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1、单项选择:您认为企业应当以哪一个职能作为管理核心,而其它的管理职能必须服从、服务于它?,头脑风暴,2006年3月佐佳专项调查统计,“有70的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！”-财富,战略效果不佳本质-执行的障碍,没有控制,何谈执行?绩效与薪酬则是管控的核心问题,不要被执行蒙蔽双眼,职位分析,绩效管理,薪酬管理,招聘培训,协同,战略,中国企业薪酬管理必须思考的问题:如何协同战略?,1、前期准备,2、澄清薪酬战略,4、薪酬数据收集与深度分析,5、设计薪资架构,薪酬设计七步法第一步-前期准备,6、福利设计,3、职位评估或职层排序,7、薪酬管理运作体系设计,开展前期,宣传，组,织培训与
2、,学习,编制推,进计划,组建薪酬,管理变革,推进团队,职位分析（如有必要）,薪酬变革,实施前的前期调查,1,2,3,4,5,七步法第一步-“前期准备”活动内容,1、前期准备,2、澄清薪酬战略,4、薪酬数据收集与深度分析,5、设计薪资架构,七步法第二步-澄清薪酬战略,6、福利设计,3、职位评估或职层排序,7、薪酬管理运作体系设计,管理程序,薪酬策略,内部的公平性,外部的竞争性,薪酬文化,如何实现薪酬管理的内部公平性,竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构,倡导什么样的薪酬文化,设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价等程序,薪酬目标：主要支持哪些人力资源战略目标的实现？,薪酬战略的主要内
3、容,薪酬策略管理两大基本模式对比,以职位为基准,职位量化，容易实现内部公平便于薪资成本控制,并与外部市场对比,引发人事弊端组织结构变化时需要调整工作灵活性增强时不适用人才作用增强时不适用,以能力为基准,灵活有助技术人才队伍稳定激励人才成长,复杂，难以量化如果缺乏能力素质模型管理,易导致论资排辈,日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式,薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。,1,2,3,七步法第二步-“澄清薪酬战略”活动内容,薪酬战略现状扫描诊断,薪酬战略定义分析,描
4、述薪酬战略,1、前期准备,2、澄清薪酬战略,4、薪酬数据收集与深度分析,5、设计薪资架构,七步法第三步-职位评估或职层排序,6、福利设计,3、职位评估或职层排序,7、薪酬管理运作体系设计,薪酬策略,职位评估,职层排序,or,职等架构,职位评估或职层排序是薪资架构设计的基础工作，它是确定职位或职层相对重要性技巧，是实现薪酬管理内部公平性重要方法。选择何种模式的方法，它是由企业薪酬策略决定的。,职位评估与职层排序,通用性职位评估工具,专门设计的职位评估工具,HAY三维评估美世IPE码华信惠悦GGS华信惠悦因素分析法翰威特因素分析法,从战略核心能力分解因素针对企业设计专有的职位评估工具,定量的职位评
5、估工具的两大类别,定量的职位评估工具的两大类别-对比,以职责与任职资格为基础的职位评估系统,贯穿岗位操作流程的三组因素,转换,2、影响力 3、沟通技巧内部外部4、工作控制幅度难度5、思维能力,1、能力,投入,6、独立性(产出 成果)7、失误后果,产出,佐佳七因素分析法基本原理,佐佳七因素分析法基本原理（权重分布）,运用佐佳七因素分析法进行现场职位评估演练,操作演练,职位评估成功的关键控制点组织形式,1、前期准备,2、澄清薪酬战略,4、薪酬数据收集与深度分析,七步法第四步-薪酬数据收集与深度分析,6、福利设计,3、职位评估或职层排序,5、设计薪资架构,7、薪酬管理运作系统设计,薪酬数据收集,薪资
6、数据收集-,1,2,3,福利数据收集-,福利数据收集-,薪资数据深度分析三个主要内容,整体现金总收入（TC）对比,1,2,3,固定收入（GC）对比；,薪资结构对比,薪资数据外部对比中应注意的问题-城市薪资差异,所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的具体运用。线形回归分析主要是运用回归分析数学模型，找出薪资级别（或评估得分）与企业薪酬数据之间内在的逻辑关系。线形回归分析事先要设定回归方程。例如，如果采取曲线回归方程式可以下面等式来表达：logeY=a+bx上面公式中的Y表示薪资数据，X则表示薪资等级，a是线条在Y轴上的拦截点，因此它被称为Y轴的截距，斜率b表明X每增加
7、或减少一个单位，Y所产生的变化。我们还可以计算相关系数，来检查薪资等级（或职位评估点得分）与对应薪酬数据之间的关联程度，如果关联程度越高则相关系数越接近10。相关系数的平方则表明因变量Y变异中的多大比例可以用自变量X来解释。,薪资数据外部对比运用技术-回归分析,回归分析-市场薪资对比（中位值）,案例,薪资回归分析对比案例演示,福利对比,福利对比案例演示,1、前期准备,2、澄清薪酬战略,4、薪酬数据收集与深度分析,七步法第五步-设计薪资架构,6、福利设计,3、职位评估或职层排序,5、设计薪资架构,7、薪酬管理运作系统设计,2.确定固定工资中位值和级差,3.确定固定工资带宽,1.建立和调整市场薪资
8、曲线,4.决定变动工资占固定工资的比例,设计薪资架构的四步曲,建立和调整市场薪资曲线_选择中位调整基准点,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,RMB高,RMB低,案例:选择10等为基准职等,职 等,薪资,职等,a,c,b,d,f,e,g,薪资政策线,级差是指高一职等薪资中位值与相对低一职等薪资中位值差距,确定固定工资中位值和级差,案例,XX公司固定收入薪资构架,中位值级差%,RMB,100,000,115,000,134,550,161,460,196,981,245,226,建立中位值和中位值级差的练习,建立中位值和中位值级差的练习(续前),公式:较低职等
9、的中位值：除以(1+中位值级差)较高职等的中位值：乘以(1+中位值级差),根据中位值级差来调整薪资的中位值曲线,范围宽度%,最大值,最小值,(,),-1,x 100,公式:,-20%,+20%,50%宽度,-15%,+15%,35%宽度,中位值,=,最小值,2+范围宽度,=,2,中位值,(,),确定固定工资中位值带宽,各等级薪资的最大值与最小值差距比例即为等级薪资的分布或带宽。,1.,中位值=,RMB80,790 带宽 35%,计算最大值和最小值,最小值:,最大值:,2.,最小值=,RMB68,000 最大值=,RMB102,000,计算中位值及带宽,中位值:,带宽:,确定固定工资定中位值带宽
10、练习,3.,带宽=50%最大值=,RMB89,000,计算中位值和最小值.,中位值:,最小值:,决定变动工资占固定工资的比例,职等,市场比例,薪资架构,1、前期准备,2、澄清薪酬战略,4、薪酬数据收集与深度分析,七步法第六步-福利设计,6、福利设计,3、职位评估或职层排序,5、设计薪资架构,7、薪酬管理运作系统设计,福利计划管理流程,任何成功的福利计划，其结果的成功与否都依赖于正确的沟通渠道。为了使员工完全理解并感受到公司所提供的福利计划，企业应该加强与员工在福利方面的沟通，征求员工意见。,1、前期准备,2、澄清薪酬战略,4、薪酬数据收集与深度分析,七步法第七步-薪酬管理运作系统设计,6、福利设计,3、职位评估或职层排序,5、设计薪资架构,7、薪酬管理运作系统设计,薪酬管理运作机制是企业薪酬管理正常运作的重要保障，其中核心是流程的设计，而薪酬制度与表单则是薪酬管理流程得到有效贯彻的支持性文件,薪酬管理运作系统设计内容,THE END THANKS,
