《人力资源(HR)管理实战全面培训教程.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源(HR)管理实战全面培训教程.ppt（265页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、MBA人力资源（HR）管理实战全面培训教程,培训内容：,第0章 人力资源（HR）管理基础知识第1章 企业的核心能力与人资源第2章 基于能力的人团资源开发与管理体系第3章 基于战略的任职资格系统第4章 基于能力的人团资源战略规划,培训内容：,第5章 职业化素质评价系统第6章 职业化行为能力评价系统第7章 以KPI指标为导向的绩效改进系统第8章 基于能力的职能工资系统第9章 人力资源（HR）培训与开发t系统,第0章 人力资源（HR）管理基础知识,人力资源（HR）管理定义：,人力资源（HR）管理（Human Resource Management，简称HRM）人力资源（HR）：是指能够推动整个经济和
2、社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。,人力资源（HR）管理：,是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源（HR）进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源（HR）政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源（HR）战略的制定，员工的招募与选拔，培训1与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源（HR）的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行
3、的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。,人力资源（HR）管理的另外一种说法,人力资源（HR）管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。,根据定义，可以从两个方面来理解人力资源（HR）管理，即：1.对人力资源（HR）外在要素-量的管理。对人力资源（HR）进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有
4、机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。2.对人力资源（HR）内在要素-质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。,现代人力资源（HR）管理的定义：,21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。在新经济条件下，企业人力资源（HR）管理必然要发生相应的的变化。因此，企业人力资源（HR）管理系统将构筑在Internet/intranet的计算机网络平台上，形成新型的人力资源（HR）管理模式。,人力资源（HR）管理的五种观点,1.综合揭示论 2.过程揭示论
5、 3.现象揭示论 4.目的揭示论 5.实效揭示论,人力资源（HR）管理发展历程：,人力资源（HR）管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源（HR）管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源（HR）管理。,人事管理阶段,人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。（一）科学管理阶段 20世纪初，以弗里得里克?泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展
6、。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了科学管理原理一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。,（二）工业心理学阶段 以德国心理学家雨果芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果芒斯特伯格于1913年出版的心理学与工业效率标志着工业心理学的诞生。（三）人际关系管理阶段 1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。,人力资源（HR）管理阶段：,人力资源（HR）管理阶段又可分为人力资源
7、（HR）管理的提出和人力资源（HR）管理的发展两个阶段。“人力资源（HR）”这一概念早在1954年就由彼德德鲁克在其著作管理的实践提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源（HR）管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源（HR）管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源（HR）管理如何为企业的战略服务，人力资源（HR）部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源（HR）管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源（HR）管理的新阶段。,国有企业人力资源（HR）管理中存在的问题：,11 人力资源
8、（HR）开发与管理理念落后 长期以来，受计划经济体制的影响，国有企业受国家宏观调控，只重视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源（HR），把人力资源（HR）仅仅看作是需要时才发挥作用，视人为固有劳动力，只重拥有和使用，不重视开发和流动，使得人才既进不来，也流不出去，人才闲置、压制、浪费等现象严重。,12 人力资本投资不足,人力资本投资是投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本或实物），增加或提高了人的智能和体能，这种劳动力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投为。我国国有企业管理人员缺乏人力资本的投资意识，只关心眼前，（为企业补充人员，发放工资等），不敢轻易培训员工，只怕“
9、为别人做嫁衣”。很少作长期的人力资源（HR）预测，规划和开发。这样就使一些渴望学习新技能，新知识的优秀员工得不到培训的机会；国有企业培训制度的不健全和不透明也助长了某些有关系的人抢占这些机会；而且有些培训流于形式，内容枯燥，考核脱离实际，并没有真正达到培训的目的。,13 管理模式单一，管理权限集中，管理体制高度集中,首先，国有企业机构庞大，各部门，各行业不能根据各自业务工作的性质、难易程度等特点，分门别类，灵活有效，有针对性地管理干部，从而造成责权分离，管人管事脱节，进而导致人与事的脱节。其次，国有企业权限过分集中，强化“长官意志”，忽视了制度建设。再次，国有企业高度集中的管理体制，阻碍了竞争
10、机制的作用，一方面，就业“铁饭碗”、干部“铁交椅”、分配“大锅饭”在限制了竞争和个人才能的发挥。另一方面，计划经济时期强化个人对集体的服从，这就抑制了个人的自主性、独立性、选择性。,2当前形势下，提高国有企业人力资源（HR）管理水平的对策,为了应对经济全球化，国际市场的激烈竞争，我国人力资源（HR）管理要采用计划、组织、领导、监督、协条、控制等有效措施和手段，不但要考虑目前人才需要和人才配备，而且要着眼于未来，重视人力资源（HR）的规划与开发。企业在经费预算上不应以节约为目标，而是与对资本或信息投资一样，谋求在特定时期内投入与产出的最佳比值，即同样追求高效率，高回报。因此，笔者认为，当前形势下
11、，提高国有企业人力资源（HR）管理,水平应该着重从以下几个方面入手,1 要树立“以人为本”的科学管理理念，实现人力资源（HR）的优化配置“以人为本”的管理思想，简单地说就是人本管理 2 注重人力资源（HR）投资的开发与人力资本投资 国有企业人才的开发，发展和完善，根本途径在于企业教育培训。优化企业教育培训，意味着企业要以更高的资本投入，更高的效率和质量。,3 建立灵活的竞争机制国有企业要改变就业“铁饭碗”、分配“大锅饭”，在根本上排斥竞争和个人才能的发挥、个人利益的实现，真正实现公开、公平、公正的用人自主权，使企业引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企
12、业，提高生产效率，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到发展，从而为企业创造更多的利润。人力资源（HR）管理是现代企业管理的核心。国有企业作为国家经济的支柱产业，要充分实施制定纠偏措施，另一方面给各级管理层反馈预算执行的动态信息，指导经营决策。,企业核心能力与人力资源（HR）,*企业的可持续发展与企业的核心能力*人力资源（HR）是企业核心能力的源泉*人力资源（HR）管理角色与责任的承担*传统人力资源（HR）管理模式的转变方向,第一章,第1节企业的可持续发展与企业的核心能力 为什么许多中国企业做不大.活不长.为什么许多明星企业很快成为流星企业,从某种意义上说,这些企业都是产品成功型
13、企业,也就是凭借创业型企业家的胆略和气魄,抓住了中国经济发展过程中的某个机遇.某种产品,某个稀缺资源使企业迅速做大,但一个企业产品的成功并不等于企业的成功,企业要从产品成功型企业转变成为企业成功型企业,即走向可持续发展之道,企业必须具备两个基本依据:一是企业的理念依据_企业的使命追求和核心价值观体系:二是企业的客观依据_持续嬴得市场与客户.见图1-1所示.,企业生存和发展的核心命题_可持续发展_,理念依据使命追求核心价值观,战略与竞争优势,组织的核心能力,客观依据市场与客户,客户忠诚,为客户创造独特价值,员工的核心专长与技能,基于能力的人力资源（HR）开发与管理系统,1可持续发展的理念依据一个
14、企业能做多大取决于这个企业(尤其是企业家)的境界与追求,一个没有理念追求的.没有文化的企业是不可能可持续发展的.所谓使命就是企业存在的理由和价值,即回答企业是什么.所谓愿景就是员工渴求的企业未来状态,即回答企业将成为什么样的企业.所谓核心价值观就是确定处理与股东,客户,社会.员工关系的基本准则与是非标准.在使命.愿景的基础上明确企业战略定位.核心业力与核心能力.在依据核心能力的要求,员工应当具备什么样的核心专长与技能.应当通过什么样的人力资源（HR）实践活动来促进企业核心能力的形成.企业案例从到笔者在近十年的企业研究与咨询实践中,一直致力于帮助中国企业完成支撑可持续发展的理念的系统整合与管理,
15、先后领导或主持起草了.等企业可持续性发展的纲领性的文件,这些纲领性的文件的一个共同特征就是试图通过对企业理念的系统整合与管理,将企业统一在一个坚定的信念和共同的愿景下,并在此基础上推选相应的管理.中提出;华为的追求是在电子信息领域实现顾客梦想,并依靠点点滴滴,锲而不舍的艰苦追求,使华为成为世界级领先企业.提出:华侨城集团致力于人们生活质量的改善.提升和创新,以及高品位生活氛围的营造,致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史进程中.提出:迈普的使命是以科技利益人类,以 诚信赢得尊重愿景是创世界一流品牌,做健康长青企业.提出:白沙集团的使命追求是用科技.智慧和文化的力量,使白沙在这个备受的行
16、业成为一家令人尊敬的“四满意”企业.提出:新奥致力于创造高品质的公共服务,成为客户信融.社会尊重,最有价值并具国际影响力的公用事业企业.,的人力资源（HR）开发与,2可持续发展的客观依据所谓客观依据就是企业能否持续地拥有市场,拥有客户.企业有两个经营要素是最难具价值的:一个企业的客户资本价值;一是企业的人力资本价值,企业经营的核心就是如何经营客户,如何经营人才.企业经营人才与经营客户的关系如图1-2所示.,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,为顾客创造价值带来利益,企业经营价值链,企业人力资源（HR）开发与管理系统,企业人力资源（HR）产品服务的提供,员工
17、需求得到满足与个人价值实现,员工满意,员工生产率与素质,经营人才,一个企业能不能持续经营下去,最关键就是它能不能“持续”地拥有客户,所谓持续拥有客户就是在企业的客户中,忠诚的客户占有多大的比重.忠诚的客户有三个标志;第一个标志,客户的持续购买,也就是企业和客户的关系不是简单的一次性交易关系,而是多次交易关系,甚至是终身价值.第二个标志,客户的相关购买,当客户从对企业产品的认同上升到对企业品牌的认同时,客户会产生相关购买行为,品牌能够给企业带来持续的价值.第三个标志,客户的推荐购买,除了客户自己买企业的产品,带会推荐亲友也去购买企业的产品,这样客户就会产生品碑效益,从而给企业带来持续的客户价值.
18、从企业经营价值链图来看,客户的忠诚来自客户的满意,而客户为什么满意在于企业能否为客户创造价值带来利益,能否为顾客提供优异的产品与服务,而优异的产品与服务来自于哪里?来自于员工生产率与素质.而员工的劳动积极性为什么高,为什么企业能够吸纳一流的人才?是因为员工满意.为什么员工满意?是因为员工的需求得到满足,个人价值得到了实现.而员工的需求能否得到满足,个人价值能否实现关键在于企业人力资源（HR）产品与服务,从这种意义上讲,员工也是客户,作为企业人力资源（HR）专业职能部门,是企业人力资源（HR）产品与服务的研发与生产机购,要站在企业发展与员工需求的角度去研究开发适合不同类别.不同层次人才需要的产品
19、与服务.,第2节 人力资源（HR）是企业核心能力的源泉 1什么是核心能力在确定企业使命追求.核心价值观及客户价值的基础上,企业要确定战略以及实现战略的核心能力,企业的核心能力是组织自主拥有的,能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的,各种知识.技能.技术.管理等要素的集合.便如索尼公司的枋心是能力是微型设计,因此索尼率 消费者创造出便携式的电子产品;而联邦快递公司的核心能力是物流管理,其为消费者带来的好处是准时送货.衡量某项因素能否成为核心能力(基本智力资本)的标准美国康耐尔大学斯奈尔(SNELL)教授提出了核心能力的四项标准如图13所示.价值(VALUABLE)价值=收益/成本
20、,即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之 比必须大于1,否则企业得不偿失.因此价值标准位列四个标准之首.*独特性(UNIQUE)独特性=社会的复杂性+原因的模糊性,即企业的核心所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的,因此复制或模仿的可能性很小,一旦企业拥有了这项能力,竞争对手在短时间内难以模仿.*持续学习(LEARNING)学习=经验挑战,组织是通过持续学习才获取该项核心能力的,即组织经历,经历了学习-接受新挑战-积累汀关经验-学习.这个无限徨的过程,而该过程有助于组织获得持续的竞争优势.可扩展性(EXTENDABLE)*该项核心能力的内容可以不断更新.增加.*组织应用该项核
21、心能力时,可以因地制宜.因时制宜.灵活应用.组织的核心能力(基于智力酱)的四个来源.*流程(processes)*知识(knowledge)*技术(technology)*内外关系(relationships),图1-3企业核心能力标准图,独特=社会的复杂性+原因的模糊性,价值=收益/成本,持续学习=经验挑战,流程,知识,技术,关系,人力资源（HR）组织核心能力的特征.*人力资源（HR）恰具备核心能力四个方面的特性,使之成为企业枋心竞争力的源泉.*员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值.*企业特殊的人力资本是衡缺的.不可替代的(有价值的和衡缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源.)*
22、认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在 时间内骓以模仿的.*组织化的人力资源（HR）可以产生1+12的效能.国外学者在大量实证研究的基础上,也充分证明企业核心能力与企业人力资源（HR）密节相关.如表11.表里如1一2所示.表1-1人的因素:与组织核心竞争优势和成功的关键密切相关的人的因素.,在决定企业核心竞争力的众多因素中,与人有关的因素主要有:学习与开发.高组织承诺的工作环境.吸引/甄选/维系人才.管理继承人的储备.高组织承诺的工作环境的营造.科学的绩效管理与合理的薪酬设计是企业产生高绩效的前提.吸引/甄选/维系人才.管理继承人的储备是企业可持续成长的必要条件.表12“理想的人
23、力资源（HR）职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义.,企业人力资源（HR）工作者良好的任职角色扮演对企业产生高绩效.形成核心竞争力具有十分重要的意义.企业人力资源（HR）工作者应该主动成为其他职位工作者的业务合作伙伴,将人力资源（HR）实践与企业战略紧密地联系起来,并按照企业战略的要求安排企业人力资源（HR）开发与员工培训,为企业员工的职业发展提供咨询服务等.,2人力资源（HR）与企业核心能力关系模型关于人力资源（HR）与核心能力的关系研究,主要有以下几个方面的典型模型.美国康奈尔大学斯奈尔教授的战略:核心能力-核心人才模型.斯奈尔教授的模型要点如下:*要点一,战略.核心能力.核心人才的
24、逻辑假设.由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么,再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力酱的特点是什么,企业员工应该具备的核心技能与导出与之相应的核心人力资本的特点是什么,企业员工应该具备的核心技能与专长是什么,随后根据此特点和要求对企业人力资源（HR）进行分层分类,明确各类人员应具备的知识.技能与经验是什么,最后,再针对不同类型的人力资源（HR）采取不同的开发与管理模式.假设上述过程可逆,则人力资源（HR）管理对企业战略目标的实现起到了强有力的支撑作用.由此,斯奈尔教授得出结论:企业人力资源（HR）管理实践,包括招聘,培训.工作设计.参与.报酬.评价等活动.可以使得企业的人力酱的存量
25、发生变化.可以通过整合企业的人力资本.客户资本.组织资本并能过有效的系统的丙部的学习与创新活动.使得企业员工时廖处于知识创新状态之中,不断将知识.技能转化或整合到企业的产品与服务中去.形成企业有价值的.稀缺的.难模仿的智力酱.最终成为企业的核心竞争力.同时,企业还要不断地通过人力资源（HR）的管理实践活动,使企业获得整合,重构,获取,使用资源以适应市场变革,甚至是创造市场变革的动作能力.最终达到人力资源（HR）开发与管理支撑企业组织与业务模式的变革与创新,并支持企业实现战略目标的目的.如图14所示.,战略能力整合重构获取使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力,智力资本,知识创造,知
26、识转化,知识整合,人力资源（HR）,系统,人力资本,客户资本,组织资本,存量,学习与创新,变革,转换,更新,价值性,稀缺性,难模仿性,有组织性,人办资源管理实践招聘，培训，工作设计，参与，报酬，评价等,核心竞争力促成组织为客 户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德。）,图14 核心能力与人力资源（HR）关系模型,高价值,低价值,*要点二,依据战略的企业人力资源（HR）的分层分类.依据战略对人力资源（HR）进行价值排序,按照价值性和稀缺性的标准将组织中的人力资本划分为四种类型(如图15所示):*核心人才*通用人才*辅助性
27、人才*独特人才图15企业人才资本类型图,惟一性,核心人才,通用人才,辅助性人才,独特人才,普遍性,*要点三,差异化的人力资源（HR）政策对于不同类型的人才彩不同的雇 模式及管理策略,如图16所示.,图16 差异化的人力资源（HR）政策图,低战图价值，高稀缺性的人才尽量外包，以减少成本。高战略价值高稀缺性的核心人才尽量内部培养，内部提升，以形成企业独特的核心竞争力，并经常与其沟通交流，不断深化关系。高战略价值低稀缺性的通用型人才主要通过劳动契约确立的交易关系。低战略价值，低稀缺性的辅助性人才主要确立外包或短期合同等方式的交易关系。,外部化,内部化,相关交流,交易,高,低,低,战略价值,高,稀缺性
28、,在具体实践中，详细的人力酱实践策略如表13所示,表13 人力资本实践策略,基于企业内生能力的GREP模型战略：竞争力人力资源（HR）改进系统 和君创业资深咨询师文跃然先生在从事多年的管理咨询研究与实践后，总结出一套分析企业竞争优势的内生战略分析法GREP法，即将企业的战略结构由四个部分组成：治理结构，资源，企业家，产品或服务，如图17图所示。,企业战略结构,治理结构G,资源R,企业家E,产品或服务P,企业的权力结构 企业的动力结构 企业的股权结构,企业的品版资源 企业的资本资源 企业的人力资源（HR）,企业家后备人才储备企业的基本素质,企业的市场销售能力 企业未来的核心产品 企业目前的核心产
29、品,图17 企业竞争力的结构图,GREP法认为企业核心竞争力由四方面构成：治理结构，资源，企业家。产品或服务，通过增强这四方面的能力，可以使企业获取竞争优势。获取竞争优势的步骤：首先，将企业的战略目标细分为治理结构方面的目标，资源方面的目标，企业家方面的目标，产品或服务方面的目标：其次，根据各个子目标推导出相关的人力资源（HR）改进工作及改进目标。通过改进人力资源（HR）管理使企业增强上述四方面的竞争力，从而有助于企业获取竞争优势。以GREP法为核心的战略性人力资源（HR）结构如图18所示。,相关人力资源改进工作,相关人力资源改进工作,相关人力资源改进工作,相关人力资源改进工作,相关人力资源改
30、时工作,相关人力资源改时工作,治理结构：在治理结构方面的目标,产品或服务：在产品或服务的竞争力方面的目标,战略,图1-8 战略性人力资源（HR）GREP结构图,企业案例,某企业运用GREP法确定人才资源战略性改进要点，所做分析见表14。表14 人力资源（HR）战略性改进分析表,续前表,续前表,续前表,续前表,续前表,续前表,续前表,续前表,第3节 人力资源（HR）管理角色与责任的承担,1 人力资源（HR）管理要承担4种新角色随着人力资源（HR）管理在组织中的战略地位上升，管理责任的下移，人力资源（HR）管理者要扮演多重角色，承担多种责任，概括起来主要有四个方面如表15所示。战略伙伴专家（顾问）
31、员工的服务者变革的推动者表15 人力资源（HR）管理者在组织中的新角色,2 企业人力资源（HR）管理的责任承担企业人力资源（HR）管理不仅仅是人力资源（HR）部门的责任，也是全体管理者及全体员工的责任，尤其是企业的高层管理者必须承担对企业的人力资源（HR）管理责任。企业人力资源（HR）管理在某种程度上可以分三个部分：一是专业职能部门的人力资源（HR）管理工作；二是高，中，基层领导者如何承担人力资源（HR）管理的责任；三是如何实现自我发展与自我开发。人力资源（HR）专业职能部门的一项根本任务就是：如何推动，帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源（HR）开发和管理的责任（如图19所示）。,高
32、层管理者的角色与责任,高层管理者的角色与责任,人力资源（HR）部门的角色与责任,员工自我开发与管理的责任,高层从大局着眼把握未来人力资源（HR）管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源（HR）问题，随担人力资管理责任角色定位：人力资源（HR）战略的倡导者，人力资源（HR）政策的制定者，领导团队的建设者，人力资源（HR）政策导向的把握者，自我管理者,现有直线职能管理体帛下，各中心，部门主管是人力资源（HR）管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源（HR）政策和制度的执行者，人力资源（HR）具体措施的制定者，人力资源（HR）管理氛围的营造者,人力资源（HR）部门从
33、权力机构转变为专业化秘书咨询机构，对企业人力资源（HR）管理起决策支持作用角色定位：人力资源（HR）开发与管理方案的制定者人力资源管理人员的专业化,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约，团队管理，学习型人才与学习型组织职业生涯管理，跨团队跨职能的合作。,图19 企业人力资源（HR）管理责任承担图,3 人力资源（HR）管理者的素质人力资源（HR）管理者要扮演好新的角色，履行新的职责应具备什么样的能力呢？美国密根大学商学院教授怀恩.布莱克班克（wayne brockbank）博士通过问卷调查，对7000多个样本进行分析得出新一代人力资源（HR）管理者的素质模型如图110所示，人力资源（HR）管理
34、者的战略贡献如图111所示。,个人魅力人际技巧沟通说服力,战略贡献文化管理战略决策快速变革市场导向,HR实施价值链核心价值观劳工关系,业务知识招募开发职位设计考核薪酬,图110 新一代HR管理者的素质模型,HR技术,个人魅力人际技巧沟通说服力,战略贡献文化管理战略决策快速变革市场导向,HR实施价值链核心价值观劳工关系,业务知识招募开发职位设计考核薪酬,图110 新一代HR管理者的素质模型,HR技术1,战略贡献,市场导向,战略决策,快速变革,文化管理,协助不同业务模块的整合管理硬件设施和工作 环境消除低附加值或是僚性的工作协助传递客户信息,确定业务策略的核心问题为业务问题提供不同的备选方案为业务
35、决策提供智力支持为业务决策提供前性建议对业务未来的设想确定变革方向,鼓励变革并使之提早发生注重如何提高决策速度推动变革为变革提供各种资源（金钱，信息，人）管理变革过程培训要适应变革要求,从文化入后改变业务内部文化要满足外部客户的需要确定符合企业战略的文化构造令员工兴奋的文化HR管理要符合组织文化鼓励经理和员工的行为符合组织文化,图111人力资源（HR）管理者的战略贡献,企业案例美国通用电气公司（CE）根据人力资源（HR）管理者所承担的责任及所扮演的角色提出的人力资源（HR）管理者的素质（COMPETENCY）模型（见图112）,个性特质,精通业务,业务敏锐性顾客导向外部关系,个性特质,GE的领
36、导价值观可信判断力勇气,精通HR专业,组织设计员工与遂选与配置考评与薪酬辅导与咨询雇员关系沟通,掌控流程,关注质量倡导变革流程导向便利,图112 人力资源（HR）经理素质模型图,第4节 传统人力资源（HR）管理模式的转变方向 从事务性管理转向战略性管理。传统人事管理局限于考勤，绩效考核，薪资福利等事务性工作，往往滞后被动；人力资源（HR）管理则更多从事人力资源（HR）政策的制定，执行，中高层主管的选据甄选，员工的教育培训生涯规划，组织发展规划等，通过前瞻性的工作完成关键员工的选用育留，以人力资源（HR）的不断增值实现企业的持续成长。从管理中心转向服务中心。人力资源（HR）管理将不再是审批式管理
37、，对其要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源（HR）管理产品，为企业各个部门及核心价值链创造了附加价值。从经验式管理转向职业化管理。原有管理体制各层级责任不明确，专业性不强，未来管理模式应明确各部门角色定位，各职位职责和管理权限，流程，在此基础上激励个人能力的充分发挥，促进个人及组织的职业化水平。通过以上转变，实现人力资源（HR）管理的存在价值“促进人力资本的不断增值，为企业持续增值与成长提供人力资源（HR）保障“。如图113所示。,人力资源（HR）经验技术决窍技能创造性,公司智力资产程序 方法发明 文件流程 图纸数据库 设计,知识产权专利 版权高标 商业秘密
38、,图113 人力资源（HR）向企业智力资本转化,某企业人力资源（HR）部职能转型案列某企业为了配合人力资源（HR）管理模式的转变，将人力资源（HR）部的定位从事审批性机构调整为集团人力资源（HR）委员会秘书机构，承担两项职能，一是为集团人力资源（HR）管理与开发决策提供决策支持，二是在集团人力资源（HR）委员会授权下承担日常人力资源（HR）管理与监督职责。未来人力资源（HR）部及其职员的价值将取决于其职业化水平与能力。,基于能力的人力资源（HR）开发与管理体系,*构建企业人力资源（HR）开发与管理体系的基础*人力资源（HR）开发与管理的系统构建模型*人力资源（HR）开发与管理业务系统模块*基于
39、能力的人力资源（HR）管理业务系统运 行方式*基于能力的人力资源（HR）管理制度体系及相 互关系*人力资源（HR）开发与利用效益评价系统,第二章,第1节 构建企业人力资源（HR）开发与管理体系的基础笔者在长期的人力资源（HR）管理咨询实践中,深刻认识到新经济时代企业人力资源（HR）开发与管理体系的构建,要立足于两个基点:一是企业人力资源（HR）开发与管理的实践,一定要有利于形成企业的核心能力,要依据企业核心能力的要求,对人力资源（HR）进行系统整合与管理,见图2-1；二是要在对人性的深刻理解（见图22）及人才价值本位的基础上，成长和发展提供多种职业发展通道（见图23）。,人力资源（HR）战略规
40、划与系统构建,使命追求,核心能力,绩效目标,组织,员工的核心专长与技能,人力资源（HR）开发与管理系统,使命宣言核心价值观,成功关键核心竞争力,KPI指标财务指标非财力指标,组织结构运作模式业务流程,行为标准任职资格素质模型人才类型,人力资源（HR）系统框架（制度机制流程，技术）基于能力的人力资源运行系统（六大模块）,人力资源（HR）开发与管理的系统推进,图21 基于能力的人力资源（HR）系统构建与整合模型,处罚淘汰,合理竞争,宣传教育,损人利已,合法利已敬业精神职业道德,无私奉献,员工人数变化数,三种人性假设,需淘汰的人数,宣传典型,图22 人性假设模型：“合法利已“,和君创业高级咨询师何凡
41、新先生在咨询实践过程中，在对大量调查资料分析的基础上，总结提出了人性的正态分布假设模型。所谓人性的正态分布假设模型。所谓人性的正态分布假设模型是指企业有三种人，一是损人利已者；二是合法利已者；三是无私奉献者，三种类型的人在企业内部呈正态分布，其中合法利已者居多（见图22）。“合法利已“就是个人通过合法和企业允许的途径去获取个人的最大利益，去满足个人的各种需要。合法利已是企业营造人才竞争环境的人性基础。合法利已的人性假设，尊重合法框架下的利益追求，讲究合理，合情的利益调节方式，通过规章制度的形式为各类员工的职业发展提供上升通道和利益保证，使企业发展和个人需要的满足得到最好的结合。“合法利已“要求
42、企业实行法治，尽量使每一项工作都能做到有法可依，执,法必严，对于每一位员工来说，“合法利已“的同义语就是员工通过不断提高自身的专业技能与工作绩效，为企业创造更多的价值，同时也得到企业合理的价值回报。因此，企业要为员工建立分层分类的职业发展通道，其目的是要对企业中的处于不同职位中的员工营造不同的竞争环境和人才激励模式，为企业针对不同层级不同工作类别的员工进行有针对性的人力资源（HR）开发与管理奠定基础，为员工核心技能及专长的提升指明方向和提供标准，也为企业按能力与业绩回报员工创造公正公平的价值提供基础。,领导者,管理者,监督者,高级专家,专 家,业务骨干,有经验者,初做者,图23 员工职业发展通
43、道筒图,第2节 人力资源（HR）开发与管理的系统构建模型企业的使命追求需要落实到企业文化中去，依靠企业的力量来反映企业对员工的要求，同时从思想上影响和整合员工的个人需求与自我实现的目标。企业对员工的要求和员工个人需求是通过企业人力资源（HR）开发与管理体系得以整合，从而真正实现企业对员工要求与员工个人需求的有效统。人力资源（HR）开发与管理体系是由人力资源（HR）管理技术，人力资源（HR）管理制度，人力资源（HR）管理机制和人力资源（HR）管理流程四部分有机构成的。企业对员工的要求与员工个人的追求得以统一时，企业就能培育出企业独特的核心能力，去支撑企业经营战略，实现企业求使命。人力资源（HR）
44、开发与员工个人的追求得以统一时，企业就能培育出企业独特的核心能力，去支撑企业经营战略，实现企业追求使命。人力资源（HR）开发与管理是一项系统工程，它是企业人力资源（HR）管理的制度建设，机制的引入，业务流程的梳理，技术方法的创新等各方面的综合体现。其核心是价值评价，价值分配，其最高境界是文化管理。见图24。,使命追求,经营战略,文化与价值观,企业对员工的要求,个人需求与自我实现,核心能力,价值评价与价值分配（考核与薪酬）,人力资源（HR）开发与管理体系,人力资源（HR）管理技术,人力资源（HR）管理制度,人力资源（HR）管理机制,人力资源（HR）管理流程,图24 企业人力资源（HR）开发与管理
45、的系统构建模型,1 人力资源（HR）开发与管理系统四大支柱支撑企业人力资源（HR）开发与管理系统运作需要四大支柱，它们的作用如图25所示。制度：科学化系统化的制度设计，建立理性权威。机制：引入机制，使人力资源（HR）始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制，激励机制。流程：以客户为导向建立人才资源的业务流程体系，打通人力资源（HR）业务流程怀企业其他核心流程的关系。技术：研究引进创新人力资源（HR）的管理技术，运用人力资源（HR）技术，提人力资源（HR）开发与管理效率。,使命追求,经营战略,文化与价值观,企业对员工的要求,个人需求与自我实现,核心能力,价值评价与价值分配（考核与薪酬）,人力资源（H
46、R）开发与管理体系,人力资源（HR）管理技术,人力资源（HR）管理制度,人力资源（HR）管理机制,人力资源（HR）管理流程,图25 人力资源（HR）开发与管理系统四大支柱,四大支柱,2 企业人力资源（HR）开发与管理的核心是人力资源（HR）价值链管理 人力资源（HR）的价值链包括：价值创造价值评价价值分配。首先，要依据战略对价值贡献进行排序；其次要基于人才价值本位建立价值评价机制与工具；再次依据评价结果进行价值分配。三者的关系，如图26所示,使命追求,经营战略,文化与价值观,企业对员工的要求,个人需求与自我实现,价值评价与价值分配（考核与薪酬）,人力资源（HR）开发与管理体系,人力资源（HR）
47、管理技术,人力资源（HR）管理制度,人力资源（HR）管理机制,人力资源（HR）管理流程,创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素依据战略要求对价值贡献排序,价值创造,价值评价,价值分配,基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改时系统以提高管理者人力资源（HR）管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式多种价值分配形式：机会职权工资奖金，红利股权信息分享认可学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金
48、工程（“金手铐“金饭碗“）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享,图26 企业人力资源（HR）价值链管理,3 人力资源（HR）管理的最高境界是文化管理企业通过劳动合同与员工建立劳动约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约。文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。文化管理是人力资源（HR）管理的最高境界。牵引员工从他律管理到自律管理，即实现员工自我开发与管理，如图27所示。,使命追求,经营战略,文化与价值观,企业对员工的要求,个人需求与自我实现,价值评价与价值分配（考核与薪酬）,人力资源
49、（HR）开发与管理体系,人力资源（HR）管理技术,人力资源（HR）管理制度,人力资源（HR）管理机制,人力资源（HR）管理流程,人办资源管理的最高境界是文化管理从他律管理到自律管理（自我开发与管理）,图27 人力资源（HR）管理的最高境界,第3节 人力资源（HR）开发与管理业务系统模块 笔者认为，中国许多企业的人力资源（HR）管理业务系统不是基于战略进行系统构建，而是单纯问题为导向，头痛医头，脚痛医脚，不能辨证施诊，系统解决企业人力资源（HR）开发与管理问题。我们在企业咨询的过程中提出了以战略为导向的人力资源（HR）开发与管理体系，这一系统主要由六大业务模块构成，其核心是以能力为基础的分层分类
50、的任职资格体系，如图28所示,组织,战略,以KPI关键业绩指标为核心的绩效考核系统,基于战略的人力资源（HR）规划,基于市场业绩，能力的薪酬管理系统,基于素质模型的潜能评价系统,培训开发职业生涯规划与设计系统,分层分类的任职资格体系,图28 以任职资格为基础的人力资源（HR）管理业务系统,基于能力的人力资源（HR）规划系统战略决定人力资源（HR）的配置储备和开发。人力资源（HR）规划是建立在对现有人力资源（HR）盘点和人力资源（HR）供求分析的基础上的，按照企业任职资格等级 划分及人才能力与不质要求，对支撑未来经营战略所需的人力资源（HR）数量，结构和素质时行预测及制定配置计划。人力资源（HR
