新城本部计划部业务管理架构图,分层管：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理,匹配性、完整性、层次性、可控性,TOPK编制,天龙八部,目录,运营工作管理日历,第一部分,计划运营报表体系,第二部分,业绩管理之“天龙八步”,附件,计划运营报表体系,计划运营报表体系,1,2,3,4,5,报表1：业绩重点关注事项进展周报,报表示例,填报要求,1、详细描述重点事项本周进展情况，避免“正常推进”之类的
8、笼统说法2、根据目前进展，得出情况：预计可按时解决/按时完成存在极大风险等,如重点事项存在极大风险，为保障业绩目标达成，区域、事业部需主动提出其他替代或业绩弥补方案。,填报实例,本周进展：持续推进/正常推进暂无进展,本周进展：本周完成拆迁XX户，签订拆迁协议XX户，剩余XX户，预计X月X日项目整体达到进场条件；征地补偿到位证明已出具，正协调政府挂牌，预计X月X日公告,报表2：房源情况进展周报（拆迁）-1,报表示例,填报要求,汇总表中数据与项目表中数据需保持一致,项目关键节点应填写签字版年度目标（如有季度调整版目标）时间,日期填写格式采用xxxx/xx/xx，已完成节点需填写实际完成时间，并标注
9、绿色，同时将计划完成时间进行批注，未到期节点填写计划完成时间如本项目不含列举节点，节点处标“”,截至目前，存在拆迁进场的所有项目,报表2：房源情况进展周报（拆迁）-2,报表示例,填报要求,项目信息表中数据与汇总表中数据需保持一致,拆迁类节点应根据项目情况增加详细节点,报表2：房源情况进展周报（拆迁）-3,报表示例,填报要求,地块图应在图中标明地上物位置、范围，体现拟建项目范围，如已确定楼座位置对地上物进行颜色标记，已完成采用绿色覆盖，已谈判未拆迁采用黄色覆盖，未谈判采用红色覆盖,拆村种类包括并不限于，厂房处理、填坑、民房拆除、树木拆除、农田处理、道路拆除；,报表3：TOPK上报情况分析表,报表
10、示例,填报要求,数据均由TO系统导出，需区域及事业部及时、准确、按要求完成TOPK预算填报,每季度业绩目标建议达成节奏,一季度,二季度,三季度,四季度,上报目标分布典型案例,报表4：事业部、区域业绩完成情况周排名表,报表5：业绩预估表-1,报表示例,填报要求,事业部、区域各项业绩指标完成实际数均取自P系统，区域需及时将已发生的各项业务数据及时、准确录入系统,事业部/区域填报时，仅需填写表头为黄色部分，其余单元格中的数值/公式不得修改,报表5：业绩预估表-2,报表示例,填报要求,土地使用权、商标、专利技术等均属于无形资产，在实际操作中，在建工程采取评估报告方式，也属于无形资产，填报时，需准确填写
11、预估产服收入中的无形资产占比；制造业项目，无形资产一般不高于项目的30%，超出此比例，会有以下风险：1、项目不实，不利于区域产业集群打造 2、政府不满，不利于产业服务收入结算,报表5：业绩预估表-3,报表示例,填报要求,1、根据实际情况，详细描述项目进展（处于项目整体节点计划中的XX环节，预计本环节何时完成，剩余X个环节）2、如项目存在卡点，需详细描述卡点事项，及解决方案3、如进度中涉及与政府沟通，需说明就何种事项与政府哪个部门沟通，及预计完成时间,填报实例,项目进度：持续推动中，暂无进展与政府沟通中预计无法完成,本周进展：X月X日已挂牌，预计X月X日签订成交确认书与财政局核算返款数据，无风险
12、，预计X月X日完成地上物存在纠纷，尚不能确定挂牌时间，预计本季度无法实现回款，计划通过XX项目替代，该项目已挂牌，预计X月X日摘牌,报表5：业绩预估表-4,报表示例,填报要求,1、根据实际情况，详细描述项目进展（处于项目整体节点计划中的XX环节，预计本环节何时完成，剩余X个环节）2、如项目存在卡点，需详细描述卡点事项，及解决方案3、如进度中涉及与政府沟通，需说明就何种事项与政府哪个部门沟通，及预计完成时间,目录,运营工作管理日历,第一部分,计划运营报表体系,第二部分,业绩管理之“天龙八步”,附件,业绩管理之“天龙八步”,招式一：列清单、找卡点（1/2）,工作思路：清单全面，问题聚焦，对症下药，
13、定期跟进。,发现问题，梳理聚焦梳理出支持当期业绩的项目清单。一级和住宅签约回款目标分解至项目层级。寻找关键项目卡点问题，评估影响当季签约/回款金额。卡点问题包括但不限于：土地获取、拆迁进场、规划审批、预售形象。,策略一：列清单、找卡点（2/2）,分析问题，对症下药对卡点问题进行深入分析，找出制约项目正常推进的关键资源、人员等因素。针对制约因素，制定相应解决措施，列出待办任务，明确完成时间，落实到人，形成解决卡点问题任务清单。,解决问题，定期跟进监督任务执行情况，微信群每日播报任务进展。每周对逾期未完成任务的单位进行通报。,招式二：盯节点、勤巡检,目的：通过每日过程监控，及时暴露问题，持续推动各
14、单位达成业绩目标内容：回款、签约销售完成情况关键任务完成情况重点跟盯卡点问题及影响业绩达成的关键节点（备案清单）公司在会议上布置的关键任务对滞后节点需列明后续完成日期及解决措施方式日监控，周总结！业绩跟进微信群提报,目的：通过轮流现场办公巡检，了解项目进度与卡点，推动问题的解决，保障区域达成业绩；方式：现场巡检及现场办公会的方式，现场问题解决不过夜！巡检人员：产业新城本部领导/事业部负责人/区域负责人巡检流程：巡检前：事业部准备项目巡检动线图，项目区位图，出具相应的业绩推动方案巡检中：沟通业绩指标达成情况及卡点问题进展，实地了解项目建设进度与质量；巡检后：出具巡检报告，相关责任人签责任状，明确
15、责任人与完成时间,每日监控节点：暴露问题,每周现场巡检：解决问题,招式三：估风险、做预案（1/4）,根据梳理的卡点及巡检发现的问题，评估业绩影响大小，并提前谋划业绩替补预案。风险预估：工作根据开展时间不同可分为实时评估和周期性评估两种。,一、实时评估：根据日常业绩卡点、节点进展情况跟踪，对事业部、区域业绩风险进行实时预警提醒。,1、责任人：产业新城本部计划运营中心事业部对接人是实时业绩预警第一责任人；2、工作内容：当业绩风险出现时，对接人第一时间评估影响情况，并将相关信息上报产业新城本部计划运营中心负责人。同时与事业部沟通，制定解决方案及工作计划并监督计划执行直至风险解除；,招式三：估风险、做
16、预案（2/4）,二、周期性评估：定期梳理业绩工作推进情况并预估业绩完成情况,1、频次：每季度周期性进行业绩预估工作7次，分别为季度第一月30日，季度第二月15日，30日，季度第三月7日、14日、21日、28日（15日后根据领导需求可适当增加预估频率）,2、职责分工：根据工作内容不同，业绩预估工作分为统筹岗，检查岗，填报岗三个岗位,招式三：估风险、做预案（3/4）,3、工作内容：根据季度目标完成情况，梳理剩余目标组成。预估时主要考虑以下因素：平台方面主要考虑土地挂牌、摘牌工作进展情况 地产方面主要考虑在途资金回款率、剩余房源去化率、季度剩余时间新开盘项目排卡蓄客情况等因素。4、模板（示例）：5、
17、工具：业绩预估表（已实现信息化，填报人员可在线上进行数据填报及汇总）,招式三：估风险、做预案（4/4）,制定预案：根据制定者、使用层级不同可分为区域级预案、事业部级预案、公司级预案三种。,1、晒成绩,招式四：晒成绩、做通报（1/3）,招式四：晒成绩、做通报（2/3）,示例：季度回款完成率前三名及后三名区域（第XX周）,当前业绩进度要求(XX%),招式四：晒成绩、做通报（3/3）,2、做通报,通报内容：关键业绩指标完成情况；未按时达成的季度关键任务；影响业绩达成卡点问题（进场、土地证、预售证等）；其他重大风险事项；通报时间：及时通报（发现突发性重大风险）每周通报月度/季度/年度通报通报方式：股份
18、公司业绩实现群（总部业绩管理小组、事业部和区域及分公司相关责任人）事业部业绩推动日报群股份公司月度会/季度/年度会点名通报,策略五：出策略、做指导,梳理问题,研究对策,做指导,抓落实,经验总结,针对区域卡点和难点问题，产业新城本部联合业务集团、事业部出具问题解决专项方案，针对个性问题专项解决，针对共性问题提炼总结经验经验进行推广培训；,项目难点,业绩卡点,巡检问题,业务痛点,个性问题,共性问题,应对策略,优化策略,限价、限购应对策略；进场应对策略；手续办理推动策略；,根因分析；改进措施；完善流程和机制；,案例总结,培训推广,业绩实现逻辑图产业服务收入,43,业绩实现逻辑图签约、回款,一级回款（
19、亿）,+,结转房源（万平米/亿）,新增房源（万平米/亿）,村庄整理（亩）,房源供地(亩),有效房源(万平米/亿),回款(亿),+,已取证（亩）,已取得指标批复（亩）,已落实指标（亩）,域外并购（亩）,待落实指标（亩）,地产开发签约（亿），其中结转 亿，新增 亿,签约(亿),一级签约（亿）,+,在途资金回款+新增签约回款（亿）（亿）,地产开发回款合计（亿）,回款业绩达成分解表,有证部分回款(XX亿),区域回款目标XX亿,无证部分回款(XX亿),有证在途回款(XX亿),无证在途回款(XX亿),其他回款XX亿,通过XX方式回款（XX亿）,通过XX方式回款（XX亿）,剩余房源XX亿，计划签约XX亿，回款XX亿，当期回款率XX%,提前销售房源XX亿，计划签约XX亿，回款XX亿，当期回款率XX%,有证在途资金总计XX亿，其中到期XX亿，未到期XX亿，当期计划完成XX亿,无证在途资金总计XX亿，当期计划完成XX亿,产业新城回款XX亿,通过XX方式实现签约XX亿，回款XX亿；,通过XX方式实现签约XX亿，回款XX亿；,目标XX亿，计划完成XX亿，差异XX亿，计划通过XX方式解决。,心有理想 鲜花盛开,
