主生产计划-企业运营的核心.ppt

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1、1,第8章,主生产计划-企业运营的核心,主生产计划,主生产计划基本原理粗能力计划计划物料清单主生产计划和最终装配计划两级主生产计划关于主生产计划员的一个案例,2,主生产计划基本原理,什么是主生产计划为什么要制定主生产计划主生产计划的对象主生产计划方式订单及其生命周期主生产计划矩阵主生产计划系统的行为建议信息如何编制主生产计划主生产计划的维护和控制主生产计划的度量,3,4,什么是主生产计划,是关于“将要生产什么”的描述承上启下、从宏观计划向微观计划过渡是联系市场销售和生产制造的桥梁切实可行，根据企业的能力确定要做的事情,5,一些容易混淆的概念,销售预测 销售预测描述需求信息，主生产计划描述供应信

2、息 生产规划 生产规划是按产品类规定生产率 最终装配计划 依据客户订单的特殊需求建立的关于最终产品的计划 由计算机自动生成的计划方案,为什么要制定主生产计划？,6,7,如果没有好的主生产计划,今天星期四，而库房管理人员手中的数据是上星期六的，而且不知道这几天来的变化采购人员按月制定采购计划，但他们不知道本月有多少物料已收到或已从供应商那里发出，或将发出销售预测按季度进行，但和实际的销售额总是有很大差别生产部门按周安排生产计划，已经有几个产品的生产计划已过期，但尚未调整,8,如果没有好的主生产计划,接到的客户订单总要在几天之后才录入到系统中人们认为有许多产品存放在成品库中，但是，企业的许多客户却

3、不能按时得到发货常常把同一批货品承诺给多个客户,9,如果没有好的主生产计划,企业最大的客户要求从今天开始一周内向他们发运某种产品300件，已经做出了承诺，答应按时发货，但是没有人保证一定能做到财务部门要求销售、库存和生产部门提供未来半年的详细计划，以便确定企业能否满足它今年的财务计划每个人都有自己的一套数据来为自己的工作辩护，而把抱怨推向别人或别的部门，甚至抱怨客户或供应商在企业高层领导会议上，竟然没有一个人掌握产品和生产线的必要和足够的信息和数据,10,为什么要制定主生产计划？,得到相对稳定和均衡的生产计划人工干预、均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和需求量上相匹配由于主生产计划是稳定和

4、均衡的，物料需求计划也将是稳定的和均衡的,11,客户需求,12,稳定的主生产计划,主生产计划对象,确定主生产计划对象的两项基本原则：需要人的控制便于人的控制。,13,主生产计划对象需要人的控制,物料计划的变化对物料产生重大的影响物料计划的变化对能力产生重大的影响物料计划是否需要改变必须由人来评估物料计划是否能够改变必须由人来评估,14,15,主生产计划对象必须便于人的控制,16,主生产计划的对象,“最终项目”：具有独立需求的物料MTS:最终项目指产品、备品备件等ATO:最终项目指的是基本组件和通用件,17,主生产计划方式,面向订单设计（ETO）面向订单生产（MTO）面向订单装配（ATO）面向库

5、存生产（MTS）,18,主生产计划方式,19,MTSATOMTOETO,开发期 增长期 成熟期 衰退期,产量,时间,产品生命周期和主生产计划方式,订单及其生命周期,计算机计划订单确认的计划订单已下达的订单完成的订单,20,主生产计划矩阵,时区需求部分需求预测实际需求未消耗的预测总需求,供应部分主生产计划预计可用量(PAB）可承诺量（ATP）,21,22,需求预测,需求预测可以是来自生产规划的生产预测，也可以是市场预测。生产预测是某产品族的生产规划量中预期分配到该项产品的部分生产预测计算通常使用计划物料清单来分解生产规划,23,实际需求,已经接到客户订单，并做出了发货承诺，但尚未发货实际需求预测

6、的客户订单增加的客户订单,24,未消耗的预测,尚未被实际的客户订单消耗的预测，它指出还可以期望得到多少客户订单计算方法是某时区的预测值减去同一时区的客户订单早于需求时界的累计未消耗的预测移到需求时界之后的第一个时区或忽略不计,25,总需求,未消耗的预测和实际需求之和,26,主生产计划量,主生产计划员和计算机系统在各个时区所投放的用来满足需求的供应订单每份订单所出现的时区是该订单的完成日期,27,预计可用量（PAB）,指物料在某个时区的预计库存数量某时区预计可用量=上时区预计可用量+该时区计划接收量-该时区毛需求量如果PAB出现负值（或低于安全库存），则说明主生产计划量偏低如果PAB越来越高，则

7、说明主生产计划量偏高,28,可承诺量（ATP）,用于支持客户订单承诺，指出在不改变主生产计划的前提下还可以做出多大的客户承诺ATP是库存量和主生产计划量中尚未承诺给客户订单的部分。计算ATP的方法有三种离散的ATP不向前看的累计ATP向前看的累计ATP。,离散的ATP,第一个时区的ATP初始库存量主生产计划量（这个时区以及下一次出现主生产计划量之前所有时区中客户订单之和）对其它时区，如果设置了主生产计划量，ATP=主生产计划量-（这个时区以及下一次出现主生产计划量之前所有时区中客户订单之和）,29,30,计算离散ATP的例子 初始库存量30,不向前看的累计ATP,某个时区的ATP等于前一个时区

8、的ATP加上本时区的主生产计划量减去本时区的未交付的客户订单。例如（次页例）第2周的ATP等于5+40-15=30，等等。,31,32,不向前看的累计ATP 初始库存量30,不向前看的累计ATP存在的问题,某一时区的ATP可能包括了前面时区的ATP，而且这个数量也包括在其后时区的ATP中。例如，第2时区30件的ATP包括了第1时区的5件ATP，而且这5件也包括在其后各时区的ATP中。某一时区的ATP可能包括了用来满足以后某一时区的需求的数量。例如，第2时区和第3时区的ATP中有10件是用来满足第4时区的客户订单的。,33,不向前看的累计ATP存在的问题,如果对要求在第2周末发货30件的客户订单

9、作出承诺，那么不但不能承诺要求在第4周发货20件的新的客户订单，而且原来已经作出的要在第4周末发货50件的承诺也要遭到破坏。要求客户订单承诺人员理解这些数据之间的关系。应用起来比较复杂。,34,向前看的累计ATP,向前看的累计ATP等于前一个时区的ATP加上本时区的主生产计划量，减去本时区的未交付的客户订单，再减去所有为满足未来时区的客户订单承诺所需求的量。,35,36,向前看的累计ATP 初始库存量30,向前看的累计ATP,向前看的累计ATP和不向前看的累计ATP的区别在于，在一个时区产生的ATP不包括用来满足未来时区需求的数量。例如，从第2周到第5周，ATP都是20。在接到一份新的客户订单

10、时，只需要根据上表中的最后一行的ATP作出承诺，然后重新计算累计ATP即可。换言之，新的客户订单承诺不会破坏原来已经作出的客户订单承诺。,37,向前看的累计ATP计算步骤,从计划展望期的最远时区开始由远及近逐个时区进行如下计算求出ATP：主生产计划量减去实际需求量。如果在一个时区内实际需求量大于计划量，超出的需求量要从早先时区的可承诺量中预留出来。从最早时区开始，把各时区的ATP累加到所考虑的时区即是这个时区的向前看的累计ATP。,38,需求时界,计划时界,向前看的累计ATP 初始库存量175,40,主生产计划系统的行为建议信息,ERP系统中的一个普遍的规则是：计算机给出建议，人来做决定。,4

11、1,主生产计划系统的行为建议信息,把计划订单转化为确认的计划订单；把计划订单转化为下达订单把确认的计划订单转化为下达订单；把已下达订单和确认的计划订单提前；把已下达订单和确认的计划订单推迟；取消已下达的或确认的计划订单；在计划时界内出现负的预计可用量；需求过期；确认的计划订单或计划接收量过期；计划订单提前期不足；,42,主生产计划的编制,足够长的计划展望期和适当的计划时区确定生产预测计算总需求编制主生产计划的草案计算各时区的预计可用量和主生产计划量第0时区的预计可用量=期初可用量第K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第K+1时区主生产计划量-第K+1时区的总需求量（K=0，1，）在计算

12、过程中，如某时区预计库存量为负值，则在该时区安排一个生产计划量用粗能力计划评价主生产计划草案的可行性模拟选优，主生产计划定稿,43,主生产计划的编制,编制主生产计划草案,使用RCCP对草案进行评估,修订MPS,使用 RCCP对MPS再评估,1,2,3,4,5,输入：预测和CO,MPS定稿,44,主生产计划的维护和控制计划时界和需求时界,常用的时界有两种，即计划时界（Planning Time Fence，PTF）和需求时界（Demand Time Fence，DTF）。计划时界和需求时界都是通过天数来指明的。计划时界的天数等于或略大于最终产品的累计提前期；需求时界天数等于或略大于最终产品的总装

13、配提前期。,45,主生产计划的维护和控制计划时界和需求时界,计划时界和需求时界将计划展望期分为3个时域。需求时界是1、2时域的分界线，指出第1时域的主生产计划不宜再变，否则要付出很大代价。第1时域也称为冻结时域。计划时界是2、3时域的分界线，指出在第2时域的主生产计划已经确认，计划的变化要付出一定的代价，必须由主计划员来控制。第2时域也称为半冻结时域。在计划时界以后的时域，即第3时域，主生产计划尚未确认，系统可以改动。第3时域称为自由时域,46,主生产计划的维护和控制计划时界和需求时界,在计划时界之前，由主计划员对主生产计划进行手工维护，在计划时界之后，由MRP系统自动维护,47,主生产计划的

14、度量,缺料单可以反映主生产计划的质量。每月都要按产品族对主生产计划进行汇总确保主生产计划的各项数据与生产规划相吻合。每月都应检测主生产计划的完成情况确保正在实现总的财务目标。所有产品或最终项目的主生产计划的完成率至少应达到95%。否则，财务目标的实现可能出现问题。,48,主生产计划的度量,度量主生产计划，还经常使用如下指标：准时交货率准时交货率，在紧急情况下主生产计划的变化量应该非常小。重排主生产计划时的提前订货量和推迟订货量当重排主生产计划时，提前的和推迟的订货量应接近相等。库存周转率对面向库存生产的企业，应考察产成品的库存周转率。未交付的客户订单水平对面向订单生产的企业，应考察产成品未交付

15、的客户订单水平。能力利用率库存投资水平,49,粗能力计划,什么是粗能力计划能力清单粗能力计划的计算,50,什么是粗能力计划,在战略层面，通过资源计划检查生产规划的可行性。在战术层面，通过粗能力计划（Rough Cut Capacity Planning，RCCP）检查主生产计划的可行性。粗能力计划将产品或最终项目的主生产计划转换成关键工作中心的能力需求。使用有代表性的工艺路线按日期产生对关键工作中心的粗能力需求以周为时区把这些粗能力需求汇总，形成粗能力计划报告。粗能力计划为评估主生产计划提供了一个粗略的方法。,51,能力清单,能力清单（Bill of Labor，BOL）指出关于每个关键工作中

16、心的负荷（Load）和偏置时间（Time off-set）。负荷是指为生产一个单位的主生产计划物料所需的对关键工作中心的准备和加工时间偏置时间指明该工作中心的工作要在主生产计划物料完成之前的几个时区进行。能力清单的数据来自于物料清单和工艺路线。,X,D1,E1,E,D,C,B,A,53,D 和 E 的工艺路线,D,E,54,C 的能力需求,55,产品X的能力清单,注意：只有C是制造件 假定工作中心24是关键工作中心 已知产品X的最终装配提前期是1个时区，子装配 件C的提前期是2个时区，零件D和零件E的提前期 都是1个时区。,构造能力清单的步骤,将主生产计划物料的BOM展开到所有的制造层次（包括

17、提前期）。依据工艺路线确定所需的工作中心和每个工作中心所需的标准工时。按工作中心和偏置时间把子项物料所需工时进行分组累加。提取关键工作中心的工时负荷和偏置时间，形成能力清单。,56,57,粗能力计划的计算产品A 和 B 的能力清单,58,粗能力计划的计算（例：计算第2时区在关键工作中心10上的负荷）,考虑到两个产品在工作中心10上的偏置时间，我们必须考虑产品A在第4时区的主生产计划量产品B在第3时区以及第4时区的主生产计划量。假定从产品A和产品B的主生产计划得知，产品A在第4时区的主生产计划量是50件，产品B在第3时区的主生产计划量是20件，在第4时区的主生产计划量是25件。,59,粗能力计划

18、的计算（例：计算第2时区在关键工作中心10上的负荷）,产品A在第4时区的50件将要求工作中心10在第2时区上的7小时的能力。产品B在第3时区的20件将要求工作中心10在第2时区上的2小时的能力，产品B在第4时区的25件将要求工作中心10在第2时区上的4小时的能力。把这些负荷累加在一起，得到第2时区在工作中心10上的负荷是13小时。,60,第2时区工作中心10上的粗能力计划,类似地，可以求得第2时区在工作中心35上的负荷是16小时。,粗能力计划的计算（例：计算第2时区在关键工作中心10上的负荷）,粗能力计划的计算过程,对各主生产计划物料构造能力清单根据各主生产计划物料的能力清单计算各主生产计划物

19、料在各时区对各关键工作中心的负荷对各关键工作中心按时区汇总所有主生产计划物料产生的负荷，得到该工作中心的粗能力计划。,61,粗能力计划,识别关键工作中心的能力,计算关键工作中心的负荷,和可用能力进行比较,指出能力和负荷的差异,1,2,3,4,5,主生产计划,得出可行的计划,计划物料清单,为什么需要计划物料清单 物料清单中的虚项 产品族物料清单 模块化物料清单 物料清单的重构,63,为什么需要计划物料清单,有时在产品以下的层次上做主生产计划更为有效。计划物料清单用于分解关于最终产品的预测得到主生产计划物料的需求预测。或从生产规划得到主生产计划物料的生产预测预测主生产计划员通过类似于MRP需求展开

20、的过程来确定主生产计划物料的需求。所不同的是，物料需求计划员使用的是普通的物料清单，而主生产计划员使用的是计划物料清单。,64,65,物料清单中的虚项,标识通常不入库，但偶尔入库的物料项目标识一组不可能装配在一起的零部件，使得物料清单的结构更清晰标识一种预测和主生产计划处理的对象，支持模块化物料清单的构造实现对逐步淘汰零件的用光替换,66,虚项的处理方法,在加入物料清单时，指明其子项类型为虚项置提前期为零,订货策略为按需订货进行物料需求展开时，如果虚项的库存余额为零，则越过该虚项直接计算其下属物料项目的需求。虚项的库存不为零，则先用毛需求减去库存余额，求得净需求，再展开其子项的需求。,67,产

21、品族物料清单,68,产品族物料清单,69,模块化物料清单,70,物料清单的重构,通过重构，实现模块化物料清单:缩短交货期便于预测和计划降低物料清单维护成本,71,例：某企业生产的农用拖拉机有如下可选特征：项目 可选特征行走机构 3种：四轮结构 三轮结构，一个前轮 三轮结构，两个前轮燃料 3种：汽油 液化石油气 柴油 功率 2种：40千瓦 50千瓦传动结构 2种：手工排挡 自动排挡驾驶盘 2种：机动 电动后平板 2种：常规高度 低高度,物料清单的重构,72,项目 可选特征车轴 2种：标准车轴 大间隙车轴挂钩 2种：机械式 液压式动力输出装置 3种：A型 B型 无散热器 2种：有 无封闭驾驶室 2

22、种：有 无根据这些可选特征的组合数，这个企业所生产的农用拖拉机可共有:：3X3X2X2X2X2X2X2X3X2X2=6912种,73,构造模块化物料清单的步骤,1、划分产品类 如上述农用拖拉机构成一个产品类2、识别可选特征 如上述农用拖拉机共有25种可选特征3、按可选特征的相关性，将零部件分组4、生成主物料清单5、生成模块化物料清单6、生成最终物料清单,按可选特征的相关性，将零部件分组简化的例,74,75,4 种拖拉机的单层物料清单,手工排挡 手工排挡 自动排挡 自动排挡机械驾驶盘 电动驾驶盘 机械驾驶盘 电动驾驶盘,12-4010,12-4020,12-4030,12-4040,A13,C4

23、1,L40,B88,F28,E10,D14,A13,C41,Z75,B62,F28,G53,H23,A13,D12,L40,B88,F28,E10,J39,A13,D12,Z75,B62,F28,G53,N44,76,4 个单一组件的单层物料清单,D14,H23,J39,N44,P24,R38,P24,T65,S36,R38,S36,T65,公用件,手动排挡,自动排挡,机械驾驶盘,电动驾驶盘,A13,F28,C41,P24,D12,S36,L40,B88,E10,R38,Z75,B62,G53,T65,分组结果,生成主物料清单,在按可选特征将零部件划分组后，对每一组零部件分配一个物料代码，生成

24、一个虚项。例如，对公用件组赋予一个代码C100，等等。生成一份主物料清单主物料清单是企业关于农用拖拉机的数据库，其中包括所有的虚项和所有的零部件。换言之，只有常规意义上物料清单的零层上的产品不再保留，而第1层以及第1层以下各层的物料均被保留下来。,78,生成模块化物料清单,为各可选特征确定百分比。由销售历史可知25%的客户选择手动排档75%的客户选择自动排档20%选择机械驾驶盘80%选择电动驾驶盘生成模块化物料清单把农用拖拉机产品族作为父项把手动排档、自动排档、机械驾驶盘、电动驾驶盘等可选特征作为子项（虚项）指明各子项的百分比（公用件的百分比是100%）模块化物料清单如次页图所示,79,农用拖

25、拉机,公用件1,手动排挡0.25,自动排挡0.75,机械驾驶盘0.2,电动驾驶盘0.8,A13,F28,C41,P24,D12,S36,L40,B88,E10,R38,Z75,B62,G53,T65,生成模块化物料清单,预测未来某月要售出100台农用拖拉机，需要公用件100套，需要以“手工排挡”为标识的零部件25套需要以“自动排挡”为标识的零部件75套需要以“机械驾驶盘”为标识的零部件20套需要以“电动驾驶盘”为标识的零部件80套,81,生成模块化物料清单,当接到客户订单时，可通过模块化物料清单得到具体产品的物料清单。例如，客户订单要求手工排档和机械驾驶盘，通过所生成的模块化物料清单可以得到A

26、13、F28、C41、P24、L40、B88、E10、R38等8个子项物料。由于在主物料清单中保存了D14的物料清单，所以，可以从P24和R38得到D14。于是得到了农用拖拉机12-4010的全部7个子项。从而得到农用拖拉机产品12-4010的物料清单。用于最终装配。,82,生成最终产品的物料清单,83,主生产计划和最终装配配计划,主生产计划依据需求预测和接到的客户订单覆盖整个计划展望期，生成对各种资源的需求。最终装配计划是短期计划目的是满足实际的客户订单生成对最终装配工作中心的派工单。面向库存生产最终装配计划的对象与主生产计划的对象相同面向订单装配主生产计划的对象要依据计划物料清单来确定最终

27、装配计划的计划对象总是最终产品。,84,主生产计划和最终装配配计划,XYZ公司生产台灯。台灯的金属灯罩有黑、红、绿、白四种颜色。XYZ公司对灯罩涂色之前的台灯编制主生产计划XYZ公司对最终产品编制最终装配计划当接到客户订单时，订单录入人员首先检查最终装配计划，确定客户订单是否可以承诺。如果可以，则在最终装配计划的展望期内承诺客户订单。否则，检查主生产计划，确定客户订单的承诺日期。,85,台灯的主生产计划物料：100-TL 初始库存：1040 需求时界：3周,86,第一周应发货的客户订单,87,黑灯罩台灯第1周最终装配计划 物料：100-TLB 初始库存:0,88,两级主生产计划,两级主生产计划

28、是一种帮助主生产计划员协调相关的主生产计划的一种方法。例如，在为汽车做生产计划的过程中，发动机的主生产计划必须和车体以及选项的主生产计划协调一致。4缸、V-6 和V-8 发动机的可用时间和数量必须和汽车生产过程中对这些选项的需求一致，才能支持汽车的生产。汽车生产的变化以及客户订单所选择的选项的变化都要反映在它们各自的主生产计划中。,89,两级主生产计划,从关于产品族的主生产计划向一组相关选项的主生产计划传递的信息称为生产预测。计算生产预测要用到关于产品族的主生产计划和计划物料清单。有两种方法可以用于从关于产品族的主生产计划向关于产品选项（例如发动机）的主生产计划传递信息。分解产品族的ATP,得

29、到生产预测分解主生产计划量,得到生产预测,90,1.分解产品族的ATP,得到生产预测,使用这种方法，客户订单要减少产品族的生产预测每当对一份客户订单做出承诺之后，都要重新计算产品族的ATP数量根据产品族的新的ATP数量，重新产生关于每一种选项的生产预测。,91,1.分解产品族的ATP,得到生产预测,主生产计划员可以随时了解客户订单的发展趋势并决定是否应当改变主生产计划。例如，如果客户订单选择V-8 发动机的比率高于预测的比率，那么主生产计划员可以立即发现这种趋势并进行分析，然后可以决定是否应当改变相关的主生产计划。,92,1.分解产品族的ATP,得到生产预测,这种法假定在计划物料清单中指定的百

30、分比对于未来的客户订单不变。它所依据的是类似于“投掷硬币”的概率模型在任何一次投掷中，硬币的正反两面向上的概率都是50%，而不论在以往的投掷中正反两面各出现了多少次。,93,1.分解产品族的ATP,得到生产预测,使用这种方法，系统将假定未来的客户订单对于V-8 发动机和V-6发动机的选择不受已发生的客户订单所做出的选择的影响。不管已经卖出了多少汽车也不管这些汽车选择的是V-8 发动机还是V-6发动机未来的一份客户订单选择V-8 发动机和V-6发动机的概率还都是50%。,94,主生产计划报告-分解产品族的ATP得到选项的生产预测,（1）产品族,（2）选项：V-8 发动机，计划物料清单中的数量=5

31、0%,95,1.分解产品族的ATP,得到生产预测,在前页图的第2部分中，生产预测行在2、4、6、8时区的值，一般来说在开始的时候都是10，是由分解第1部分中的ATP行最初的数据（在尚未接到客户订单时都是20）得到的。现在的生产预测数据是分解第1部分中的ATP行当前的数据到的。,96,1.分解产品族的ATP,得到生产预测,第2部分主生产计划行在2、4、6、8时区的值，一般来说在开始的时候也都是10，是根据总需求确定的。第2部分现在显示在2、4时区的两个12，是由于2时区的客户订单超过了生产预测，而且认为这种趋势将会延续，于是将2、4时区的主生产计划量修改为12。,97,2.分解主生产计划量，得到

32、生产预测,第2种计算生产预测的方法是分解产品族的主生产计划量，而不考虑已经接到的客户订单。使得关于产品选项的总需求保持不变，直到确有某种选项的实际销售超过生产预测时，才重新计算所有选项的生产预测。,98,2.分解主生产计划量，得到生产预测,使用这种方法，客户订单要减少它所选择的选项的生产预测。例如，如果在某个时区售出了100辆汽车，那么售出V-6 和V-8 发动机的总数一定也是100。如果其中售出V-8 发动机的数量高于预测，那么售出V-6 发动机数量一定低于预测。因此，应当按照V-8 发动机多售出的数量减少V-6 发动机的生产预测。,99,2.分解主生产计划量，得到生产预测,下页图给出了一份

33、使用这种方法的两级主生产计划的报告。V-8 发动机和V-6发动机在关于汽车的计划物料清单中的数量都是50%报告显示在已经发生的客户订单中，选择V-8 发动机的比率高与预测的比率。,100,主生产计划报告-分解产品族的主生产计划量得到选项的生产预测,（1）产品族,（2）选项：V-8 发动机，计划物料清单中的数量=50%,101,2.分解主生产计划量，得到生产预测,这种产生生产预测的方法所依据的是类似于“从一个装有50个黑球、50个白球的袋子里摸出一个球”的概率模型。开始时，从袋子中摸出一个黑球的概率是50%，但是，如果已经从袋子中摸出了50个球，其中40个是黑球，10个是白球，那么，再摸出一个黑

34、球的概率就不再是50%，而是20%。也就是说，在不断从袋子中摸出球的过程中，根据已经发生的情况，摸出一个黑球的概率随时在变化。,102,两级主生产计划,以上两种计算生产预测的方法依据不同的概率模型。第1种方法计算比较简单，在识别客户订单的趋势方面做得更好些；第2种方法计算比较复杂，在发现客户订单趋势方面不是很有效。在实践中，许多企业使用第1种方法。在能够确认这种方法效果不好时，才尝试另外一种方法。,103,关于主生产计划员的一个案例,星期三上午，11：50，C电器设备公司的主生产计划员朱女士正准备去吃午饭，电话铃响了。是公司主管销售的副总裁。“朱女士，你好。我刚刚接到我们浙江的销售代表的电话，

35、他说，如果我们能够比D公司交货更快，就可以和一家大公司做成A3系统的一笔大生意。”,104,关于主生产计划员的一个案例,“这是一个好消息，”朱女士回答，“一套A3系统可以卖一百万哪。”“是的，”副总裁说道，“这将是一个重要的新客户，一直由D公司控制着。如果我们这第一步走出去了，以后的生意会接踵而来的。”,105,关于主生产计划员的一个案例,朱女士知道，副总裁打电话给她决不仅仅是告诉她这个好消息。“如果我们能够比D公司交货更快”才是打电话的原因。作为主生产计划员，她意识到副总裁下面还有话说，她全神贯注地听着。“你知道，朱女士，交货是销售中的大问题。D公司已经把他们的交货期从原来的5周缩短到4周。

36、”副总裁停顿了一下，也许是让朱女士做好思想准备。然后接着说，“如果我们要做成这笔生意，我们就必须做得比D公司更好。我们可以在3周之内向这家公司提供一套A3系统吗？”,106,关于主生产计划员的一个案例,朱女士在今天上午刚刚检查过A3系统的主生产计划，她知道，最近几周生产线都已经排满了，而且，A3系统的累计提前期是6周。看来必须修改计划。“是3周以后发货吗？”朱女士问道。“恐怕不行，3周就要到达客户的码头。”副总裁回答。朱女士和副总裁都清楚，A3系统太大，不能空运。“那我来处理这件事吧。”朱女士说，“两小时之后我给您回电话。我需要检查主生产计划，还需要和有关人员讨论。”,107,关于主生产计划员

37、的一个案例,副总裁去吃午饭了。朱女士继续工作、解决问题。她要重新检查A3系统的主生产计划，有几套A3系统正处于不同的生产阶段，它们是为其他客户做的。她需要考虑当前可用的能力和物料；她要尽最大的努力，使销售代表能够赢得这个重要的新客户；她还必须让其他老客户保持满意。尽一切可能把所有这些事情做好，这是她的工作。,108,关于主生产计划员的一个案例,下午1：50，朱女士给销售副总裁打了电话：“您可以通知您的销售代表，从现在开始3周，一套A3系统可以到达客户的码头”“太好了！朱女士。您是怎么解决的呀？”副总裁高兴地问道。,109,关于主生产计划员的一个案例,“事情是这样，我们有一套A2系统正在生产过程

38、中。我请您的助手给这套A2系统的客户代表打了电话，请他和客户联系，能否推迟2周交货。我们答应这家客户，如果他们同意推迟两周交货，我们将为他们延长产品保修期。他们同意了，我们的财务部门也批准了。我可以修改计划，利用现有的物料和能力把A2系统升级为A3系统，就可以按时交货了。但是还有一个问题，如果能解决，那就可以为您浙江的销售代表开绿灯了。”,110,关于主生产计划员的一个案例,“什么问题？”副总裁有点担心。“您的广东销售代表有一份A3系统的单子正在生产过程中。如果我们按刚说的那样来改变计划，这份订单就得推迟3到4天，您看可以吗？”球又回到了副总裁手里。他清楚，对原有计划的任何即使是精心的修改也往

39、往要付出一些代价。“好吧，我来处理。”副总裁说。问题终于解决了。朱女士看看表，2：15，她感到了饥饿。,111,关于主生产计划员的一个案例,这个故事清楚地说明，在主生产计划制定和执行过程中，主生产计划员处于一个非常关键的位置上。他（她）的任务是和企业组织中的其他人一起工作来协调希望做和能够做的事情。ERP系统的主生产计划功能为主计划员提供了工具，主生产计划员必须用好这个工具。主生产计划员必须具有关于企业的丰富知识，知道什么可以做，什么不可以做，知道销售人员所面临的问题。,112,关于主生产计划员的一个案例,主生产计划员不但要精通计划的机制，还要了解企业的整体业务，要了解公司的客户、产品、产品的生产过程、供应商以及其它有关部门的工作。做主生产计划，绝不仅仅是向主生产计划矩阵里面填写数字。,113,关于主生产计划员的一个案例,在这个故事中，主生产计划员利用MPS软件工具得到关于A3系统的生产、能力和物料信息，她要考虑如何重新做出安排，既要实现本公司的目标，又要让客户满意关于产品和产品生产过程的知识，使她清楚如何把A2系统升级为A3系统她具有组织和沟通的能力，和公司的其他人员，包括销售、市场、生产、财务以及高层管理层人员协同工作，找到一个需要公司各个方面共同支持的解决方案。,