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1、人才的选育用留,李华主讲 13321113555,前言,管理者首要的任务就是提升员工绩效（彼得德鲁克），在当今面对越来越复杂的市场形势及越来越标榜自我个性的时代，管理者面临巨大的挑战除了市场就是内部的员工。所以员工管理这个课题一直是所有的管理实践者及理论家研究的重点。“没有招过人，没有辞退过人的管理者都不是合格的管理者”，而事实上，很多管理者对自己的部属不够了解或者没有掌握到更多的技巧和技术，因而在面临种种涉及员工问题的情况下显得被动甚至束手无策。掌握人力资源管理技术是中高层管理人员的当务之急，将专业系统的人力资源管理方法运用在日常的工作中，无疑也会提升管理者自身的管理素养与管理水平，树立个人
2、权威 本课程就是从人才的选育用留四个角度切入，帮助管理者充分调动员工积极性，激发员工潜能，实现高效的团队运作。一个好的管理者一定也是一个人力资源专家。,课程收益,让管理者回归本性，认识自己，了解自己；让管理者更好的认识自己的团队和部属；让管理者学会简单有效的选才方法和面试技巧；让管理者意识到培养人才是自己的首要工作并掌握培养部属的技巧；让管理者掌握运用绩效考核的工具正确评估员工并更好的辅导员工；让管理者掌握激励员工的方法；让管理者掌握如何打造高绩效的团队；让管理者学会如何淘汰不合格员工；,CUGM,第4页,引 子,现代管理的中心任务是对人的管理以人为中心的人本主义管理管理的基本任务是对资源的有
3、效配置管理是通过他人把事情办好挑战 人的综合素质的提升，“企业人”,2023/6/13,5,人才是创造价值的源泉,“n”为人才的劳动积极性,1、企业最宝贵的财富是人才2、人才管理的核心是激励3、激励的本质是满足需要,第一单元 员工任用与管理的正确理论-战略HRM,人力资源的特征,能动性再生性（形成需要投资）时效性：人的能力的退化，如运动员运动期限、退休等两重性：生产者、消费者(生产的手段，目的）社会性（生存等的社会依赖性、劳动群体性）,CUGM,第6页,归结为四个部分,CUGM,第7页,人-事匹配,人-人匹配,工作-工作匹配,人-物匹配（报酬、工作条件、能力与物匹配）,人力资源管理及其目标,1
4、.基本职能,CUGM,第8页,包括绩效、人员流动,包括劳动关系、公平就业、劳动保护等,包括组织认同、文化传播、人际和谐、冲突处理等,人力资源管理者的角色,企业中谁对人力资源管理负责,企业中人力资源管理的正确分工,（1）小故事：一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由
5、弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。人人是人才，关键是配置？（2）垃圾是放错了位置的资源（3）海尔：“人人是人才，赛马不相马”、定额淘汰,职责分清，以达共赢,人力资源经理的选择,一天，当一人力资源经理正在商业区行走时，突然被一辆公共汽车撞倒不幸死了。她的灵魂到了天堂，在天堂里，她遇到了St.Peter本人。“欢迎你到天堂来”St.Peter说：在你做决定之前，我们有一个问题要解决，你看，是非常奇怪，我们这里从来没有人力资源经理做过什么，我们也不知道该怎么样对待你。“没有问题，让我进去就是了。”这
6、个女经理回答说。“我们也是这样想，但是我还接到一个命令，那就是让你在地狱和天堂里各生活一天，然后由你自己选择你将去哪里度过来世。”“其实，我现在就能做决定，我愿意呆在天堂里。”“对不起，我们在电梯里，这个电梯可直达地狱。”,人力资源工作首先是企业文化的工作,地狱的门敞开着，人力资源经理发现她自己走出电梯，来到了一个漂亮的高尔夫球场。在远处还有一个乡村俱乐部，许多和她一起工作过的她的人力资源同行及人力资源教授站在她面前。他们都穿着晚礼服，并祝福她。他们走向她，吻她的脸并谈论她们过去在一起的时光。他们进行了一局精彩的高尔夫比赛，晚上他们来到乡村俱乐部，在那里她享用了烤肉及龙虾构成的晚餐。她遇到了D
7、evil，一个非常优秀的人力资源经理，她开玩笑并且跳舞，玩得很愉快。她以前不知道这些人力资源经理们在这里过得这么愉快。离开的时间到了，当她走进电梯的时候，每一个人都和她握手并挥手向她告别。电梯直接上升上升，St.Peter正在等她。“现在你要在天堂里生活一天。”他说。,接下来的24小时里她在云层中遛达，弹着竖琴，唱着歌。她过得很愉快，当她明白这点时，24小时已经过去了。St.Peter走过来说，“现在你已经在地狱和天堂里各生活了一天，你必须做出选择。”。这个人力资源经理犹豫了一秒钟回答道：“好的，我从来没有想过我要进行选择，我的意思是，天堂里的确很好，但是我认为我在地狱里会过得更好。”于是St
8、.Peter将她送进电梯并且下降到了地狱。当电梯的门打开时，她发现自己站在一个荒凉的垃圾堆上，四周到处是垃圾和污物。她看见她的朋友们穿着破烂的衣服正在捡垃圾，并且把垃圾放在袋子里，这是作为晚餐的。Devil走近她，把手搭在她肩上取笑她，“我不明白。”人力资源经理结结巴巴地说，“昨天我来的时候这里有一个高尔夫球场和一个乡村俱乐部，我们吃龙虾，并且跳舞，玩得非常愉快。现在这里怎么就成了一个垃圾场并且我的朋友们也都很不幸呢？The Devil看着她呲着牙笑着说：“那是因为昨天我们在招聘，而今天你已经成了我们中的一员.”,2023/6/13,15,1、用愿景引导人；2、用利益吸引人；3、用机制激励人；
9、4、用制度约束人；5、用文化凝聚人；,6、用精神鼓舞人；7、用教育提高人；8、用作风感染人；9、用关爱温暖人；10、用事业留住人。,2023/6/13,16,2023/6/13,17,满足人才不断增长的正当需要,战略定位：,以人为本,人力资源管理面庞的现实挑战：内部与外部,2023/6/13,18,企业经理人对待人才应有的态度,2023/6/13,19,知道自己的欲望 了解下属的欲望 尊重下属的欲望 控制自己的欲望,自己的欲望,下属的欲望,知道,控制,了解,尊重,一.员工招聘目的1.招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节2.招聘需求分析3.招聘的流程4.招聘计划与实施,2023/6/13,21
10、,1、人才的最低标准,2、人才的基本标准,3、优秀人才的标准,如何选拔人才,招聘如何给公司带来竞争优势,提高成本效率吸引非常合格的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍,实话实说！,当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。,知识,态度,性格,工作/职位的要求,部门经理与人力资源部门的作用,开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发,汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划,运用公司的评估表格
11、对员工进行绩效考核绩效考核面谈,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,考核,招聘与录用,人力资源计划,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查,工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明,人力资源部门的工作,部门经理的工作,工作分析,职能,部门经理与人力资源部门的作用,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项
12、工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务,准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与发展,薪酬管理,职能,部门经理与人力资源部门的作用,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司
13、的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告,分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一
14、程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表,人力资源部门的工作,部门经理的工作,劳动关系,员工保险与安全,职能,员工招聘要求,1、招聘工作的“两面”性2、工作分析的方法与步骤 3、工作说明书的介绍、工作说明书的撰写4、小组讨论：某公司外聘案例分析5、如何操作结构化面试：“六步法”确定面试要素及权重。编写各要素的详细定义说明。编制具体的评分表格。组建面试考官组，并进行培训说明 设计结构化面试题库 现场实施结构化面试，及时评分,招聘流程,角色扮演对抗：现场招聘面试,有效面
15、试,1.什么是面试？2.面试的目标3.面试的分类：结构化面试和非结构化面试4.面试问题的设计与分析-五个传统的面试问题,2023/6/13,31,诸葛亮面试七法：,招聘中的误区,定式（刻板印象）相信介绍信（人）忽视情绪智能寻找“超人”,5.有效面试三步曲面试之前1）面试前必要求条件2）用人部门的要求应基于岗位说明书3）要准备周详的面试计划或面试大纲4）您准备好了吗？,HR vs 一线经理,HR设计申请表格参与面试选择并实施心理测验取证参与雇佣决定给经理以适当培训及咨询,一线经理确定所需的能力评估候选人做雇佣决定,2023/6/13,35,1、三分挑选：,2、三分试用：,3、四分考验：,选最欣赏
16、的人,实践是检验能力的唯一标准,坚持日久见人心,（1）考验周期：1830个月（2）考验重点：德才、义利、荣辱（3）考验方法：,有效面试三步曲面试之中,1）建立和谐的气氛2）切入正题3）向应聘者推销公司4）面试中的提问5）提问问题的形式开放式问题封闭式问题探究事实的问题三种问题的实例6）提问时应注意的问题7）面试中聆听的重要性及技巧8）面试的适时结束9）面试时应注意的细节问题,面试准备,寒暄并开始面试,结构化面试,结束面试,结构化面试的步骤及技巧,面试准备,至少15分钟的准备时间浏览候选人的简历（浏览什么？）熟悉维度，每个维度要问的问题（STAR）和评估的尺度确保私密性，减少干扰（如何做？）,寒
17、暄并开始面试,目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任我要做：介绍自己，握手确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记（强调记笔记的目的）解释面试时间长度，程序及要谈的问题,结构化面试-时间及内容分配,准备性面试只集中问和工作最有关的教育和经验“指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能,行为表现面试问“引导性”问题适当“探寻”总是“跟踪”获得关于行为 表现的信息,面试过程中的专业技巧,问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示,适应能力,举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你
18、是如何应对的？举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？你换过几次工作？哪一个让你最头疼？如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？你是如何帮助你的同事来适应变化的？你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么,面试的种类及使用建议,可视性的,外表的：55%（非语言的）,语调 38%,语言（即内容）7%,如何判断候选人答案的真实性沟通课上都会提起这样的比例-,说出的话（内容）7%-STAR,声音38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声
19、音的吸引力声音的可信度,视觉55%眼神身体语言手势面部表情,看人不走眼的关键,结束面试,允许候选人有足够的时间问问题提供给候选人关于职业的基本描述说明下一步的程序和大概时间感谢候选人完成笔记,不要轻易许诺你不确认的事！,评估中的十大误区,像我,晕轮效应,使用不相关的信息,忽视相关信息,相比错误,盲点,首因效应,近因效应,从众心理,有效面试三步曲面试之后1）评价每一位应试者2）衡量优劣3）作出明智的决定,练习：让我们也来试试,三.进入录用阶段,1.背景调查（渠道、手段、背景调查内容建议）2.选人的方法3.录用通知；体检完成；雇佣合同；工资等示范案例：某公司聘用通知单 4.如何通知拒绝者？,第三章
20、.管理者如何育才,领导者对下属的八大角色 1.规划者 2.管理营运者 3.沟通者 4.团队领袖 5.教练员 6.指导员 7.业务专家/业务骨干 8.变革者,2023/6/13,52,1、人才的层次,培育最有潜质的人,2023/6/13,53,（1）“朽木”不要雕：企业不是学校（2）琢“璞”为“玉”：企业是人材加工厂（3）美玉勿再琢：鼓励个性,2、重点培育“人材”,2023/6/13,54,用80的力量培育,用20的力量培育,（3）育才二八率：,1、员工为什么业绩不好：知识、技能与态度2、成人教育的特点与培训方式的选择3、主管培育下属的六个思想障碍4、主管要培训重点下属的四大技能5、提高部属的工
21、作意愿6、主管不要为了“培训”而“培训”7、部门主管培养下属“八大方式”8、做员工的职业生涯导师,二.培育员工一流的职业理念,2023/6/13,56,人材培育的3个层次,1、初级人才的培育：心态、知识、技能2、中级人才的培育：理性、悟性、韧性3、高级人才的培育：志向、胸怀、境界,2023/6/13,57,人才培育的3个重点,1、满负荷工作 才干是干出来的“闲才”不可能成为贤才,2023/6/13,58,2、挫折教育 水平是磨出来的 一次挫折胜过10次成功,2023/6/13,59,3、有效监督 能力是查出来的。,任何权力失去监督都会腐败监督是关爱的阳光监督者是廉洁的证明人没有监督的信任是脆弱
22、的,9、员工“外职业生涯”与“内职业生涯”10、员工职业生涯规划的基本原则11、主管帮助员工实现职业生涯开发“六步法”12、职业生涯典型通道的分析13、团队人力资源建设的四大误区14、带人如带兵，带兵需带“心”15、如何管理部门的超级明星员工,第四章 中高层经理如何对下属进行绩效考核-用人,1、考核是为了什么：绩效考核与绩效管理2、企业考核的十大病症 绩效目标不明确 平时没有数据记录的习惯 缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平；忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一 打分时的灰色文化：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人 绩效指
23、标设计的过分追求全面复杂 考核结果与绩效工资挂钩过松或过严 缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识；公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付,小组讨论：企业管理者应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？,4、常用的考核方法 量表法：目标管理MBO 平衡计分卡BSC 关键业绩指标KPI,中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标,与国际接轨,Management By Objective:MBO目标管理,Key Performance IndicatorKPI关键绩效指标,Balance Score Card:BSC平衡计
24、分卡,EVA经济附加值考评法,目标管理（MBO）,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。“每一项工作都必须为达到总目标而展开”“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标“自上而下制定目标管理”“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,目标设定的要求及依据,Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的,发现不同了吗？,目标 VS
25、 标准,目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作,标准：是一种延续的，须一次又一次地准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作,练习：中层经理怎么考核？1234,一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡,战略目标,满意的股东,愉悦的客户,有效率的流程,士气高昂的团队,平衡计分卡将战略落实到执行,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不
26、是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、
27、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：内部营运面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面
28、,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,提升人才力,5、对下属员工实施考核“六步法
29、”绩效目标设立 记录日常表现 业绩跟踪辅导 考核公正评分 绩效反馈面谈 实施改进计划,6、绩效考核的量化技术七步法 第一步，归纳考核项目；第二步，界定项目内涵；第三步，协商项目目标；第四步，权重项目配分；第五步，制定评分规则；第六步，定位数据来源；第七步，区分考核周期。7、每一次考核评分不是结束，而是下一个开始,第五章.强化执行力,不抛弃不放弃，树立必胜的信念与决心：态度决定一切：认真第一，专注重复；逆向思考，果因思维；锁定目标，群策群力：速度至上，行动中追求完美；结果文化，勇担责任；,1、破除执行力的四大陋习“讲过了”与“盯”；“我不会”与“练”“不可能”与“逼”“找借口”与“没有任何借口”
30、,2、提升团队执行力的六大步骤 化繁为简，管理就要简单化：充分理解，生动宣贯；培养员工绝对服从的听话文化：以上级组织目标为方向 100%执行方法：自动自发+照做+创造性完成（找方法）：3、中高层经理人的思念再造：没有落后的员工，只有落后的干部,第六章 中高层经理如何进行有效员工激励留人,1、事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么？2、成功激励黄金：人之欲，施于人3、头脑风暴：有哪些激励团队工作热情的手法？4、员工激励的四大模式：,留人篇,其实留人并不难,“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”比尔盖茨原微软公司CEO,人类激励理论-马斯洛,自我实现需求,尊重
31、需求,归属需求,安全需求,生理需求,低层次需要,高层次需要,第一级,第二级,第三级,第四级,第五级,部门经理实用留人方法(一),没有规矩不成方圆制度留人制度管人,而不是人管人特殊的人采取特殊的政策,可把人才分为关键和特殊人才，后备人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策.在工资和奖金上拉大与普通员工的差距,在住房等问题上也有特殊照顾.,部门经理实用留人方法(二),工作着是快乐的-事业留人对中青年人才破格提拔,放手任用,给他们以充分地展示自己的空间.他们往往要的不是金钱,而是一块能充分发挥想象力，创造力,能满足其荣誉感和成就感的空间,部门经理实用留人方法(三),家的感觉真好-企业文化
32、留人VISION远景：未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一MISSION使命：组织在未来完成任务的过程。代表了企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人任重道远，自豪感VALUE 价值观GOAL 中期目标OBJECTIVE 年度目标,部门经理实用留人方法(四),得人心者得天下-感情留人世界上什么投资回报率最高？-感情投资故事：金别针员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴多对员工的生活表示关心别忘了赞扬的威力信任你的员工向员工吐露一点小秘密,工作再设计包括,工作轮换在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较
33、全面地观察和了解整个生产过程的机会。纵向轮换/横向轮换注意事项：轮换的频率及时间工作扩大化横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。工作丰富化增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工的离职率。,决定授权项目,选择合适人选,解释授权项目,被授人列计划,讨论监控方法和关键点,授权监控,授权流程图,“你来做，你负责”授权留人,部门经理实用留人
34、方法(五),授权的程度,你告诉我情况，我来决策你告诉我几个建议，我来选择你告诉我你希望如何做，我同意后你再做你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的你可以去做，不需要与我联系,第七章 留才与离职管理,一.优秀员工流失的对策1.员工流失对企业的影响：研究者们怎么说？过高的主动流失率对组织是不利的2.员工流失的基本态势3.员工为什么流失？研究者们怎么说4.建立员工保持策略考察员工流失原因时可以采用的分析方法员工保持的一般策略5.中小企业留人的五种方法6.一般企业留人的七种方法咨询案例分析：某国内电信运营商人才流失成因分析与对策小组讨论：咨询师的答案：关于
35、留住优秀人才的建议,二.落后员工淘汰的方法与技巧1.企业建立淘汰机制的重要性1）没有淘汰，就没有激励2）没有淘汰，就没有竞争和进步2.淘汰办法：1）合同期管理办法2）业绩考核,3.建立辞退管理程序以避免劳动争议1)科学制定辞退的标准与类型2)精细解释员工被辞退的主要原因3)在劳动法框架内行事4)合理支付员工的报酬及补偿4.经理人如何辞退员工1）解雇决策坚决果断2）解雇的实施有理有据3）解雇的操作小心谨慎4）解雇的后事妥善处理,5.辞退员工面谈技巧1）明确辞退面谈的目的2）熟知辞退面谈的主要内容3)做好辞退面谈的准备工作4)理智处理辞退面谈的突发事件5)努力达到双赢的面谈结果,练习：你是行政部经理，前台小姐要被辞退，请模拟离职前访谈，要求尽可能多应用所学内容,
