人力资源规划二级.ppt

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1、人力资源管理师 二级,第一章 人力资源规划,案例分析,北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000多名员工，年销售额达10多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展

2、蒙受了巨大的损失。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。,为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明，该企业员工对于自己的工资与福利待遇较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有离职“跳槽”的想法。问题：从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方

3、面的主要症结是什么？具体表现在哪些方面？您认为应该从那几方面来着手解决这些问题？,参考答案：1 主要症结：缺乏有效的人力资源规划。2 具体表现：从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源补充计划；从企业内部来讲，由于缺乏晋升计划、员工培训开发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式；缺乏企业人力资源的合理配置；企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划；,3解决问题的建议：在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求分析的预测基础上，制定切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法；根

4、据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大的收益；根据“人职”匹配原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策，充分发挥员工的特长与能力。,企业HR规划是各项具体HRM活动的起点、依据和纽带，它直接影响着企 业整体HRM 的效率。-组织机构-人员计划-HRM制度-HRM费用预算,企业人力资源规划的基本概念,为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测.制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡.实现人力资源合

5、理配置,有效激励员工的过程.狭义人力资源规划：进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。(实质上是各类人员补充计划),广义HR规划是企业所有各类各种 HR 计划的总称。-从规划的期限上看：长期规划 中期规划 短期规划-从规划的内容上看：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。,HR规划的总目标,确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当的人员，实现HR的最佳配置，最大限度地开发和利用 HR潜力，有效的激励员工，保持智力资本的优势。,企业总体发展战略规划,人力资源规划,市场营销规划,技术设备规划,资金财务规划,人力资源规划与企业其他规划的关系,什么是组织：,是社会实体有确定目标有精心设计

6、的结构和协调的活动性系统,现代企业的组织设计内容,组织结构设计职能设计框架设计协调方式设计,运行制度设计管理规范设计人员设计激励制度设计,组织机构,企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现。,组织结构图（直线制）,总经理,业务部门,业务部门,业务部门,作业组,作业组,作业组,优点：1、结构简单，指挥统一2、责权关系明确3、横向联系少，内部协调容易4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高缺点：1、缺乏专业化分工2、对管理者素质要求高3、无助于管理者解决重大问题适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企

7、业。,组织结构图（职能制）,总经理,职能部门,职能部门,职能组,职能组,业务部门,业务部门,业务部门,作业组,作业组,作业组,优点：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从。适用范围：企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理。否则，就不宜采用职能制。一般来看，职能制形式很少被企业采用。,组织结构图（直线职能制）,总经理,职能部门,职能部门,职能组,职能组,业务部门,业务部门,业务部门,作业组,作业组,作业组,优点：1、既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用 2、效率较

8、高缺点：1、在大型企业横向联系和协调将变得非常困难 2、高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。,组织结构图（事业部制）,事业部1,事业部2,事业部3,事业部4,制造,研发,销售,优点：1、权力下放 2、有助于提高企业的适应能力 3、实现高度专业化 4、责任和权力明确缺点：1、容易造成机构重叠，管理人员膨胀 2、容易忽视企业整体利益适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业,组织结构图（矩阵制）,总经理,项目1,项目2,项目3,职能部门1,职能部门3,职能部门2,优点：1、将企业的横向联系和纵向联系较

9、好地结合起来，有利于沟通和解决问题 2、组建方便 3、能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：组织关系比较复杂,案例分析：请大家判断,考题分析（练习题）,某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三个事业部100人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到3年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁忙时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各

10、事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；但在工作任务相对清淡的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润下降。请回答以下问题：1）绘制该公司的组织结构图。,2）该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题的建议。,答：问题分析和建议：该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。从总体上说，首先要掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。,应对人员紧缺时采取的措施：修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。制定临时人员雇用计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉

11、公司的开发流程，能尽快进入角色。平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。短缺情况不严重时可用加班的方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。将项目外包，在外寻求合作伙伴。应对人员冗余时采取的措施：改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精减这些部门人员。在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。在业务相对清淡的时期，减少员

12、工的工作时间，适当降低工作水平。在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本。,200406（30分之20分）思考,某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织机构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化的方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的

13、各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据并购协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂名中低管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的方式。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。,请回答以下问题：(1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构具有哪些优点和缺点？(2)在

14、组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道？,20041107(30分)思考,图为某电子产品公司的组织结构图。该图表明，总经理对公司的财务和人事工作全权负责，并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个生产部门。设副总经理2名，其中1名负责企业的行政部和办公室的工作；另1名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和1名主管副总的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作；新产品研制成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生

15、产出来的产品，并负责收集市场反馈信息。随着企业的不断发展和壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构存在不足，管理机构臃肿，人浮于事的现象比较严重；产品无法满足客户的需要，销售额出现了下滑趋势；各部门之间，尤其是生产部门与其它职能部门之间的冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部制的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争力的目的。,请回答以下问题：(1)根据以上情况，说明该组织结构存在的主要问题是什么?(2)如果按照事业部制的方式对组织结构进行调整和变革，应从哪些方面入手?(3)在组织结构调整过程中，需要裁减冗余人员。人力资源部应对此发挥什么作用?,根据

16、人为设定还是自发形成对于组织的分类,正式组织：正式组织是规划设计形成的有明确组织目标组织活动以效率、效益为主要标准 制定种种规章制度来约束个人行为建立权威，赋予领导以正式权力分配角色和任务，规定成员之间相互关系非正式组织非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。,第一节 企业组织结构设计与变革,第一单元 企业组织结构设计一、组织结构设计的基本原则 任务与目标原则

17、；专业分工和协作的原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合原则；稳定性和适应性相结合原则。,二、新型组织结构模式,多维立体组织结构 由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。这种组织结构模式综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。,二、新型组织结构模式,模拟分权组织结构 根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生

18、产经营自主权。,二、新型组织结构模式,分公司与总公司 这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中。分公司是总公司的分支机构或者附属机构，在法律上和经济上都没有独立性，不是独立的法人企业。因此，如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。,二、新型组织结构模式,子公司与母公司 子公司是指受集团或者母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种模式的特点是子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。,组织结构类型：子公司和分公司,子公司集团或母公司控股有自己的公司名

19、称和董事会有独立的法人财产有限责任可以从事各种业务活动和民事诉讼活动,分公司母公司的分支机构或附属机构没有独立的公司名称和董事会在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分,二、新型组织结构模式,企业集团 以母公司或者子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。,组织结构的类型比较,第一单元的能力要求,一、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织机构模式。（影响组织机构的主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2、根据选择的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部

20、门结构，进行组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构,二、部门结构不同模式的选择和规划,企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为 部门结构。部门结构设计包括的内容：1、将企业组织 划分 为不同的，相对独立的部门；2、将它们 组合 起来，形成特定的部门结构。在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划。,部门结构的不同模式,部门结构的不同模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制这些模式贯穿着一定的组合原则:1、以工作和任务为中心的组织设计原则；2、以成果为中心的组织设计原则；3、以关系为中心的组织设计原

21、则；,第二单元 企业组织结构变革,导入案例,北大青鸟APTECH公司以授权培训的方式在全国各城市发展合作伙伴。与大学、高职、中专、职高、社会培训机构、企业、公司合作建立“北大青鸟APTECH计算机培训中心”（简称“培训中心”）。培训对象主要指希望在IT领域发展的在具有大专以上学历及高校在校生、待业人员和已在IT领域从业希望提升自身素质的专业人士。公司采取统一品牌、统一教材、统一课程设置、统一管理、统一认证考试，以保证教育教学的水平和质量，共同在中国创立计算机职业教育第一品牌。,培训中心发展的三个阶段,启动阶段,启动阶段,中心市场特征市场投入大咨询量大招生人数相对较多,我们的市场支持协助装修市场

22、经理、咨询师培训市场策划市场活动参与关注质量指标市场人员招聘等,新城市（新市场）新中心老城市新中心,发展阶段,发展阶段,中心特征招生量趋于平稳市场投入的规律性增强,我们的市场支持协助解决中心面临的新问题，进行市场策划（寻找新卖点、尝试新的招生手段、竞争对手等）人员培训日常市场沟通关注市场质量指标,多中心城市市场二级城市市场,成熟阶段,成熟阶段,中心特征口碑 市场,我们的市场支持关注市场质量指标日常市场沟通,房地产公司三个发展阶段,公司的组织结构是否有效，关键是看其对公司绩效的贡献，对公司发挥竞争的贡献，这取决于行业环境、公司战略、技术能力、人员素质和公司规模。本文以广州地区的房地产公司为研究对

23、象，对该行业的企业组织结构发展进行了一简要介绍。由于各家房地产公司的性质、规模及发展阶段不同，组织架构亦不尽相同，主要有三个阶段：第一阶段，涉入房地产行业的早期阶段 这类公司人数较少，组织架构一般是按专业化分工的原则，采用直线职能制，集权程度非常高，主要有工程、销售、财务、合同预算、行政人事等部门 第二阶段，成功开发楼盘后开始进入扩张阶段 公司急剧膨胀，组织架构仍然是按专业化分工的原则，采用直线职能制，但分工更为明确，集权程度较高，一般分为工程、设计、销售、市场、财务、合同预算、行政、人力资源、开发、物业管理、会所（酒店）等部门，根据各个公司的情况不同，有的公司将某些功能部门合并，物业管理和会

24、所单设为下属公司成为利润中心，在工程部门内部开始分设项目部。第三阶段，成熟阶段 公司已经成功开发了一个以上的楼盘，并同时有两个以上的楼盘动工，发展成拥有雄厚实力 的集团公司，公司管理流程非常复杂，为提高管理效率，公司开始采用矩阵式的组织架构，成立独立的项目部或项目公司，每个项目成为独立的利润中心和责任中心，同时总部增设法律事务和审计部门加强项目部的监控，还有的会增设采购与公关部门。,一、企业战略与组织结构的关系,组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标与战略转化成一定的体系 和制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调作用，以保证企业战略的实现

25、。组织结构反作用于战略 组织结构服从战略,2、从企业发展阶段，看战略与组织结构关系,（1）增大数量战略（2）扩大地区战略（3）纵向整合战略（4）多种经营战略,从联想看组织结构与企业发展的关系,1993 联想集团组织结构,销售,组织结构及岗位,总经理,销售部,市场部,技术部,生产部,软件部,综合部,1994 联想电脑公司组织结构,组织结构及岗位,联想电脑公司95年组织结构图,总 经 理 室,市 场 部,综 合 管 理 部,技 术 部,生 产 部,物 控 部,商 务 部,软 件 部,销 售 部,组织结构及岗位,联想电脑公司96年组织结构图,总 经 理 室,采 购 部,质 控 部,综 合 管 理 部

26、,商 务 部,技 术 服 务 部,制 造 部,研 发 部,市 场 部,组织结构及岗位,物 控 部,96以后的变化,岗位责任体系概述,随企业飞速发展，结构变化表现为：1、直接和间接增值链不断细化和完善；2、随单一业务向多业务转变，产生更 多的事业部3、逐步形成矩阵管理体系,组织结构及岗位,从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足客户以下三方面的需求：,对增值活动分类,组织结构及岗位,企业要开展业务，除了需要直接增值活动外，还有对这三个增值活动提供必要的支持，包括企划、信息、人力资源、财务四方面职能，我们称其为：,间接增值活动,对增值活动分类,组织结

27、构及岗位,业务轴,增值轴,业务N,业务1,业务2,业务3,业务4,组织结构及岗位,总经理室,财税部,1997组织结构,组织结构及岗位,总经理室,企管办,海外区,经营管理部,华南区,中央区,华东区,北方区,西南区,西北区,商用市场部,消费市场部,国际市场部,大客户市场部,技术服务部,商务部,台式电脑事业部,服务器网络事业部,笔记本电脑事业部,软件事业部,北方制造厂,南方制造厂,发展规划部,客户关系部,公 关 部,人力资源部,财务监控部,行政后勤部,信息管理部,大区管理部,1998组织结构,组织结构及岗位,总经理室,南方厂,北方厂,秘书处,1999年公司组织结构图,组织结构及岗位,2000联想电脑

28、公司组织结构图,总裁室,财务部,信息管理部,海外市场部海外商务部,品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部,国内市场,海外市场,联想研究院技术发展部质量管理部,产品链,组织结构及岗位,第二单元能力要求,企业组织机构变革的程序组织结构诊断实施组织结构变革变革后的企业组织结构评价,第一步 组织结构诊断：针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。,一、组织结构调查,系统地反映组织结构的主要资料：1、工作岗位说明书2、组织体系图职责、权限、相互关系3、

29、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）把死材料同活情况 相结合，明确组织结构方面存在的问题和缺陷,二、组织结构分析,（一）组织结构现状与分析1、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要 增加，或 加强，或 取消，或 合并 哪些职能？2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置。3、分析各种职能的性质及类别,三、组织决策分析,1、为实现组织目标，企业应当有：（1）哪些决策（2）何种类型决策（3）决策各由哪个层次来做（4）决策涉及哪些部门（5）谁是决策的负责人及参与者（6）决策作出后应通知哪些部门,三、组织决策分析,2、在分析决策应当放在哪个层次

30、或部门时，要 考虑的因素：（1）决策影响的时间（2）决策对职能的影响面（3）决策所要求决策者所需具备的能力（4）决策的性质,四、组织关系分析,分析某个单位应同哪些单位发生联系？要求别人给予何种配合与服务？它又应给予别的单位提供什么协作和服务？,第二步 实施结构变革,一、企业组织结构变革的征兆1、企业经营业绩下降2、组织结构本身弊病的暴露3、员工士气低落二、企业组织结构变革的方式：改良式、爆破式、计划式三、排除组织结构变革的阻力（13）,第三步 企业组织机构的评价,对变革后的组织结构进行分析，考察组织结构变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准

31、备。,第二单元能力要求,企业组织结构的整合,一、企业结构整合的依据 结构整合主要是为了解决在结构分化过程中出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。二、新建企业的结构整合 按照规定的标准，对分解后的各个部门各个层次、各个岗位和各个职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。三、现有企业的结构整合 分析原有结构分解的合理性，检查是否存在不协调的问题。,四、企业结构整合的过程1、拟定目标阶段2、规划阶段3、互动阶段4、控制阶段,变革组织结构的注意事项,1、改革方案要仔细研究和充分酝酿2、先试点，后推广3、建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配

32、套工作。,第二节 企业人力资源规划的基本程序,一、企业人力资源规划的内容（一）狭义的人力资源规划：按照年度编制的计划主要有人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。（二）广义的人力资源规划：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划；其他计划。,二、企业人力资源规划的作用1、满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管理的开展3、协调人力资源管理的各项计划4、提高企业人力资源的利用效率5、使组织和个人发展目标相一致,三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境1、经济环境：经济形势；劳动力市场的供求关系。2、人口环境：社会或本地区的人口规模；

33、劳动力队伍的数量、结构和质量。3、科技环境：4、文化法律等社会因素,（二）内部环境1、企业的行业特征2、企业的发展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统,四、制定企业人员规划的基本原则1、确保人力资源需求的原则2、与内外环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则,五、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理涉及及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。3、人力资源需求预测4、制定总体计划和各项业务计划，并提出不同情况下采取的不同措施5、人员规划的评价与修正,六、企业各类人

34、员计划的编制（一）人员配置计划的主要内容1、人员数量2、人员的职务变动情况3、职务的空缺数量及填补办法（二）人员需求计划（人员规划中最困难、最重要的部分）人员需求计划应该成为含有工作类别、员工数量、招聘成本、技能要求，以及为完成任务所需要的管理人员数量和层次的清单。,（三）人员供给计划（人员需求计划的对策性计划）1、人员招聘计划2、人员晋升计划3、人员内部调动计划（四）人员培训计划（两类培训：为了提升而培训；为了弥补现有技术不足而进行的培训）包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核。,（五）人力资源费用计划（控制人工成本）常见的人力资源费用：招聘费用、调配费用、奖励费用、其他费用。

35、（六）人力资源政策调整计划 此计划应该明确计划期内的人力资源政策的调整原因，调整步骤和调整的范围等。包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。（七）对风险进行评估并提出对策,第三节 企业人力资源的需求预测,什么是人力资源需求预测？估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是企业编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是企业发展规划和年度预算。,人力资源预测与人员规划的关系 人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分，是企业规划未来的依据。,人力资源需求预测的内容1、企业人力资源存量与增量预测2、企业人力资源结构预测3、企业特种人力资源预测,人力资源

36、预测的作用一、对组织方面的贡献1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2、提高组织的竞争力3、人力资源与其他直线部门沟通的基础。,二、对人力资源管理的贡献 1、实施人力资源管理的重要依据 2、有助于调动员工的积极性。,人力资源预测的局限性1、环境的不确定性会影响人力资源预测的科学性2、企业内部的抵制3、预测的代价高昂4、知识水平的限制,影响人力资源需求预测的一般因素1、顾客需求的变化 2、生产需求3、劳动力成本趋势 4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求 6、每个工种员工的移动情况7、出勤率 8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化 10、退休年龄的变化11、社会安全福利,人力资源需

37、求预测的具体程序,准备阶段,构建人力资源需求预测系统,预测环境与影响因素分析,岗位分类,资料采集与初步处理,构建人力资源需求预测系统,企业总体经济发展预测系统,企业人力资源总量与结构预测系统,人力资源预测模型与评估系统,预测环境与影响因素分析,SWOT分析法,竞争五要素分析法,岗位分类,企业专门技能人员分类,企业专业技术人员分类,企业经营管理人员分类,资料采集与初步处理,数据的采集,数据的处理,人力资源需求预测的第二步 预测阶段1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求3、统计出现实的人力资源需求量4、对预测期内退休的人

38、员、未来可能发生的离职的人员进行统计，统计出未来的人员流失状况5、根据企业发展战略规划统计出未来人力资源需求量6、将上述情况汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测,人力资源需求预测的第三步 编制人员需求计划,P37页,第二单元 人力资源需求预测的技术路线与方法,人力资源需求预测的原理1、惯性原理2、相关性原理3、相似性原理,人力资源需求预测的技术路线（39页）人力资源需求预测的对象指标：总量需求预测指标；结构需求预测指标等。人力资源需求的依据指标：影响需求预测的变量因素（需求预测定量分析的关键因素。）,技术准备,人力资源预测指标体系设计,对象指标,依据指标,影响变量的分析与筛选（DV）,预测

39、方法选择,影响因子聚类分析,影响因子筛选分析,系统分析,相关度分析,敏感性分析,定性分析,定量预测,德尔菲,经验预测,描述法,转换比率,人员比率,趋势外推,回归分析,计量模型,灰箱预测,生产模型,马尔可夫,定员定额,计算机,HRP的技术路线图 2-39,人力资源需求预测的定性方法1、经验预测法2、描述法3、德尔非法,德尔菲预测技术（集体预测法）,集体预测法-是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。目标-通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期预测。操作方法：1、选择专家 2、安排预测 3、匿名问卷4、归纳反馈 5、重复修改，趋于一致,集体预测法

40、（德尔菲预测技术）,HR部门的工作要求1、为专家们提供充分的信息-已经收集到的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够作出准确的预测。2、所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。3、必要时，可以不问人力需求的总体绝对数量，而应该问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。4、对于专家的预测结果不要求精确，但要专家们说明对所做预测的肯定程度。,人力资源需求预测的定量方法1、转换比率法 2、人员比率法3、趋势外推法 4、回归分析法5、经济计量模型法 6、灰色预测模型法7、生产模型法 8、马尔可夫分析法9、定员定额分析法,转换比率法,转换比率法

41、是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，它适合于短期需求预测的方法。如考虑劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可使用员工总量需求预测方法：,回归分析方法,回归分析方法-根据数学中的回归原理对HR需求进行预测。最简单的回归方法是趋势分析，既只根据整个企业或企业中的各个部门员工数量的变动来对未来的HR需求做出预测。比较复杂的回归方法是计量模型分析法。基本思想是确定与组织中劳动力数量与构成关系最大的一种因素-工作量。1、研究在过去组织中员工数量随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和劳动生产

42、率的变化趋势；2、再根据这种趋势对未来人力需求进行预测；3、预测的需求数量供给的预测数量的差额=HR净需求的预测量。,人力资源需求预测定量方法的注意事项1、如果员工的数量取决于多个变量就采用多元回归分析方法。2、人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。,第三单元 企业人力资源的总量预测一、影响人力资源需求预测的参数（影响企业专门技能人员需求；影响专业技术人员需求；影响经营管理人员需求）二、企业人力资源总量需求预测举例（48页）,第四单元企业人力资源结构预测（58页）,一、企业专门技能人员结构预测 1.相关分析 2.

43、回归分析二、企业经营管理人员结构预测,第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡,第一单元 企业人力资源供给分析,一、内部供给预测自然流失、内部流动、跳槽二、外部供给预测1、影响企业外部劳动力供给的因素分析2、企业外部人力资源供给的主要渠道,企业人员供给预测的步骤1、盘点2、分析历史数据，统计出调整的比例3、了解可能出现的人事调整情况4、汇总5、分析影响人力资源供给的因素，汇总企业内外人力资源供给预测情况，最后得出企业人力资源供给预测,企业内部人力资源供给预测的方法 一、HR信息库：是计算机运用于企业HRM的产物，它是通过计算机建立的记录每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取每个员工的晋

44、升、调动、解聘等方面的信息，它比传统的个人档案容量大，调用灵活方便，文字信息丰富充实，能确切反映员工流动信息。,HR信息库类别,1、技能清单-一般员工收集员工岗位适合度、技术等级、潜力信息 美国一案例：（1）员工岗位、经验、年龄；（2）员工技术能力、责任、学历；（3）员工提升准备条件评价；（4）员工最近一次的工作表现评价2、管理能力清单-管理者反映管理者的才能及业绩，为其流动决策提供信息 主要内容：（1）管理幅度范围；（2）管理的总预算；（3）下属职责；（4）管理对象类型；（5）受到的管理培训（6）最近的管理业绩,二、管理人员接替模型：对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法是设计管理人员

45、接替模型。（65页）三、马尔可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。（66页）,练习题：马尔可夫模型,背景综述：中天会计事务所是一家在亚洲的知名民营事务所，自1986年成立，刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下，为公司打下一片江山，多年以来公司逐渐趋于稳定经营，在1999年公司达成稳定局面，并维持一定规模。由于公司业务日趋繁忙，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘人才，对于人员不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段，一直没有能够填补起来。公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。各职位人员如

46、下表1。,表1：一九九九年中天会计事务所各职位人员数,在过去五年中，员工调动的概率如下表2，其中包括各职位人员升迁和离职的百分比率。在升迁部分，各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大；在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。,表2：中天会计事务所过去五年员工调动的概率 单位：百分比,策划要求：该事务所委托您策划一个项目来解决公司目前和将来可能面临的人力资源问题。,参考答案：,1、问题分析：由于公司往常没有做人力资源需求预测的工作，致使公司人力青黄不接，解决之道在于良好的预测技术。人力资源需求预测

47、是以组织目标为出发点，根据各种环境的变化，主观或运用科学的方法，预测未来企业所需的人力资源需求，其预测方法种类繁多，大致可分为判断法、数学统计方法以及计算机仿真法，透过以上资料的提供，可采用数学统计方法中的马可夫链法(Markov)。转换矩阵或称马可夫链法(Markov)，是一种可以用来进行组织内部人力资源供给预测的方法，其方式乃是找出过去人力资源变动的规律，用以来推测未来人力变动的趋势。此方法适用于外在环境没有大变动的时候，否则难以用过去的情况预估未来。（5分）,2、项目策划：（若采用其它可行的方法，也可参照给分）1）在上表中，有四种职位阶层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员，其职位间

48、调动的比率分别记录在表内，根据过去的历史资料，计算每一个职位以某时期到另一时期间两个工作之间调动的员工数量的历史平均百分比，计算求出每个工作中人员变动的概率。（5分）,表1 历史平均百分比,2）做成一个人员变动矩阵表。中天会计事务所各个阶层的员工流动概率矩阵及各职位人数，如何以转换矩阵计算出下一期间各阶层员工内部员工供给量，将人数乘上各个比率，即可预估出下一期员工可能调动的情况。（5分）表2 员工流动概率矩阵,3）表3中的这些数据将期初人员数量与每一种工作人员变动概率相乘，然后纵向相加就可得出组织内部未来劳动力的净供给量，其情况如表3所示。（5分）表3 员工流动人数预测,第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 企业人力资源供求绝对平衡是不可能的。,企业HR供不应求时 要根据具体情况选择不同方案，解决短缺现象。1、符合条件的相对富余人员-内部招聘2、晋升计划3、外部招聘4、在符合劳动法的前提下，加班5、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率6、临时工计划（返聘、小时工、劳务合同）,企业HR供大于求时1、辞退2、合并或精简某些臃肿机构3、内退4、轮训5、分流6、减少工时,祝您成功！,李庆 Tel：QQ：172744672,