人力资源管理师二级冲刺考前总复习.ppt

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1、HR二级考前冲刺及总复习,甄书恒湖南省人力资源专家委会员专家委员,2,复习目标,1、通过细致分解讲解习题，把握选择题重点2、通过对历年技能分析，对技能命题趋向和考点进行预测3、提供解题思路和技巧，提升得分率。,3,核心思路,1、有的放矢2、温故知新3、技巧提升4、真题讲解5、考试导向,讲考点不讲内容讲方法不讲知识由厚变薄技巧,4,如何做好冲刺阶段的准备？,共识八个话题：书要看多少遍才行？要不要做题？如何才能挤到时间学习？如何分配看完五本书的时间？看过总是记不住怎么办？如何有效地猜题?如何利用考前演练提升实战效果？应试技巧分享,5,书要看多少遍才行？,精读2遍第一遍：一字不漏地读过一遍边读边将知

2、识点、关键词划起来，先理解整理出自己风格的知识树形成一种属于自己的一套人力资源管理模式第二遍：一边读一边记、背看到题目，可以第一反应知道是哪章、哪节，大概是哪一页的内容基本的原则、方法、要求、程序、步骤要加强记忆,6,书要看多少遍才行？,粗读N遍N3课后的习题要做过一遍每章节的练习题要做过一遍最近三届的真题要做过一遍,7,要不要做题？,要不要做题，根据自己过往学习习惯与经验，选择适合自己的学习方法，做不做不重要，重要的是什么对你有用？越做题越混乱者-不要做太多题最近三届的真题-一定要做,8,成果,行为,如何才能挤到时间学习？,态度,9,如何分配看完五本书的时间？,职业道德,法律基础,基础知识（

3、绿本）,人力师2级（紫本）,考试指南,2小时+2套题目,0小时,N天90%,看过第一章,0小时,10,看过总是记不住怎么办？,看第一遍记不住是正常,我们不是神人!看第二遍记不住是正常,因为我们是成人!,理解记忆法!,强迫记忆法!,备战押题,成人学习,11,如何有效地押题?,研究历年真题出题规律结合总复习老师所划重点自己的感觉,老师所划重点,技能重点押题,12,如何利用考前演练提升实战效果？,考前演练效果确认你准备好没有？（备考状态+证件）你对考试要求每一个细节真的了解吗？你对考试的环境适应吗？确认你答题的速度，时间是否够用？你选用的笔合适吗、足够吗？哪些方面的知识，你掌握的还不够牢固？你知道确

4、认已经知道考场的准确位置与时间？,13,应试技巧分享,理论题：你可以参加考试吗？（证件是否齐全？）注意答题的速度，90min完成125道题！千万不要抱有不会的先过，没有时间给你回头再来思考！遇到拿不准的选项，请相信自己的第一感觉！准备好自己的武器，它会影响你的心情与速度！准备足够的武器，防止意外事情发生！,14,应试技巧分享,技能题：只要你想过，你一定可以通过！不能空白！尽量多写字！尽量写的字让阅卷老师看得明白！尽量多写对应章节的知识点、关键词！尽量给你的答案加些第一、第二、首先、其次等字眼，给人一种逻辑感很强的感觉！,忽悠！,15,应试技巧分享,调整你的心情：考前最后一个晚上好好休息，告诉自

5、己已经很努力了，一定会过的！进入考场后，结果已经不重要了，告诉自己马上就要解放了！,16,态度,技能,70%,30%,17,岗位分析,规划,招聘,绩效,培训,薪酬,关系,人力资源规划重点回顾,19,目录,第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 第二单元 企业组织结构变革第二节 企业人力资源规划的基本程序第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 第二单元 企业人力资源供给和平衡分析,20,第一节 企业组织结构设计与变革,学习目标掌握组织

6、结构设计的基本原理；掌握新型组织结构模式；掌握组织结构设计的程序；掌握企业组织结构变革程序。,21,一、组织结构设计的基本理论（下）,（二）组织设计的基本原则1、任务与目标原则是最基本的原则。2、专业分工和协作原则要十分重视横向协调问题。3、有效管理幅度原则管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。4、集权与分权相结合的原则集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性和主动性的必要组织条件。5、稳定性和适应性相结合的原则既要保证组织有序地正常运转，又要保证组织能够根据变化了的情况做出相应的变更。,知识要求,P2,22,二、新型组织结构模式（A）,（一）多维立体组织结构 多维立体组织结构又称多

7、维组织、立体组织、多维立体矩阵制，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。多维组织综合考虑了产品地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能；三是按地区划分的管理机构。,知识要求,P4,23,多维立体组织结构图,知识要求,P4,24,二、新型组织结构模式（D）,（五）企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。1、企业集团的结构图,P6,控股成员企业层,参股成员企业层,多个企业集团的结构图,知识要求,单个企业集团的结构图,协作成员企业层,25,二、新

8、型组织结构模式（E）,（五）企业集团2、企业集团的职能机构框图（1）依托型组织职能机构（依附型组织职能机构）,（2）独立型组织职能机构在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构。（3）智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部、信息公司。业务公司是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动的机构。（4）非常设机构为了完成某项重要技术改造任务或基本建设任务，或者开发某种新产品等，组成的临时性工作机构。,知识要求,P7,26,简答题：15分（2009/05）,简述组织结构设计的基本程序。,27,答案要点：,企业组织结构设计的基本程序是：分析组织结构的影响因素，选择最佳

9、的组织结构模式。（3分）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对的独立的部门。（3分）为各个部门选择合适的部门结构，即进行组织机构设置。（3分）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。（3分）根据环境的变化不断调整组织结构。（3分）,28,考点分析,常考点1、组织理论与组织设计理论的对比分析2、组织设计理论的分类（07年11月）在动态组织设计理论中，()所研究的内容占有主导地位.(A)静态组织设计理论(B)动态组织设计理论(C)古典组织设计理论(D)近代组织设计理论（09年11月）以下关于组织设计理论的说法不正确的是（）。（A）动态组织设计理论是组织设计的核心内容（B）现代组织设计理论

10、是动态组织设计理论（C）动态组织设计理论包含静态组织设计理论的内容（D）动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展（10年5月）（）不属于静态的组织设计理论的研究内容（A）管理行为规范（B）权、责结构（C）组织信息控制（D）部门划分的形式和结构,本节的考试重点分析一分（要求必须拿到）1、掌握真题2、组织理论的发展 古典、近代、现代3、基本原则了解5点,A,A,C,29,1、多维立体组织结构（多维组织、立体组织或者多维立体矩阵）将矩阵和事业部形式结合起来 按产品划分为事业部：产品利润中心；按职能划分为专业参谋机构：专业成本中心，按地区划分的管理机构：地区利润中心2、模拟分权组织结构 根据生产

11、经营活动连续性很强的大型联合企业内部各部分组成（钢铁、化工企业）3、分公司和总公司：多出现在横向合并形成的企业中 分公司在法律上和经济上不独立，全部资产是总公司的一部分4、子公司和母公司 子公司受控于母公司，但在法律上独立5、企业集团(难点）是经济联合体：如卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司 结构图：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层 内容：依托型组织职能结构、独立型组织职能结构、智囊机构（主要任务是起参 谋作用，无法承担决策功能）及业务公司和专业中心（独立核算、自负盈亏、自求发展）、非常设机构,二、新型组织结构模式（重点中的重点，必考无疑的选择题）,3分,30,二

12、、部门结构不同模式的选择（上）,主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。,P8,直线制,直线职能制,能力要求,31,二、部门结构不同模式的选择（下）,（一）以工作和任务为中心来设计部门结构直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也是广义的职能制组织结构模式。（二）以成果为中心来设计部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。（三）以关系为中心来设计部门结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中。,能力要求,P8,32,以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制等职能制组织结构，优点是具有高度的明确性和稳定性，适合于企业规模较小或外部环境稳定的。以成果为中心：事

13、业部制（适合规模大、种类复杂、分布区域广）和模拟分权制（适合生产连续性强）以关系为中心：某些跨国公司,三、部门结构模式的选择,3分全部拿到手,33,07年11月,（）将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机结合起来。(A)模拟分权组织(B)分公司与总公司(C)多维立体组织(D)子公司与母公司（）是新型组织结构模式.(A)多维立体组织结构(B)子公司与母公司(C)模拟分权组织结构(D)分公司与总公司(E)企业集团（）以工作和任务为中心的部门内部结构包括().(A)矩阵结构(B)直线制(C)事业部制(D)分权制(E)直线职能制,C,ABCDE,ABE,34,09年5月,以下关于新型组织机构模式的

14、说法错误的是()A、康采恩属于模拟分权组织结构模式B、多维立体组织是矩阵组织的进一步发展C、子公司与母公司模式中子公司是独立的法人企业D、企业集团是众多企业法人组织共同组成的经济联合体以下不属于部门结构设计原则的是()A、以关系为中心 B、以成果为中心 C、以工作和任务为中心 D、以层级为中心企业集团的职能机构包括()A、依托型组织职能机构 B、非常设机构C、综合型组织职能机构 D、智囊机构、业务公司和专业中心E、独立型组织职能机构,A,C,ABDE,35,10年5月,以下关于分公司与总公司的组织结构模式的说法正确的是（）。（A）分公司有自己独立的名称（B）总公司对分公司的债务没有责任（C）分

15、公司受总公司控制但在法律上独立（D）较多出现在由横向合并而形成的企业中进行组织结构设计时，要选择不同的部门结构模式，以下不属于部门结构模式的是（）。（A）直线职能制（B）常设机构（C）超事业部制（D）事业部制在不同的部门结构模式中，以关系为中心的部门结构通常出现在（）之中。（A）直线职能制（B）事业部制（C）模拟分权制（D）跨国公司,D,B,D,36,2011-11单,在动态组织设计理论中，（）所研究的内容占有主导地位2（A）静态组织设计理论（B）现代组织设计理论（C）古典组织设计理论（D）近代组织设计理论（）是将矩阵组织结构与事业部组织结构有机结合而形成的管理组织结构模式4（A）模拟分权组织

16、（B）分公司与总公司（C）多维立体组织（D）子公司与母公司,A,C,37,2011-11多,90、（）属于新型组织结构模式（A）多维立体组织结构（B）子公司与母公司（C）模拟分权组织结构（D）分公司与总公司（E）企业集团91、以工作和任务为中心的部门结构模式有（）（A）矩阵结构（B）直线制（C）事业部制（D）分权制（E）直线职能制92、（）属于人力资源规划的外部环境（A）组织环境（B）科技环境（C）人口环境（D）经济环境(E)法律环境,ABCDE,ABE,BCDE,38,第二单元 企业组织结构变革,企业战略和组织结构关系增大数量战略（发展期，适合直线制），扩大地区战略（进一步发展期，适合职能制

17、）纵向整合战略（增长阶段后期，竞争剧烈，适合事业部制），多种经营战略（成熟期，适合矩阵制或者经营单位结构）。,组织决策分析考虑的因素决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所需具备的能力决策的性质变革征兆企业经营业绩下滑：包括。组织结构本身病症显露：决策迟缓、指挥不灵、信息不畅等员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，旷工率病假率离职率增加,要求全部拿到,39,组织诊断,确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标,组织诊断：采集数据料，对组织机构进行诊断分析,实施变革,提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择,确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点,组织评价,评价效果：检查分析

18、评价组织变革效果和存在问题,信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案,组织结构变革程序图,能力要求,P11,40,一、企业组织结构变革的程序（下）,（二）实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工、病假、离职率增高。2、企业组织结构变革的方式改良式变革；爆破式变革；计划式变革。3、排除组织结构变革的阻力让员工参加组织变革的调查、诊断和计划；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才。（三）企业组织结构评价为以后的调整和变革做好准备,P12,能力要求,41,综合题

19、（上）：20分（2007/11）,某公司的组织结构如图所示。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3各部门的生产工作。下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露。如产品品种和质量无法满足客户的需要，产品销售量明显下滑；管理人员人浮于事、工作效率低下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制，对组织结构进行必要调整和变革，以提高管理效率，增强企业竞争力。,42,

20、综合题（下）：20分（2007/11）,请根据案例回答以下问题：（1）该公司现有组织结构存在哪些问题？（2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。（3）为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施？,43,答案要点（上）：,（1）原有组织结构存在的问题：三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导三个产品部，总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进行协调；而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。（2分）权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。（2分）产品设计、销售与生产由职能

21、部门和生产部门分别承担，职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销售。（2分）（2）组织结构应进行如下调整：权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，并根据经营需要设置相应的职能部门，使各个事业部拥有经营管理的自主权。总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制。（2分）,44,答案要点（中）：,（2）组织结构应进行如下调整：精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各个事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、生产和销售部门。（2分）明确规定各个职能和业务部门的职责

22、范围、业务分工和权限，保证各事业部实行高度专业化经营。（2分）该公司调整后的组织结构如图所示：（2分）,45,答案要点（下）：,（3）顺利推进组织变革的主要措施：（每项2分，最高6分）让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等项活动，使他们充分认识变革的必要性，增强参与变革的责任感。（2分）大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后部门及其岗位的新要求。（2分）完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权限，规范员工的行为。（2分）培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强，具有开拓创新精神的人才，从人事方面减少变革的阻力。（2分）,46,

23、二、企业组织结构的整合（下）,（三）现有企业的结构整合组织结构内部不协调的表现：1、各部门间经常出现冲突；2、存在过多的委员会；3、高层屡屡充当下属部门冲突时的裁判和协调者；4、组织结构本身失去了相互协调的机能。（四）企业结构整合的过程1、拟定目标阶段 2、规划阶段3、互动阶段 4、控制阶段,P13,能力要求,47,07年11月,在行业增长阶段后期.为减少竞争压力.企业会采取()。(A)增大数量战略(B)扩大地区战略(C)纵向整合战略(D)多种经营战略是企业最常用的组织结构变革方式。(A)改良式变革(B)爆破式变革(C)组织结构整合(D)突发式变革企业组织结构整合的程序包括控制阶段：互动阶殷;

24、拟定目标阶段：规划阶段.排序正确的是().(A)(B)(C)(D),C,C,D,48,09年5月,32、两家企业合并属于企业组织机构变革的()变革方式A、改良式 B、渐进式 C、计划式 D、爆破式35、以下不属于组织结构分析的内容的是()A、各种职能的性质及类别B、员工与岗位之间是否匹配C、哪些是决定企业经营的关键性职能D、内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变,D,B,49,10年5月,在进行组织结构诊断时要分析组织关系，应能清（）P12（A）某个单位应同那些单位和个人发生关系（B）某个单位要求别人给予何种配合和服务（C）某个单位考虑如何才能称为行业的领头（D）某个单位应当为别的单位提供

25、那些服务（E）内外环境变化引起企业那些经营战略改变组织结构变革常招致个方面的抵制和反对，人们反对变革的根本原因在于（）P13（A）改革方式太过于激烈（B）生产经营情况更加恶化（C）改革使他们失去了工作的安全感（D）一部分员工与领导因循守旧（E）改革冲击他们已习惯的工作方法,ABD,CDE,50,第二节 人力资源规划的基本程序,一、企业人力资源规划的内容（考点细）二、企业人力资源规划的作用三、企业人力资源规划的环境（考点细，易出多选）四、企业各类人员计划的编制,51,07年11月,37、人员晋升计划的内容不包括().(A)晋升意向(B)晋升比率(C)晋升条件(D)晋升时间92、()环境属于人力资

26、源规划的外部环境。(A)组织(B)科技(C)人口(D)经济(E)法律,A,BCDE,52,09年5月,以下不属于企业人员配置计划的内容的是()A、企业每个岗位的人员素质 B、人员的职务变动情况C、企业每个岗位的人员数量 D、职务空缺的数量及填补办法92、企业人力资源规划的作用包括()A、满足企业总体战略发展的要求 B、提高企业人力资源的利用效率C、促进企业人力资源管理的开展 D、协调人力资源管理的各项计划E、政府有关的劳动就业制度93、影响企业人力资源活动的法律因素有()A、户籍制度 B、劳动力市场价位 C、最低工资标准 D、劳动力市场机制E、政府有关的劳动就业制度,A,ABCD,ACE,53

27、,09年11月,36、人员培训开发规划的具体内容不包括（）。（A）受训人员的数量（B）培训的方式方法（C）培训费用的预算（D）培训的奖励措施93、人员晋升计划是企业根据（）制定的员工职务提升方案。（A）企业目标（B）人员需要（C）工作调动（D）战略需要（E）内部人员分配情况94、影响企业人力资源规划的人口环境因素有（）。（A）人口的性别比例（B）劳动力的队伍结构（C）劳动力队伍的数量（D）劳动力队伍的质量（E）社会或本地区的人口规模,D,ABE,BCDE,54,第二节 人力资源规划的基本程序,影响人力资源规划的内部环境企业的行业特征：决定企业的管理模式企业的发展战略企业文化企业人力资源管理系统

28、狭义的人力资源规划人员配备计划人员补充计划人员晋升计划,人员供给计划：包括人员招聘、晋升、人员内部调动计划等制定企业人力资源规划的基本原则 确保人力资源需求的原则与内外环境相结合原则与战略目标相适应原则保持适度流动性原则,2-3分,55,简答题：10分（2008/11）,简述制定企业各类人员规划的基本程序。,56,答案要点：,调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（2分）根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。（2分）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法，对企业

29、未来人力资源供求进行预测。（2分）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。（2分）人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。（2分）,57,2011-11多选,93、制定企业人员规划的基本原则包括（）-P26（A）确保人力资源需求（B）保持人员固定性（C）与战略目标相适应（D）保持适度流动性（E）与内外环境相适应,ACDE,58,第三节 企业人力资源的需求预测,一、人力资源需求预测的内容二、人力

30、资源预测的作用三、人力资源预测的局限性四、影响人力资源需求预测的一般因素五、人力资源需求预测的定性定量方法（难点）,59,二、人力资源需求预测的内容,（一）企业人力资源需求预测（二）企业人力资源存量与增量预测（三）企业人力资源结构预测（四）企业特种人力资源预测三、人力资源预测的作用（上）作用：在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。,P30,知识要求,60,三、人力资源预测的作用（下）,具体表现为：（一）对组织方面的贡献1、满足组织在生存发展的过程中对人力资源的需求。2、提高组织的竞争力。3、人力资源预测是人力资源部门与其

31、他直线部门进行良好沟通的基础。（二）对人力资源管理的贡献1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。2、有助于调动员工的积极性。,P31,知识要求,61,五、影响人力资源需求预测的一般因素,1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求,6、每个工种员工移动情况7、旷工趋向（出勤率）8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化 10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障,P32,知识要求,62,习题：,10、分析人力资源需求预测的影响因素。,63,答案：,影响人力资源需求预测的因素包括：顾客需求的变化；生产需求；

32、劳动力成本趋势；劳动生产力的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向；政府方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。,64,人力资源需求预测的程序,人力资源需求预测包括：现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。一、准备阶段（一）构建人力资源需求预测系统企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统。,（二）预测环境与影响因素分析1、SWOT分析法（态势分析法）2、竞争五要素分析法（三）岗位分类1、技能人员的分类 2、专业技术人员的分类3、经营管理人员的分类（四）资料采集与初步处理1、数据的

33、采集 2、数据的初步处理,P33,能力要求,65,二、预测阶段,1、确定职务编制和人员配置。2、进行人力资源盘点。3、将统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果。4、对预测期内退休的人员进行统计。5、根据企业发展战略规划，工作量的增长情况，得出统计结果。6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。,P36,能力要求,66,三、编制人员需求计划,平衡式补充需求量包括：由于企业实际发展的需要而必须增加的人员；因退休、退职、离休、辞职等原因发生的“自然减员”。,P37,能力要求,67,二、对象指标与依据指标,（一）对象指标对

34、象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标。（二）依据指标依据指标也就是影响需求预测的变量因素。三、人力资源需求预测的定性方法（上）（一）经验预测法利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，对组织人员的需求加以预测。,P38,能力要求,68,三、人力资源需求预测的定性方法（下）,（二）描述法通过对本组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。（三）德尔菲法（专家评估法）一般采用问卷调查，听取专家对组织未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。四、人力资源需求预测的定量方法（A）（一）转换比率法（上）先根据企业生产任务（或业务量）估计组织所需要的一线生产

35、人员（或业务员）的数量，然后根据这一数量来估计辅助人员的数量。,P40,能力要求,69,07年11月,38、编制人力资源规划的核心与前提是().(A)人力资源的需求预测(B)人力资源管理系统的设计(C)人力资源的供给预测(D)人力资源供求平衡和协调39、定员定额分析法不包括().(A)工作定额分析法(B)比例定员法(C)劳动效率定员法(D)人员比率法40、人力资源内部供给预测的方法不包括().(A)人力资源信息库(B)马尔可夫模型(C)管理人员接替模型(D)回归分析模型人力资源需求预测的定性方法包括()。(A)转换比率法(B)描述法(C)回归分析法(D)德尔菲法(E)经验预测法,A,D,D,B

36、DE,70,08年11月,38、以下不属于人力资源需求预测内容的是()。(A)现实人力资源预测(B)未来人力资源需求预测(C)现实人力资源需求预测(D)未来流失人力资源预测分析39、以下不属于人力资源需求预测的定量方法的是()。(A)灰色预测模型法(B)转换比率法(C)马尔可夫分析法(D)经验预测法40、以下关于人力资源预测方法的说法不正确的是()。(A)德尔菲法适合于对人力需求的长期趋势预测(B)转换比率法假定企业的劳动生产率是可变的(C)转换比率法没能说明不同类别员工需求的差异(D)德尔菲法可用于企业整体人力资源需求量的预测94、影响人力资源需求预测的一般因素包括()。(A)市场需求(B)

37、工资状况(C)企业总产值(D)工作时间(E)政府的方针政策的影响,C,D,B,ABCDE,71,09年5月,37、以下说法不正确的是()A、人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计B、动态的组织条件下，人力资源预测非常必要C、静态的组织条件下，人力资源预测并非必要D、现实生活中的组织既有静态的，也有动态的38、以下属于人力资源需求预测的定性方法的是()A、马尔科夫分析法 B、综合分析法 C、灰色预测模型法 D、经验预测法39、人力资源需求预测的方法中，依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋势的方法是()A、趋势外推法 B、人员比率 C、回归分析法 D、转换比率法,D,D,C,72,09年

38、11月,37、编制人员需求计划时，计划期内员工的补充需求量等于（）。（A）计划期内人员总需求量减去报告期期末人员总数，加上计划期内自然减员人数（B）计划期内人员总需求量加上报告期期末人员总数，减去计划期内自然减员人数（C）计划期内自然减员人数加上计划期内人员总需要量，减去报告期初期人员总数（D）计划期内自然减员人数减去计划期内人员总需要量，加上报告期期末人员总数38、定员定额分析法不包括（）。（A）结构定员法（B）岗位定员法（C）效率定员法（D）比例定员法,A,A,73,10年5月,38.以下关于人力资源预测的说法不正确的是（）P32 A不会受预测者知识水平的限制 B要求预测者具有高度的想象力

39、 C有利于提高组织环境适应能力 D能够引导员工的职业生涯规划39.以下属于人力资源需求预测的定量方法的是（）P41 A经验预测法 B描述法 C转换比率法 D德尔菲法,A,C,74,2011-11多选,95、人力资源需求预测的定性方法包括（）（A）转换比率法（B）描述法（C）回归分析法（D）德尔菲法（E）经验预测法,75,第三节 企业人力资源的需求预测,人力资源增量和存量的含义人力资源需求预测方法定性：描述法；经验法；德尔菲法除去这三种，其他的都是定量分析法定员定额分析法工作定额分析法岗位定员法设备看管定额定员法劳动效率定员法：根据生产任务量和劳动效率加以计算比例定员法,分析 此节内容较多，尤其

40、在预测方法上面，九种定量预测方法很容易混淆。是本章容易失分的地方。,允许错两个,76,第四节 企业人力资源供给预测和供求平衡,一、内部供给预测二、外部供给预测三、供不应求的解决措施四、供过于求的解决措施,77,一、内部供给预测,企业人力资源需求的满足，应当优先考虑内部人力资源供给。内部人力资源供给量必须考虑：自然流失、内部流动、跳槽。二、外部供给预测,P63,知识要求,1、影响企业外部劳动力供给的因素（1）地域性因素（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识和择业心理偏好,2、企业外部人力资源供给的主要渠道（1）大中专院校应届毕业生（2）复员转业军人（3）失业人员、流动

41、人员（4）其他组织在职人员,78,综合题：18分（2009/11）,某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年主题发展规划，企业将达到年产200万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论20102014年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。请根据本案例，回答以下问题：（1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？（8分）（2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解

42、决人力资源供不应求的问题？（10分）,79,答案要点（上）：,（1）企业人力资源内部供给预测的基本方法：人力资源信息库（2分）人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：a.技能清单（1分）b.管理才能清单（1分）管理人员接替模型（2分）管理人员接替模型例题讲解.doc马尔可夫模型（2分）,80,答案要点（下）：,（2）应对企业人力资源短缺的措施：（每项2分，最高10分）将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。（2分）如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。（2分）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法

43、等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。（2分）提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。（2分）制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。（2分）制定聘用全日制临时工计划。（2分）,81,08年11月,95、影响企业外部劳动力供给的因素有()。(A)择业心理偏好(B)企业人员的自然流失(C)社会就业意识(D)劳动力市场发育程度(E)地域性因素,ACDE,82,09年5月,95、企业内部人力资源供给量必须考虑的因素包括()A、薪酬 B、退休 C、平调 D、晋升 E、福利,BCD,83,09年11月,40、关于人力资源预测的说

44、法不正确的是（）。（A）企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决（B）严格的户籍制度制约着企业外部人员的供给（C）人员供给预测包括内部供给预测和外部供给预测（D）企业人力资源需求的满足应优先考虑外部人力资源供给,D,84,10年5月,95、以下属于企业人员内部供给预测方法的是（）（A）生产函数模型法（B）经验推断法（C）人力资源信息库（D）定员分析法（E）管理人员接替模型,CE,85,2011-11单选,38、编制人力资源规划的核心与前提是（）29（A）人力资源的需求预测（B）人力资源管理系统的设计（C）人力资源的供给预测（D）人力资源供求平衡和协调39、作为企业人力资源需求预测的一种方法，定员

45、定额分析法不包括（）45（A）工作定额分析法（B）比例定员法（C）劳动效率定员发（D）人员比率法40、人力资源内部供给预测的方法不包括64（A）人力资源信息库（B）马尔科夫模型（C）管理人员接替模型（D）回归分析法,A,D,D,86,第四节 企业人力资源供给预测和供求平衡,内部供给预测：内部供给是人力资源供给优先要考虑的内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡）内部流动（晋升、降职、平调）跳槽（辞职、解聘等）,影响企业外部劳动力供给的因素地域性因素人口政策以及人口现状劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好：严格的户籍制度企业外部人力资源供给的主要渠道大中专院校应届毕业生复原专业军人失业人员其

46、他组织在职人员,一分到手,招聘与配置回顾复习技巧,88,目录,第一节 员工素质测评标准体系的建立(难点）第二节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 第二单元 结构化面试的组织与实施 第三单元 群体决策法的组织与实施第三节 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 第二单元 无领导小组讨论的题目设计,89,第一节 员工素质测评标准体系的建立,知识分布 难度系数1、员工素质测评的三大基本原理（）2、员工素质测评的四种类型（）3、素质测评的五个原则 4、素质测评的主要量化形式（5、素质测评的标准体系6、品德测评法7、知识测评8、能力测评,90,一、员工素质测评的基本原理

47、,Title in here,Title in here,测评基本原理,工作差异原理,个体差异原理,人岗匹配原理,重要考点,91,二、员工素质测评的类型,知识要求,P74,重要考点,92,三、员工素质测评的主要原则,主要原则,客观测评与主观测评相结合,定性测评与定量测评相结合,静态测评与动态测评相结合,素质测评与绩效测评相结合,分项测评与综合测评相结合,93,习题：,1、简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。,94,答案：,员工素质测评的基本原理包括：个体差异原理;工作差异原理;人岗匹配原理。员工素质测评的类型有：选拔性测评；开发性测评；诊断性测评；考核性测评。员工素质测评的主要原则是：

48、客观测评与主观测试相结合;定性测评与定量测评相结合;静态测评与动态测评相结合;素质测评与绩效测评相结合;分项测评与综合测评相结合。,95,P76,四、员工素质测评量化的主要形式（上）,（一）一次量化与二次量化作序数词解释时：一次量化（实质量化）是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画，对象一般具有明显的数量关系；二次量化（形式量化）是指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，对象一般没有明显的数量关系。作基数词解释时：一次量化（纵向量化）是指素质测评的量化过程可以一次性完成；二次量化（横向量化）是指整个素质测评量化过程要分两次计量才能完成。,知识要求,某类素质测评二次量化表,表2-1,96,一次量化

49、,二次量化,二次量化量化过程要两次计量完成,具有明显数量关系的对象，量化数据直接提示测评对象的实际特征，有实质意义,间接定量刻画，先定性描述后再定量刻画形式量化,序数词,基数词,一次为量化过程一次完成，原始数据得到最后结果,实质量化,第一节 员工素质测评标准体系的构建,97,98,类别量化,类别量化:测评对象划分到事先规定的类别中，给每个类别赋予不同数字,模糊量化：测评对象同时划分到事先确定的每个类别，根据对象隶属程度分别赋值。,模糊量化,测评对象是分类界限明确且测评者能完全把握的素质特征,特点：测评对象是分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征,四、员工素质测评量化的主要形式,

50、管理风格类型：民主型、专制型、中介型,职员分类：管理型、技术型、非技术型,第一节 员工素质测评标准体系的构建,99,比例量化,比例量化：不仅素质测评排序等距，而且还有存在倍数关系，然后再给测评对象赋值,四、员工素质测评量化的主要形式,顺序量化,顺序量化：对象两两比较排序，之后一一赋予相应顺序数值,等距量化,等距量化：除顺序排序外，要求任何两个素质测评对象间的差异相等，之后才给对象一一赋值,第一节 员工素质测评标准体系的构建,100,某素质测评指标的量化方式汇总（表2-2）,101,四、员工素质测评量化的主要形式,第一节 员工素质测评标准体系的构建,当量量化,当量量化：先选择某一中介变量，把不同