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1、台湾中钢人力资源管理&吉钢人力资源管理思路,人力资源处：王加二00八年十二月,前 言,公司高层管理最重要是财务、人力，“他”的工作60%在管人、培养接班人、人才能力提升、吸引人才、发展人才、“选材、训才、用材、留才”。,GE公司杰克.威尔逊,第一部分：台湾中钢人力资源管理第二部分：吉林钢铁人力资源管理思路,台湾中钢,第一部分：台湾中钢人力资源管理,台湾中钢公司在人力资源管理诸方面，处处体现企业文化的“团队、企业、踏实、求新”精神，把管理员工的重点放在培养接班人才、能力提升、吸引人才、发展人才等方面。,中钢四大精神之解说,团队精神:就是消除本位主义，各单位之间充分协调合作，群策群力完成公司目标。
2、中钢公司需要的是有机团体，团队精神在中钢公司四大精神中列为首位。,中钢四大精神,企业精神:做事要讲求效率，经营则要不断追求利润与成长。对客户提供满意的产品及服务，对社会和社区提供福祉和公益，对员工提供有成长性的环境，更要对股东提供满意的报酬。,求新精神:就是不以现况为满足，不断力求改进，不断求新求变。创新是企业成长的动力泉源，有勇气多创新、多尝试。此外，中钢公司基于求新精神的发挥，培养创新能力，在研究发展方面特别加强，因为不进步就是落伍，在竞争剧烈的市场中，唯有不断在产品、服务方面创新求变，才是确保企业生存之道。,中钢四大精神,踏实精神:就是脚踏实地，勇于承担，苦干实干的精神。这就是中钢公司文
3、化之一，不怕犯错，勇于认错。中钢公司员工从进入公司开始，就被灌输多做不错、少做多错，不做全错的观念，而且也一向秉持着，不是故意的错，不算错的原则，这些都形成了充满精力、斗志与干劲的风格。,中钢四大精神,赴台汇报1、制度健全，流程清晰，责权明确，充分授权，简便易行；如，人力资源相关各项制度均简单明了，重点强调权责、办事流程2、从人力发展、能力提升入手，给予全体员工不断学习培训、不断提升工作能力、掌握知识的公平机会，达到持续学习、持续改进的效果。,3、以“多做不错、少做多错，不做全错”的勇于负责精神，与积极的薪酬激励政策配套，继之以人性化管理的文化氛围，鼓励员工始终保持向上进取的工作态度。4、绩效
4、考核体系覆盖全面，强调绩效管理而不是一味追求考核，将工作绩效与能力提升、职涯发展联系在一起，对过去时讲考核、讲激励；对未来发展讲职位晋升、讲专业能力提升。下面简要介绍台湾中钢人力资源管理,爱的教育 铁的纪律儒家思想与法家管理的有机结合,1、中钢公司简介2、中钢人力资源管理制度特点3、中钢人力资源管理权责4、中钢人力管理经验,9428人（2008年9月）,3、07年营业额度2079亿元，粗钢产1125万吨，盈余512亿元，人均年产钢1243吨。,一、,人数：9428人,108人,272人,1027人,1945人,1425人,4337人,314人,4%,48%,21%,11%,1%,3%,15%,
5、9428人,24人,57人,226人,276人,628人,二、,中钢人力資源管理重点：,持续推动组织重整强化人力资源运用持续执行人力衔接培育未来接班人才持续推动知识管理加速传承经验技术突破思维习惯领域创新改善工作内涵,三、中钢人力资源单位权责,关于人力资源管理方针之厘订事项。关于人力资源规章订定、修正之研拟及其解释事项。关于组织调整方案之研拟事项。关于编制员额之研拟事项。关于薪资之研拟事项。关于任免、薪给、迁调、考勤、考评、奖惩、保险、退职、退休、资遗、抚恤、员工持股信托之办理及其考核事项。关于人力发展、教育训练及其有关业务之办理及其事项。关于劳资关系之协调及改善事项。关于意见沟通之加强及改善
6、事项。关于集团人力资源管理之协调及改善事项。其它有关人力资源事项。,A1人力资源处,A11任用组,A12人事规划组,A13人力发展组,A14从业人员关系组,人员甄选、进用、叙薪之办理人员保险业务之办理出国业务之办理定期劳动契约之办理不定期与定期劳动契约人事保证之办理奖惩案件之签办及公告差勤请假之管理超时工作之审查服务证明书之核发兵役案件之处理夜点费及执勤津贴之核发退休、抚恤、资遗及离职案件之办理相关规章之拟定及执行其它有关任用事宜,组织及各单位职掌之研拟组织编制员额之研拟及控制职位增设、重组及取消案之审理职位品评、复核及重评之审理薪给归等归阶之办理各程期人力计划之编制用人费预算之编列薪资方案之
7、研碍调薪个案之审理考评制度之研究及定期考评之办理人事信息系统之研拟及协调规划迁调及契约人员改任正式案件之审理人事数据之建立、统计、分析及管理奖金制度之设计及管理员工分红入股分配作业之管理员工持股信托之作业管理外调转投资事业人员之管理集团人力资源管理及人力控管相关规章之拟定及执行单位章戳之核发其它有关组织,职位,薪给,考评事宜,人力训练之估测、调查及研究职种分类及所须具备工作能力之调查及发展训练计划之拟定及执行年度训练经费之编列及控制训练教材之厘订及汇编国内外训练之洽办及受训人员之考核委训、代训及建教合作之筹划及执行训练器材及数据之管理运用训练补助费之申请及发给训练执行步骤及训练成果之统计、分析
8、、检讨及研究改进技能甄试及检定之筹办才能发展方案之研拟及执行储备人力之管理及训练公务出国预算之汇编及控管网络学习环境之规划、建构与执行企业大学各类培训班之规划、执行组织活力调查之规划、执行与追踪办理相关规章之拟定及执行其它有关训练及人力发展事宜,公司与产业工会间协调、联系事项之办理团体协约协商会议与议事有关之准备、纪录、追踪、联系等工作之办理劳资会议与议事有关之准备、纪录、追踪、联系等工作之办理产业工会建议案之汇整及协调处理。劳资争议问题之协调处理员工协助方案之规划与执行劳动权益有关问题之咨询服务从业人员意见沟通座谈事务之规划及协调与中央或地方劳工行政机关之联系申诉及陈情案件之协调处理劳动法令
9、或工运发展有关资料之搜集及研究敦亲活动之规划与协调退休人员照护之规划与协调其它有关劳动关系事项,四、中鋼管理經驗,中钢人资管理思想1、依法办理-广义的法律包括国家法律、细则、解释令、条例、公司章程、规章、办法、要点、程序等2、靠制度来管理 假设每一个人都了解制度规定3、制度落实在系统 不能以系统功能不全作为推责借口、主管主要工作在规划、分析、问题处理等,中鋼管理經驗,人力政策HRMS-01,集團人力運用子公司總經理以上及財務會計主管職位，由中鋼統籌調派，其餘職位由各子公司自行進用，集團人力運用只有母公司調派至子公司及歸建，各公司間由於人事管理制度不同，集團人力無法互通有無退休人才庫運用集團各公
10、司一年內屆退及退休未滿五年者，統一依其專長建立人才庫，供集團其他公司運用集團人力資源管理委員會中鋼集團人力資源管理審查委員會，由中鋼及子公司高層人員組成,培訓體系HRMS-02,中鋼管理經驗,教育訓練方針經營職之育成管理職研修之充實與強化各專門技術之充實與強化技能職之技能提升國際化教育之充實與強化集團訓練中心由中鋼設置教育訓練中心及線上課程，集團子公司皆可報名參加,薪酬體系HRMS-03,中鋼管理經驗,集團子公司薪給制度：薪給：(1)採薪幅制(2)轉投資事業總經理基本薪給，以不超過中鋼執行副總經理基本薪給之85%為原則，但因經營績效卓著或行業特殊考量，事先經中鋼同意者，不在此限(3)轉投資事業
11、年度調薪，須考量消費者物價指數、盈餘目標達成、勞動生產力、股東權益/每股盈餘成長率、用人費率及用人費用控制情形、公教人員或同業調幅、以及子公司經營績效評估結果等因素。各公司年度調薪幅度應先經中鋼同意後，提經其董事會核准實施加給：各項加給或津貼之訂定及給付標準之調整，應先經中鋼同意後，提經其董事會核准實施獎金：(1)獎金之發放應予制度化，並訂定合理發放標準。(2)獎金獲致總額應與營運績效及盈餘結合為原則。(3)個人獎金應按工作績效分配。(4)按月發給之獎金應有一定上限。(5)各項獎金之訂定及修訂，應先經中鋼同意後，提經其董事會核准實施。,集團子公司薪給制度(續)：員工紅利：轉投資事業員工紅利之提
12、撥與分配方式，應訂定制度化計算辦法，經中鋼同意後，提經其董事會核准實施員工薪酬設計原則：多元化：配合職務特性、職位異動及稅法規定等需要激勵性：從業人員之本薪採薪幅制，於薪給調整時，由主管在該單位分配之總額內，依照同仁工作績效及考核結果予以合理調薪 合理性：參考薪資市況訂定新進人員薪資水準，並視公司實際需要，訂定合理之薪資政策,集團績效指標HRMS-04,中鋼管理經驗,集團子公司考核與子公司共同設定利潤績效目標進行考核，考核結果為子公司及總經理調薪之依據單位考核中鋼由各一級單位提出年度執行KPI，年底說明執行成果，作為人力資源處分配各單位獎金比例之參考(線外作業)。個人考核年度考績：期中考評、期
13、末考評。針對員工工作執行成果及職務績效進行分析評核，結果用於年度調薪、激勵獎金分配、未滿等(階)調薪、派訓或遷調之參考、工作檢討改進等新進考評：除一級主管及以上人員外，自進用之日起(破月者自次月一日起算)，非操作性及操作性職位人員分別實習滿六個月及三個月辦理新進考評，作為職位歸等(階)依據,職位管理HRMS-01-1,中鋼管理經驗,依工作性質之不同，區分為非操作性職位與操作性職位非操作性職位：指主管職位、專業職位及其他非操作性職位，適用排列法品評列等者。操作性職位：指技藝性、半技藝性及勞務性之職位，適用因素法品評歸階者。職位品評程序申請複核職位評列等(階)後，如職位所屬單位認為該職位列等(階)
14、不當時，得於評列等(階)後一個月內，經由單位一級主管同意，提出申請複核。申請複核單位主管應填具職位複核申請表，敘明理由，並檢附必要之有關資料，先送原品評單位審查，經主管副總經理陳執行副總經理核定。職位申請複核以一次為限。申請複核案件，經重新核定等階時，自重新核定日起生效。職位變更各單位於職位增設、重組或取消時，可填寫工作說明表提出申請。,職稱相同、層級相當或業務性質相近或工作複雜性相若之職位，應比較下列因素：需具備之知能與技術：指專業程度、教育程度及經驗等。所負職責輕重：指經管設備價值、屬其監督人員之多寡及經辦業務之範圍。與人工作協調之需要。,操作性職位之品評採用因素評價法，選定下列十二項評價
15、因素，訂定因素之定義、將評價因素劃分為若干程度、訂定評價因素各程度之評分標準、將十二項因素累計之總分換算為職位之職階：,職位查核為加強職位功能，得由人力資源處會同工業工程處及有關單位，於必要時實施抽查，查核重點如下：現職人員實際工作內容與職位規定是否相符。現職人員之資格條件與職位所規定者是否相符。職位實際工作內容及環境與職位品評所考量基準是否相符中鋼職位晉升異動體系,培訓計畫HRMS-02-1,中鋼管理經驗,教育訓練目標增進員工技術與管理知能激發員工工作潛能提高員工整體生產力教育訓練體系()教育訓練相關單位()訓練課程分類目的管理研修：引導新進人員認同本公司之經營理念和精神；使各級主管人員具備
16、管理之理念和知能；使所有人員具備職務上應有的基本知能 專門研修：使各級人員具備勝任現職之能力，增進持續改善之能力和意識並兼具指導、教導之能力；同時開啟國際化經營人才之養成。另善用公司外之教育訓練資源，派員參加外界機構辦理之研討會或訓練課程。國內進修：期能長期培養管理及專業人才以厚植公司經營管理及技術能力 國外研修：期能引進國外新技術、新方法，並長期培養管理及專業人才培育具備國際觀之經理人員以厚植公司經營管理及技術能力,敘薪規定HRMS-03-1,中鋼管理經驗,薪給管理：從業人員之薪給採職務責任給與制度，參照薪資市況、公司財務狀況、組織結構，訂定從業人員薪給標準，提報董事會核定實施，調整時亦同薪
17、資採薪幅制，依據考績等第決定個人薪資調幅薪酬結構基本薪給：本薪、伙食津貼、特殊環境津貼津貼：主管加給/領班津貼、超時工作津貼、夜點費、執勤津貼、其他津貼(工地、海外)獎金：年終獎金、不請假獎金、產銷盈餘獎金、激勵獎金、持股信託獎勵金、其他獎金(提案、專利)紅利其他各單位對於用人費須嚴加控管，當年度全公司用人費實際支出總額，以不超過當年度用人費之預算數為原則 要求薪給待遇保密，養成不互相打聽薪給獎金數額之習慣,職位異動之薪給處理升任較高職等(階)之職位者：異動前所支薪等(階)未達原任職位之核定職等(階)，或已達原任職位之核定職等(階)，但於該職等(階)未滿一年以上者，本薪不予調整異動前所支薪等(
18、階)已達原任職位之核定職等(階)，且滿一年以上者，主管得基於單位內部平衡，在不超過原支薪等(階)之薪幅中值四額度內予以加薪後，歸入上一職等(階)；惟加薪後仍未達上一職等(階)最低本薪者，不予晉等(階)，但如已超過新任職位核定職等(階)之最高本薪者，以最高本薪支給調任較低職等(階)之職位者原支本薪未超過新任職位核定職等(階)之最高本薪者：維持原支本薪，以超等(階)支薪方式處理，但以後本薪之調整不得高於所任職位核定職等(階)之最高本薪。原支本薪已超過新任職位核定職等(階)之最高本薪者：維持原支本薪，以不列等(階)支薪方式處理，往後遇有年度調薪時，所任職位核定職等(階)之最高本薪如有調整，主管得在其
19、所任職位核定職等(階)最高本薪調整額度內，予以加薪。各單位遇有專長符合之適當職位出缺時，前述超等(階)支薪或不列等(階)支薪人員應優先予以異動，如超過四年仍未職位調整者，往後遇年度調薪時，超等(階)支薪者，應在不高於所任職位核定職等(階)之最高本薪額度內辦理調薪後，歸入現任職位核定職等(階)；不列等(階)支薪者，應維持原支本薪，俟所任職位核定職等(階)之最高本薪遇有調整，且高於其原支本薪時，始得調薪，並歸入該職等(階)。,出勤管理HRMS-03-2,中鋼管理經驗,出勤刷卡每日上下班、超時工作或值勤之起迄時間，應於指定之卡鐘親自刷卡為原則或按規定分別記載到勤及退勤時間。從業人員上班或下班未刷卡者
20、，除請假、出差外，未經三級(含)以上主管證明其確係準時上下班者，一律以曠職一日論。前述上班出勤未刷卡人員，係因忘記刷卡或未帶服務證，經主管簽證者，每二個月累計不得超過四次，超過部分每次以遲到乙次論。從業人員於規定上班時間五分鐘後至十五分鐘以內到勤者為遲到；逾十五分鐘而在四小時以內者以曠職半日論；逾四小時者，以曠職一日論；於規定下班時間前十五分鐘以內退勤者為早退；逾十五分鐘而在四小時以內者，以曠職半日論；逾四小時者，以曠職一日論三級(含)以上正副主管、醫師及專業工程（管理）師、副研究員（含）以上專業職位暨其他經簽奉核定免刷卡人員出勤免刷卡從業人員因下列情事延誤上、下班刷卡，經三級（含）以上主管於
21、出勤證明單上簽證屬實者，以準時出勤論。因交通車延遲抵達者（亦得由交通車車長代為簽證）。因不可抗力事故具有證明文件者。其他經人力資源處通告授權由主管認證者。,公務外出從業人員於工作時間外出，除因公傷、急病須迅予外送就醫或經事先報備者外，應憑核准之請假單或公務外出單，始得外出，並於外出時將請假單或公務外出單交予門禁警衛，由其彙整後於翌日送至人力資源處公務外出人員因公務需要返回時間逾下班時間，致未刷卡者，須由原核准公務外出主管於出勤證明單上簽章證明屬實，否則以早退論超時工作津貼本公司三級或以上主管得因工作上臨時需要或緊急突發事故，指派其所屬從業人員超時工作；未經主管指派者，不得自行超時工作，但因緊急
22、突發事故未及事前向主管報告者，應於事後兩日內補呈權責主管簽核。指派主管應配合實際工作需要從嚴管理，不得浮濫超時工作津貼以半小時為最小單位，種類分為：延長工作：每小時按基本薪給1/180核給，但一次超過2小時者，超過部分按1/144核給假日工作：每小時按基本薪給1/180核給，但一次超過8小時者，超過部分依前款規定核給緊急搶修工作：依第一款或第二款規定核給為顧及從業人員健康，延長之工作時間連同正常工作時間，一日不得超過12小時，延長之工作時間，每月不得超過46小時(不包含上述第2,3款之時數)。但因工作上特殊需要(如緊急搶修工作)，經授權主管核准者，得不受此限制,考評管理HRMS-04-1,中鋼
23、管理經驗,考評結果作為受考評人薪給調整、獎金分配、遷調任免、培訓發展或工作檢討改進之主要依據。考評作業由受考評人之直屬主管或直屬主管指定之人員辦理初評，再由較高層級主管依規定複評或核定。考評結果分為優、甲、乙、丙、丁五等第，考列優、丙或丁等者，考評人必須敘明具體事實。考評年度內請事、病假合計在15日以上者，年度考績不得列為優等；45日以上者，不得列為甲等。考評年度內有警告、申誡、遲到、早退等紀錄之一者，年度考績不得列為優等；考評年度內有曠職、記過等紀錄之一者，年度考績不得列為甲等以上之等第。惟得依人事管理制度第四編第二章獎懲第五條規定，將考評年度內之獎懲互相抵銷從業人員之考評作業，分年中考評及
24、年末考評兩種。請事、病假及非因外調轉投資事業之留職(資)停薪天數，於年中考評期間逾90天者，不辦理年中考評；於年末考評期間逾180天者，不辦理年末考評。,考評與年度調薪除考列丙等以下及不辦理年度考績者，不作調薪外，其餘從業人員應衡酌其上一年度之考績結果，依下列規定辦理乙等以上各等第調薪幅度視當年度實際情況另訂之。調薪後之本薪超過其依人事管理制度第二編第一章薪給管理規定所定上限者，超過部份乘以13(月)當作獎金一次發給。新進人員於試用考評合格後之一年內，經辦理年度考績且依前款規定辦理年度調薪時，其調薪金額應按權責主管所核定之調薪金額，乘以試用考評合格後之當年度剩餘在職月數占全年之比例。留職(資)
25、停薪人員復職後之一年內，經辦理年度考績且依第一款規定辦理年度調薪時，除留職(資)停薪期間之年資，依規定予以採計者外，其調薪金額應按權責主管所核定之調薪金額，乘以復職後之當年度剩餘在職月數占全年之比例。考評不佳者應進行後續管理考評列乙等者，主管應視需要晤談或就其工作表現加以檢討，必要時並給予協助，以提升其工作績效。考評列丙等者，主管應訂定改善目標及行動計畫，限期改善，改善期間應加強輔導，期限屆滿時應再進行評核。年中考評考列丁等者，應比照前款考列丙等方式辦理。,中钢升薪资是给晋升范围、总额指标，按绩效分类比例计算各等级升薪比例，按此算出总额给该一、二、三级单位，由主管分配总额，可自行调整各比例区间
26、；绩效分类不好，考核主管，对主管的晋升有影响；各单位的升薪额度根据单位绩效有差异；上级主管要预留升薪指标与额度；各级主管对下层级单位要预留指标与额度，留有调整手段；,第二部分：吉林钢铁人力资源管理思路,吉林钢铁人力资源管理思路管理目的公司机构图人力资源处主要职责 管理思路 主要业务流程 组织及职位设置,根据公司发展战略要求，通过有计划的对人力资源进行合理配置；搞好员工的培训和开发；激励员工的积极性，做到人尽其才，人尽其用，保证公司战略目标的实现。,吉林钢铁人力资源管理目的,为公司明天配置人才 为员工成长创造机遇,吉钢人力资源处组织结构,一、人力资源处主要职责及主要业务,1、与政府有关部门、各大
27、专院校等建立并保持良好关系；2、人力资源规划拟定与实施和优化改进；3、人力资源各项管理制度拟定、实施和优化改进；4、机构设置、职责分配；5、员工招聘与人事异动；6、劳动关系、员工劳动纪律和考勤管理等；7、薪酬福利、激励计划的拟定、实施及优化改进；8、绩效考核、评价体系的制定、实施及优化改进；9、员工培训方案拟定、实施及优化改进；10、本部门适用法律法规、环境因素的识别和更新，重要环境因素控制；11、本部门年度预算编制与控制；12、向集团公司对口部门提供专业信息；13、人力资源其它管理的相关事项。,管理目标及管理构想,人力资源规划室主要业务1、职位管理：三大序列、专业序列评聘、职位晋升、异动2、
28、薪资管理：绩效考核挂钩、新进叙用、异动调薪、劳务工薪资3、培训管理：教育训练体系、能力提升4、绩效考核：落实措施、团队与个人、优劣分级、挂钩范围（奖金、激励、晋升、培训）、综合素质评价5、人力资源管理信息化（ERP）:（1）、员工基本信息管理自动化；（2）、薪资管理自动化；（3）、职位管理与教育训练、绩效考核勾稽关系自动化；（4）、员工社保福利自动化。,管理目标及管理构想,人力资源管理室主要业务1、招聘管理：根据公司生产经营的需要和年度人员编制计划，制订招聘计划，包括增人员的分类；各类人员招聘，厂内竞聘管理2、劳动关系管理：劳动合同签订及员工管理3、人事基本信息管理：人事基本资料建立，档案管理
29、4、出勤管理：包括考勤、假期的管理5、福利管理：”五险一金“办理,人力资源管理信息化（ERP）,二、人力资源管理目标及管理思路,职位管理,薪资管理,人力发展,绩效管理,建立层级清晰的、晋升有序的、评价标准为各级员工认同的、以体现个人绩效为主的、有利于员工职业生涯发展的“主管、专业、基层”三大职位序列；专业序列评聘，建立科学合理的评聘方法与标准化的评聘流程，以个人绩效为主，充分考虑员工个人的能力提升，随着评聘的层次上升，要求员工具备解决专案（课题）的能力越高；职位晋升，主要指主管职位的晋升，凡首次进入主管序列者，要在资格、资历、选优等方面逐渐形成基础规范，如既往学历与在职能力提升、教育训练必修课
30、程的培训记录（包括课程、课时、成绩等）、现场工作经历、公开竞聘的流程与环节；,职位管理,薪资管理,人力发展,绩效管理,职位晋升也包括序列内职位的晋升、跨序列的异动等；其中，专业序列首先要解决“评聘办法”，评聘办法本身也需不断完善和改进；坚持职能部门出现空缺，厂内公开招聘的方法；坚持在一个工序范围内低岗级逐渐向高岗级晋升的方法；坚持重点晋升已在现场历练若干年的统配大专以上学生的方法；岗位异动管理，这里主要强调ERP管理条件下，岗位异动，特别是基层岗位异动一定要通过系统处理，否则会影响员工本人出勤、薪资乃至于调薪等个人待遇。,职位管理,薪资管理,人力发展,绩效管理,职位管理,薪资管理,人力发展,绩
31、效管理,薪幅制薪资体系三个重点：绩效考核挂钩，用考核结果加上级加扣计算奖金额，而不是用直接加扣奖金体现考核；新进叙用，新进人员薪资根据相应的规定，可能比所在岗位的岗级薪资低，即：列支薪等与核定薪等的差异；异动调薪，与新进叙用类似，当低岗级人员晋升异动到高岗级时，列支薪等与核定薪等会产生差异；被晋升人员的薪资可能不动或上调很少；,职位管理,薪资管理,人力发展,绩效管理,新区劳务用工的薪资，目前在ERP系统中，没有预留反映其特点的功能，将来在初期将会单列单支，考虑到老厂通过薪资总额包干，控制工资成本、劳动用工的惯例，为鼓励新区各厂仍坚持控制工资成本、劳动用工，对增加使用劳务用工，减少合同用工编制，
32、还需解决使用劳务用工的奖励政策。,老区包干薪资总额,新区包干薪资总额,合同用工减少奖励,成本控制,劳务工增加,劳务工增加,职位管理,薪资管理,人力发展,绩效管理,学习中钢，充分利用集团正在筹划的通钢学习平台，建立完善的教育训练体系，基于员工绩效提高、能力提升的培训体系。,主管序列：主管晋升所必修课程的培训,专业序列：专业技术、专业基础理论系统培训,基层序列：通过技能比武、自主管理、提案、学历晋升、职业技能鉴定等进行培训,职位管理,薪资管理,人力发展,绩效管理,作为集团公司绩效考核的试点单位，要在总结老厂经验的基础上，准备提出相关规定，重点改进几项工作：1、绩效考核的落实，一是区别不同序列职位的
33、特点，通过个人的绩效计划、绩效工作记录等方法，真实反映个人绩效；二是改进计分方法，改变原来只扣不加的方式，起评分从80分开始，明确加扣分项目，要求主管按项目范围加扣；2、团队绩效与个人绩效的结合，团队绩效要体现在主管个人绩效中，团队绩效结果要传导到团队成员的绩效结果中；,职位管理,薪资管理,人力发展,绩效管理,3、按集团公司关于绩效考核管理的规定，对员工个人绩效考核结果按比例进行优劣分级；这是绩效考核的最难点，主要取决于个人绩效计划、记录、计分的落实；4、绩效考核结果的运用，基本方法是与“月度超额产销奖、年度调薪、激励计划兑现、晋升、培训”五项挂钩，其中，培训指公司外派培训学习等；5、综合素质
34、评价，对主管、专业序列，在公司曾经作过的综合评价基础上，改进方法，学习中钢、建龙的先进经验。,员工基本信息管理自动化,薪资管理自动化,员工社保福利自动化,1、职位管理方面，一是配套的岗位说明书；二是将来与教育训练的勾稽；三是与绩效考核的勾稽；2、考勤系统与薪资挂钩；3、对人员离开公司各种原因的记录。,1、根据考勤系统自动计算缺勤、各类假别的薪资处理；2、将来与绩效考核挂钩，按通用计算公式，自动计算奖金额度与其它加扣。,根据国家相关政策法规及时对各保险基数进行调整。,人力资源管理信息化（ERP）,三、主要业务流程二级主管人事任免作业流程,ERP薪资作业流程（新区）,转帐传票,出勤数据,员工定岗给
35、薪,入薪资帐户,开立传票,薪资清册,委存磁盘,委存磁盘,支票,考评结果,组织机构设置的原则 以中钢组织管理模式为标竿，吸收和消化中钢组织运行高效率的内涵，体现专业化、扁平化、社会化，做到主体精干精简高效、流程顺畅、分工协作结合、制约协调互补。同时考虑老厂与新厂的资源整合效应，充分利用信息化的平台和远程办公系统，实现职能处室机构、人力、管理等资源的共享。,四、组织机构设置,集权与分权相结合，横向五大系统（生产、经营、行政、技术、财务），纵向三个层级构成公司整体组织架构。专业化的运作：财务、生产计划（含调度）实行一级管理；采购、销售、资讯、工程实行集中管理；人力资源、设备、技术、仪电实行专业支撑；
36、职能部门发挥幕僚与专业作用。财务、生产、采购、销售集权化，其它系统逐级分权。内设机构统一规范,机构名称由公司统一确定.,纵向层级划分：在生产单位形成 厂作业区（室）股的三级管理体制；在职能单位形成 处室的二级管理体制。机构分级为一级机构（厂、处）、二级机构（作业区、室、科）、三级机构（股）,横向机构划分（一级机构）职能处室维持现有的机构框架不作调整。包括行政处、人力资源处、企划处、财务处、设备处、信息与自动化处、供应处、销售处、储运处、技术处、生产与安全处等 专设纪检监察处，负责纪检、监察、保卫等工作。同时，通过合理优化各处室的职责与工作界面划分，实现与中钢的对接,横向机构划分（一级机构）生产
37、单位的划分按产线、工序进行，对于同类或相近工序合并于同一机构 同时，成立能源环保处，即作为能源介质的生产单位，也作为公司能源管理的专业处室。,横向机构划分（二级机构）职能处室依工作职责、性质不同可设置若干二级机构。生产单位统一按照作业规划室+设备检修室+若干作业区的架构进行二级设置。作业规划室负责全厂生产计划编制、工艺技术专业支撑、综合事务等工作；设备检修室负责全厂设备技术管理、设备点检及检修等工作；作业区按工序进行划分，负责本工序的生产管理。,横向机构划分（三级机构）职能处室不设三级机构；生产单位在作业区下设三级机构，三级机构作为具体的操作管理层级，绝大部分按倒班性质进行划分；设备检修室考虑
38、到检修及四班运行维护人员均外协的实际情况，原则上不设三级机构；作业规划室原则上不设三级机构。,主管序列：按照组织机构的层次，设置各级主管职位。在公司战略规划与经营模式下，从事经营决策、管理监督与执行工作；在组织结构中存在固定的管理层级与下属，负有管控与监督责任的岗位。基层序列：基层岗位主要在子公司生产、辅助生产单位设置。在公司承担后勤服务职责与工作任务的单位，也可以设置必要的基层类有关岗位，基层类具体细分为基层操作、基层事务两类。,五、职位设置及序列的定位,专业序列：依据工作的难度和复杂度及任职资格要求，在各单位设置专业类岗位，以发挥其专业幕僚之功能，具体细分为专业技术、专业管理两类。专业技术
39、主要是承担某一专业技术职责和工作任务的岗位系列组合，对主体生产进行直接支援，包括生产、工程、技术质量、设备、安全、能源、IT、仪电等相关的专业。工作性质主要为 规划、解决技术疑难问题，为主管提供专业幕僚服务。专业管理主要是承担某一职能管理、协调管理工作任务，不直接产生经济效益，包括企划、人力资源、财务、行政、营销、采购、审计等，主要工作性质为本业务领域内管理体系规划，研究分析，解决问题、协调沟通，为主管提供专业幕僚服务,一级主管设置原则 公司一级单位原则上只设置一个正主管岗位，根据管理幅度和难度设置1-2 名副职或助理岗位；定义：一级主管是公司的中坚力量，职能重心是坚决贯彻执行公司下达的指令，
40、是各项管理工作的执行者，直接调动和组织人、财、物等生产力要素，为实现组织目标服务。二级主管设置原则 公司每个二级机构设置一名室主任/作业长，一律不设置助理或副职，二级主管除特殊区域外，不作倒班设置。定义：二级主管是公司管理重心下移的基础，是管理的中坚力量，是公司决策和指令在基层管理的执行者、推动者和实践者。,三级主管设置原则 公司仅在生产作业区设置三级主管，其它室均不设三级主管。定义：三级主管是生产一线最基层的管理者，负责带队伍，营造和谐氛围，保持旺盛士气，组织本班正常生产秩序，完成本厂下达的各项生产经营目标。,专业职位设置原则 专业职位原则上在一级和二级机构内设置，三级机构内不设专业职位，考
41、虑到公司专家库的逐步建立，专业职位的设置一般不高于10%,并向专业技术职位倾斜；首席师职位设置在公司层面，主任师职位一般设置在一级机构内，其它专业职位均设置在二级机构内；主任师，主要设置在较为关键、需要重点关注的一些主体专业，承担制度体系建设、业务管理规划、专业队伍建设等职责,三大序列晋升发展路线图,明确主管的来源：内部提升为主，外招为辅；将三级主管层级作为培养未来主管人才的基础，设定约束性标准强制培养年轻大学生。明确主管任用的依据：建立主管职位的任职资格标准，确定资历、能力、年龄要求，作为主管任用的基本要求。以培训和绩效作为主管任用的两个基本支撑点。制定主管职位训练课程，晋升必先训练；拟定主
42、管职位关健绩效指标，甲等及以上方能晋级。建立定期轮调制度，加强对人、财、物等主管岗位的控制。建立退出机制，明确因绩效、奖惩等原因可退出主管序列。,主管序列人员的聘任思路,定期进行专业评聘，实行评价与聘用相分离机制，包括准入资格标准、专业能力要求、绩效要求。准入资格要求作为否决项，必须通过，方能进行下一环节评聘；专业能力通过知识考试、论文编写、现场答辩、能力评价等方式进行，是对专业人员能力的确认，能力评定合格的人员只能是具备了进入某一专业级别的资格。绩效包括日常重点工作完成情况（通过绩效考核衡量）和专业成果完成情况，其综合结果是作为聘任专业人员的依据。评与聘的分离，其导向就是激励专业人员将自身能力充分发挥到企业的生产经营中来，避免能力的孤立存在。,主管序列人员的聘任思路,公司为每个人提供机会，每个人都有相当的舞台，每个人都有成长的机会。,成长的轨迹.,谢谢大家!,
