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1、高级人力资源管理师,培训与开发,培训是企业发展的第一生产力,本章框架第一节 企业员工培训开发体系的构建第二节 创新能力培养第三节 企业员工培训开发成果的转化第四节 职业生涯管理,第一节 企业员工培训开发体系的构建,第一单元 员工培训开发系统的总体设计学习目标：理解企业员工培训开发总体系统的构成掌握企业培训开发各个子系统设计的内容第二单元 培训开发规划的制订学习目标：了解企业员工培训开发的发展趋势明确培训开发职能部门的组建模式了解制订培训开发规划的前提员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系掌握制订培训规划的程序和步骤及其注意事项。第三单元 企业培训文化的营造,第一单元 员工培训开发系统的总体设
2、计,员工培训开发是企业对付经济与技术变化的第一道防线。员工的培训与开发是企业经营管理系统的重要组成部分。系统：是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。培训开发系统思想包含两个含义：1）是将培训开发作为一种常态系统；2）培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用。培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：1）培训目标是什么？2）开展哪些活动才能实现目标？3）怎样检验目标是否达到？有效的现代企业培训开发系统：是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配。,培训开发各个子系统的设计,一、员
3、工培训开发需求分析系统 培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析。员工培训需求分析就是弄清企业员工中谁最需要培训，培训什么，以及需要进行什么样的培训与开发等问题。它的关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。二、员工培训开发规划系统 员工培训开发的规划系统
4、是从企业的生产经营总体发展战略的要求出发，在全面客观的培训需求分析基础上，对培训开发的培训者（Who）、培训对象（Whom）、时间（When）、培训地点（Where）、培训方式（How）、和培训内容（What）等一系列关键问题预先进行设计的子系统。三、员工培训开发实施管理系统 培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节。四、员工培训开发评估反馈系统 培训评估反馈体系是一个完整的培训开发体系的最后环节，它既是对整个培训开发项目活动实施成效的评价和总结，同时又是企业以后开展新的培训开发项目的重要基础，为下一个培训活动、培训需求的确定和培训项目的调整提供重要的依据。,一、企业员工培训开发
5、的发展趋势,.,加强新技术在培训中的运用。,.,加强对智力资本的存储和运用。,.,加强与外界的合作。外部培训资源包括顾问、大学教师、研究生、专业培训机构等。,.,新型培训方式的实施与开发。,第二单元 培训开发规划的制订,二、企业培训开发职能部门的组建模式-学院模式,培训师是他们所负责培训领域内的专家。培训部门计划很容易拟订。计划的内容和进度主要是根据受训者的空闲时间和专业水平而定。,优点,应用学院模式的公司会建立具有专业水准的培训职能部门，也许并不符合组织需要。学院模式中的培训可能没有意识到经营问题或者为迎合经营需要而改变培训内容。,不足,与大学结构非常像。部门负责人会同专家共同领导，专家负责
6、项目的开发、管理的修改。,二、企业培训开发职能部门的组建模式-客户模式,在成为对企业有价值的培训师之前，他们必须花费相当多的时间来研究经营部门业务职能。大量的专题培训项目是由客户开发出来的，这些项目的有效性可能存在很大差异。,不足,企业组建培训部门以满足公司内某个职能部门的培训需求，使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。,二、企业培训开发职能部门的组建模式-矩阵模式,有助于将培训与经营需要联系起来。培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。由于培训师还要对培训部门主管负责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新与完善，如与新的培训传递机制（如互联网）保持同步
7、。,优点,矩阵模式的一个主要缺陷是培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经理和培训主管。,不足,企业组建培训部门，要求培训师既向部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作。培训师具有培训专家和职能专家两个方面的职责。,二、企业培训开发职能部门的组建模式-企业办学模式,企业自建大学。,二、企业培训开发职能部门的组建模式-VTO模式,VTO的运作遵循三个原则：员工对学习负主要责任；在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习经理与员工的关系对将培训成果转换成工作绩效起着重要的作用。,虚拟培训组织模式与传统培训部门的最大区别体现在结构上。,三、企业员工培训开发规划的内容,企业员工
8、培训开发规划主要应解决以下问题：如何结合企业的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划？如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求？如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持？企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？,四、制订企业员工培训开发规划的前提,制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。（一）经营战略与培训需求企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战
9、略。,（二）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系上述四种情况会有以下几种不同的结果：第一种情况，将实现员工和企业的双赢，使双方都得到提高和发展，从而极大地增强各自的竞争优势。第二种情况，虽然能在一定范围和程度上促进企业发展，但这种发展缺乏雄厚实力（人力资源）的支撑，既十分缓慢也不可能持久，这是因为员工自身的素质不提高，企业也很难发展。第三种情况，将导致员工的“跳槽”和人才的流失。第四种情况，将会影响企业和个人的发展，于双方都不利。影响企业发展的主要因素有：人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等。影响员工个人发展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度（
10、如职位、工资、社会地位）等。,（三）企业人力资源的质量分析企业人力资源的开发，包括数量资源和质量资源两方面的开发，而质量开发，对于每个员工来说，就是“心（心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）”三个方面的综合开发，其中心理品质至关重要，它是知识、技能形成的基础。,能力要求一、企业员工培训开发规划的制订,全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深入进行员工培训与开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告。结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求，确立企业员工培训开发的总目标和总任务。将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，按照轻重缓急，从高中层到基层
11、，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。初步拟订企业员工的培训开发规划草案。反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改和调查。上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。经过上级领导批准后，选择适当的时机正式发布并组织实施。各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制订年度培训计划，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处。企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，
12、对比培训开发的目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。,能力要求二、年度培训计划的制订,年度培训计划是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划，其执行主体是企业下属的各个部门。该计划应当正确回答“谁需要培训，培训什么，采取何种方式培训，如何组织实施，需要投入多少资源，将会取得什么样的成果或收益”等基本问题。（一）年度培训计划的内容培训组织机构的建设。培训项目的运作计划。资源管理计划。年度培训预算。培训开发机制建设（二）年度培训计划制订的基本步骤前期准备。自上而下启动。培训调查与分析。年度培训计划主体内容的确定。年度培训计划的审批以及开展。（三）制
13、订年度培训计划的基本要求各部门及下属机构应当根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训计划，这个计划体现员工培训需求和部门培训需求两个层次。培训部门应当分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向。培训部门负责综合所有年度培训计划，并进行评价认证与协调，最后得出公司年度培训计划。各个部门或机构应当根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构的年度培训计划做修改，并提交培训管理部门进行备案。,通过书上的案例（P172）了解的注意事项,高度重视培训规划的制度培训开发规划应落实到部门企业培训规划负责人应当达到以下要求：（）了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化。（）对培训行业有相当的了解，熟
14、悉大量的培训机构和培训讲师。（）掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况。（）能够进行培训预算管理和培训实施管理。（）掌握培训评估的主要方法和手段清晰界定培训开发的目标和内容企业培训的具体内容主要包括：（）培训目的、目标及要求。（）培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人。（）培训方式：内容讲解、实地培训、实地模拟等。（）培训内容：销售技巧、产品知识、营销策略等。（）培训评估方式和指标：学员的评估方式；培训师的评估方式；培训主管的评估指标等。（）奖惩措施：对参加培训表现优秀的员工采取晋级、提薪、奖金或其他方式的奖励，对培训不合格的员工进行必要处理。重视培训方法的选择重视培训学
15、员的选择重视培训师的选择,什么是企业培训文化？培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。,1.衡量培训工作的完整性。2.体现培训工作在组织中的重要性。3.检验培训的发展水平。4.明确培训资源的状况。5.提高员工积极参与的意识。6.审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性。7.体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度。8.明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设。9.明确培训工作存在的问题，以及解决方法。,第三单元 企业培训文化的营造,效果评估,培训文化的发展过程,要区分上述三个阶段，可考察几个指标：
16、培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系。美国培训与发展协会曾指出，判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是：企业是否真正理解和认识了现代培训；企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划；企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。,学习型组织 新瓶中的旧酒,三、学习型组织的含义、特征和功能,含义：“学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。学习型组织是为了实现共同的发展目标，由员工个人学习、团队学习和组织学习三个方面组成的相互影响、相互作用、相互促进的一种正式的
17、组织形式。对于学习型组织来说，首先，应当明确学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度。其次，创建学习型组织应当坚持六个行为准则，即创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨和对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促使成员迈向共同愿景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。,特征,1.愿景驱动型的组织,5.注重员工家庭生活与职业发展的平衡,3.自主管理的扁平型组织,7.善于不断学习的组织,6.领导者扮演新的角色,4.组织的边界将被重新界定,8.具有创造能量的组织,2.组织由多个创造型团队组成,功能,能力要求一、学习型组织的构建,企业在构建学习型组织时，应当达到以下几点要求：1.明
18、确构建学习型组织的各类重要学习工具。2.激励员工取得并保持参与学习活动中的优势。3.将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观。4.采取有效措施消除员工学习中的各种障碍。5.对员工这习活动进行全面管理。,能力要求二、组织学习能力的培养,组织学习反映了组织作为一个整体，对各种内外信息的认知与反应能力。因此，影响组织学习力的要求，也就是这些认知与反应的能力，具体体现在以下几个环节。1.对未来的警觉程度，洞察是否准确2.对事物的认知程度，掌握认知能力3.对信息的传递速度，沟通是否畅通4.对变化的调整能力，应变是否及时,第二节 创新能力的培养,第一单元 思维创新通过学习掌握创新能力的含
19、义，了解常见的思维障碍，掌握各种创新思维的含义、作用和训练方法。第二单元 方法创新通过学习掌握各种创新技法的含义与步骤,什么是创新？,创新？那么容易？模仿创新与自主创新？,一、创新能力的含义,创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。,创新（innovation）是指主体（人）为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展性等因素。,创造(creativation)是指主体（人）为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格
20、特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性。,常见思维障碍,习惯性,书本型,权威型,自卑型,自我中心型,从众型,麻木型,直线型,发散思维与收敛思维,1、发散思维与收敛思维：1）发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，是指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程类型：逆向思维法、横向思维法、颠倒思维法。2）收敛思维在解决问题的过程中，总是尽可能地利用已有的知识和经验，把众多的信息和解决的可能性逐步引导到条理化的逻辑链中。3）两种思维的区别：思维指向相反；作用不同（收敛思维与发散思维的关系是一种辩证关系，即有区别，又
21、有联系；即对立又统一）。,想象思维与联想思维,1）想象思维：分为无意想象和有意想象（分为再造型想象、创造型想象、幻想型想象）抑制想象思维的障碍主要有：环境方面的障碍、内部心理障碍、内部智能障碍；2）联想思维：分为接近联想、相似联想、对比联想、因果联想。3）两个思维的共同点：都可以呈现为非逻辑形式；都属于形象思维的范畴，都可以借助于形象展开；两者可以互为起点。两个思维的区别：A、联想只能在已存入记忆系统的表象之间进行，而想象则可以超出已有的记忆表象范围；B、想象可以产生新的记忆表象，而联想不能；C、联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向的，想象思维则可以是多维的、立体的、全方位的。D、联想思维
22、的活动空间是封闭的、有限的，想象思维的活动动空间则是开放的、无限的。E、想象思维的结果可以超越现实，联想思维的结果不能超越现实。F、想象思维所获得的结果又可以引起新的联想。,逻辑思维与辩证思维,1）逻辑思维在创新中的作用：发现问题；直接创新；筛选设想；评价成果；推广应用；总结提高。逻辑思维有创新中局限性：常规性；严密性；稳定性。2）辩证思维在创新中的作用：统帅作用；突破作用；提升作用。P191-202 建议自己看书。,第二单元 方法创新,1、设问检查法：特点：不仅可用于技术上的产品开发，还可用于改善管理等范畴；适用范围：用管理、技术问题。类型：奥斯本检核表法、5W1H（为么，做么，何人，何时，
23、何地，如何）、和田十二法。2、智力游励法：又称头脑风暴法，以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。基本原则：自由畅想原则；延迟批评原则；以量求质原则；综合改善原则；限时限人原则。组织形式：包括：主持人、参加人、记录员和会址。步骤：准备阶段、热身活动、明确问题（包括：介绍问题、重新叙述问题、选择最富启发性的重新叙述形式）、自由畅谈、加工整理（包括：设想的增加、评价和发展）。3、组合技法：1）主体附加法；2）二元坐标法；3）焦点法；4）形态分析法：步骤：明确问题、要素分析、形态分析、方案综合和选择。4、逆向转换型技法：步
24、骤：探寻事物可以利用的缺点；透过现象，认清缺点的本质，抽象出这种被视为缺点的现象背后所隐藏的可以利用的基本原理；根据所揭示的现象背后的基本原理或对现象本身特性等的认识，研究利用或驾驭缺点的方法。5、分析列举型技法：1）特性列举法：步骤略；2）缺点列举法：是抓住事物的缺点进行分析，以确定发明目的的创造技法。步骤：尽量列举事物的缺点，需要时可事先广泛调查研究，征集意见；将缺点加以归类整理；针对所列缺点逐条分析，研究其改进方案或能否缺点逆用、化弊为利。3）希望点列举法；4）成对列举法；,第三节 企业员工培训开发成果的转化,一、成果转化的四个层面,依样画瓢,举一反三,融会贯通,自我管理,二、培训转化理
25、论,能力要求一、培训成果转化机制,管理者支持,同事支持,受训者配合,应用技能的机会,技术支持,-环境支持机制,-激励机制,双因素理论,期望理论,强化理论,公平理论,目标设置理论,能力要求二、培训成果转化方法,行动计划,多阶段培训,应用表单,工作环境支持,建立学习小组,能力要求注意事项,强调应用,建立应用目标,讨论如何应用,配套激励手段,关注讲师风格,第四节 职业生涯管理,第一单元 组织的职业生涯管理第二阶段 分阶段的职业生涯管理,一、职业生涯管理的概念企业将员工的个人发展与企业发展的目标相结合，在对决定员工职业生涯发展的主客观因素进行全面测定分析的基础上，通过职业生涯设 计、规划、执行、评估和
26、反馈，使每个员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，从而促进企业与员工共同进步和发展的一种管理机制。一般分为：组织的职业生涯管理与个人的职业生涯管理,死生契阔，与子成说。执子之手，与子偕老。,企业方面管理的重点,1）确定企业人力资源的需求与预测；2）将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能；3）依照企业的需求、特性，培养企业所拥有的人才，以提升其人力素质；4）确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整；5）拟订企业的人才培育计划，有系统持提升生产效率，激发潜能；6）制订企业内晋升与轮调的计划；7）进行工作评价与人力配置的整合；8）增加员工对公司的忠诚度及向心力；9）显现企业持续发展的经
27、营理念；10）协助员工辨别工作上的风险与机会；11）降低员工的流动率与离职率；12）更有效地运用员工们的潜能，以促进组织的发展成效,员个工个人方面的管理重点,）获得充分的企业发展信息；2）辨别工作形态，增进适应新工作的能力；3）对自己的工作进行恰当的自我评价；4）参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发；5）通过企业的协助，确认自我生涯发展路径；6）增进自我的工作能力和技术；7）促进自我的成长，并争取向上升迁的机会；8）使自我的潜能更有效地被激发出来；9）结合个人的特质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发展目标，并执行职业生涯发展计划。,组织职业生涯管理的目标,实现员工组织化,实现员工能力和
28、潜能的发展,促进企业的长久发展,实现员工发展与组织发展的统一,管理目标,组织职业生涯管理的原则,组织的职业管理的任务,.,5、工作与职业生涯的调适；,.,4、职业生涯发展评估；,.,3、开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作；,.,2、确定组织发展目标与职业需求规划；,.,1、帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；,6、职业生涯发展,组织职业生涯管理中的角色,能力要求：组织的职业发展规划的制定,.,5）通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；,.,4）注意员工个人发展需要的满足；,.,3）为所有的员工提供均等就业与发展的机会；,.,2）应该使跨越各部门和各地理位置的职业道路可以得到
29、发展；,.,1）为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会；,6）确定培训和发展需要的方法。,职业生涯路径设计,职业生涯路径：组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。1）传统职业生涯路径；2）网状职业生涯路径；3）横向职业路径；（工作丰富化）4）双重职业路径,双重职业路径设计实现的可能性？以李开复为例说明。,建立职业记录及职业公告制度1、当某一职位出现空缺时，管理人员可以首先进行内部、外部或综合性调查。2、为空缺人员填写一份工作描述表，包括：工作名称、部门与直接管理人员、对职位职责的描述以及该职位对从业者的总体资格要求。3、将空缺职位机会在内部工作配置中心以及在每一楼层的接
30、待处公布出来。4、对空缺职位感兴趣的员工向公司的内部工作配置中心递交申请报告以及最新的履历。5、由内部工作配置中心的协调员和招募人员对每一位员工的申请书进行资格审查。,能力要求：组织的职业生涯管理的制度与措施1,职业生涯发展规划方案的设计1、员工职业生涯规划方案的内容：题目、个人职业方向、社会环境分析结果、所在单位分析结果、相关人物及其建议、职业生涯目标及其实现时间、成功的标准、自身条件、目前能力与生涯目标之间的差距、解决差距的办法。2、制定员工的职业生涯规划表,能力要求：组织的职业生涯管理的制度与措施2,提供职业生涯发展通道：包括帮助员工制定和执行职业生涯规划、为员工提供职业通道、为员工疏通
31、职业通道；组织职业生涯年度评审：1）年度评审的目的的意义：使员工发现自己的缺点，并促使其改正；使员工知道别人怎样看待他的工作；使员工能够无拘束讲述自己的才干、自己所遇到的困难及愿望；消除组织内可能存在的误解等。2）年度评审的方式：包括自我评价、直线经理评估和全员评估。3）年度评审会谈可以帮助员工发现以下问题：人生目标选择不当、生涯通道设计不当、生涯规划不够周密、培训不足。年度评审会谈中要特别注意的问题：一是谈失败需要勇气，从失败中吸取教训与从成功中总结经验同等重要；二是工作方面与品行方面需用平衡发展,能力要求：组织的职业生涯管理的制度与措施3-4,1、基于组织前途建立员工的职业发展愿景；2、明
32、晰组织职业生涯发展路径；3、注重工作与职业的弹性化。,能力要求：注意事项,第二单元 分阶段的职业生涯管理,选择与准备,早期阶段,中期阶段,后期阶段,一、员工职业生涯早期的组织管理,相互接纳的表示：新员接纳组织有信号发出，包括：决定留在组织中、发挥出高水平的内激励和承诺、关注组织的发展、接受不合意的工作报酬或较低的职务等级；组织对新员工的接纳，包括：正面的实绩评定、分享组织的“机密”、流向组织内核、提升、增加薪资、分配新工作、仪式活动；相互接纳过程中的问题与解决：对新员工的教材缺乏准备的反馈。尽早向新员工分配工作。组织与新员工都不能完全相信。将心理契约固化。,二、员工职业生涯中期的组织管理,1、
33、提拔晋升，职业通畅通；2、安排富有挑战性的工作和新的工作任务；3、实施工作轮换；4、继续教育和培训；5、赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会；6、发送工作环境，增加报酬福利。7、实施灵活的处理方案,三、员工职业生涯后期的组织管理,1、做好细致的思想工作；2、做好退休后地计划与安排；3、做好退休之际的工作衔接。,组织对职业锚的开发,提供机会,独立工作给予责任给重要任务 给重要工作,帮其寻找锚,1）收集个体的具体资料；2）组织从收集的具体资料中，归纳出一般结论；3）帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中，逐渐认识自己的一般形象。,确认锚和通道,了解员工确定企业需求匹配两者需求为员工设置通路
34、实施方案,第三单元 职业生涯的系统管理,层次系统,过程系统,确认锚和通道,保障系统思想建设组织建设制度建设,能力要求：组织职业生涯系统化管理策略,1、将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体；2、加强员工需求与组织需求的有机结合；3、加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系；4、通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用；5、提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放性；6、重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力；7、对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广；8、在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析；9、坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作,能力要求：组织职业生涯系统化管理方法,1、以切实可行的活动对实施情况进行追踪；2、尽可能与其他管理活动相结合；3、持续不断地交流与计划；4、赋予管理人员以培养人才的责任；5、不懈地监督、评估和修改,Thanks!Enjoy your bread,Enjoy your life！,
