企业信息化建设项目的实施.ppt

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1、司有和-企业信息管理学-第六章,主讲：司有和教授(经济与工商管理学院信息管理系)E-,重庆大学经济与工商管理学院本科专业课,企业信息管理学 Enterprise Information Management,（教材：司有和企业信息管理学(第二版)科学出版社）,司有和-企业信息管理学-第六章,司有和-企业信息管理学-第六章,6.1.1 企业信息化概述,1.企业信息化的内涵,关于企业信息化的定义虽然表述并不相同，但是都认为应该包括以下五点：信息化是一个过程 信息化要大量使用信息技术技术信息化 企业的管理要与信息化相匹配管理信息化 企业的人力资源要与信息化相匹配人员信息化 信息化工作做好了能够给企业

2、产生较大的经济效益,司有和-企业信息管理学-第六章,6.1.1 企业信息化概述,1.企业信息化的内涵,（1）技术信息化,不过，技术信息化(即“电算化”)只是信息化初级阶段 只是实现企业信息化的前提和基础,技术信息化就是企业大量使用信息技术，抓紧建设企业的信息基础设施,没有它不行，是信息化之前必备的，离开信息技术，下一步工作无法进行。它决定了企业信息化的最高水平。,只有它也不行，它只是企业信息化的初级阶段，这里的最高水平仅仅是一种可能，管理信息化和人员信息化才决定实际的信息化水平,司有和-企业信息管理学-第六章,6.1.1 企业信息化概述,1.企业信息化的内涵,（1）技术信息化,（2）管理信息化

3、,把管理信息化理解为用计算机来管理是片面的。,我国企业管理信息化的四个发展阶段 1.会计核算信息化阶段 2.财务管理信息化阶段 3.一体化企业管理信息化阶段 4.全面企业管理软件（ERP）阶段我国企业管理信息化未来的两个发展阶段 1.企业间管理信息化阶段 2.电子商务阶段,这不是管理信息化，这只是管理技术和手段的信息化！,司有和-企业信息管理学-第六章,6.1.1 企业信息化概述,1.企业信息化的内涵,（1）技术信息化,（2）管理信息化,管理信息化指的是从管理理念、管理组织、管理方式、管理手段等方面都要与信息化的要求相匹配。,重庆大学科研经费入账的流程（共享原则中曾经讲过）。,比较公认的管理信

4、息化工作变革组织机构 实施电子商务再造各种流程 建设学习型组织实施业务外包 精益生产敏捷制造 批量客户化生产组建虚拟企业 组建战略联盟等,如果对不合理的流程、规范、标准不进行改造的话，现代化的信息技术设备反而会加剧、固化不合理。,信息化中的“水泥效应”：企业各类管理流程如果不随着使用信息技术而改变，结果就会因为使用信息技术而使不合理的流程如同灌注了水泥一样而固化。,司有和-企业信息管理学-第六章,6.1.1 企业信息化概述,1.企业信息化的内涵,（1）技术信息化,（2）管理信息化,（3）人员信息化,再好的信息技术和组织结构，是由人来使用、人来指挥的，如果企业的管理者没有一个信息化的理念，没有与

5、企业信息化相匹配的知识修养和技术技能，信息设备和组织机构的潜在功能发挥不出来，企业信息化自然不可能获得成功。,人员信息化，指的是企业的各级管理者不断地对自己的管理理念进行全新的改造，建立和增强信息意识，确立信息管理观念，实现管理者观念信息化，使自己的管理观念、素质、修养和能力与信息化相匹配的过程。,在阐述信息管理认识误区时我们提到的国内外普遍存在的系统功能闲置的现象就是人员素质没有跟上，缺乏信息系统应用管理意识。,企业信息化 提升企业竞争力的作用机制技术信息化：提升企业竞争力的基础和前提决定企业竞争力可能的最高水平管理信息化：提升企业竞争力不可缺少的手段人员信息化：提升企业竞争力的核心决定企业

6、竞争力实际达到的水平,司有和-企业信息管理学-第六章,6.1.1 企业信息化概述,1.企业信息化的内涵,2.企业信息化在企业发展中的作用 信息化是人类社会发展的必然趋势，世界上所有国家都要实现社会信息化。国家没有社会信息化就必然要落后，落后就要挨打。企业信息化是国家社会信息化的基础。同时，在当今世界经济一体化的大形势下，市场竞争越来越激烈，企业只有通过信息化用信息技术武装自己，提高管理水平和人员素质，才可能在竞争中保持自身的发展。所以，企业信息化是企业发展的必由之路,信息化中存在的问题企业形象工程，做给别人看的信息技术太高深，不敢问津信息化就是把原来手工操作的活变成由计算机来完成，根本也没想到

7、管理变革、人员信息化计算机应该什么问题都可解决 启动时轰轰烈烈，过程中随随便便，验收时大张旗鼓，上线后使用可有可无,司有和-企业信息管理学-第六章,6.1.1 企业信息化概述,1.企业信息化的内涵,2.企业信息化在企业发展中的作用,3.企业信息化的发展阶段,长城战略研究所的企业信息化渐进式模型（1）数字化生存阶段（2）单点数字化阶段（3）单点自动化阶段（4）联合自动化阶段（5）决策支持自动化阶段（6）敏捷的虚拟的企业阶段,企业信息化发展阶段的研究中存在的问题过程的划分以信息技术的使用为标准不能体现管理信息化和人员信息化的程度,司有和-企业信息管理学-第六章,6.1.1 企业信息化概述,6.1.

8、2 企业信息化的过程管理,1.企业信息化过程管理的含义 企业信息化是一个渐进的过程。这个过程需要管理。它是企业为了顺利、健康、快速地提高企业信息化的水平，对包括信息化建设项目在内的、组织变革、管理变革和人员变革过程的管理。企业信息化的过程管理是对整个企业的“化”的过程管理，不只是信息化项目的管理。,2.企业信息化过程管理的意义 实施过程管理的意义在于变企业信息化促进企业发展的可能性为现实性。,司有和-企业信息管理学-第六章,6.1.1 企业信息化概述,6.1.2 企业信息化的过程管理,1.企业信息化过程管理的含义,2.企业信息化过程管理的意义,3.企业信息化过程管理的内容,（1）技术辅助（“技

9、术信息化”的主要方式）,技术辅助的两层含义：信息技术在企业信息化各要素中处于辅助位置 信息系统开发的专业人员处于辅助位置 信息技术化是企业信息化的基础和前提，是绝对不可以缺少的。,司有和-企业信息管理学-第六章,6.1.1 企业信息化概述,6.1.2 企业信息化的过程管理,1.企业信息化过程管理的含义,2.企业信息化过程管理的意义,3.企业信息化过程管理的内容,（1）技术辅助（“技术信息化”的主要方式）,（2）组织变革（“管理信息化”的主要方式）,组织变革又称作组织重建，管理组织重建的一种。包括：企业内部组织结构的扁平化和网络化变革、联盟化和虚拟化变革、企业组织环境的变革、企业组织目标的变革等

10、。（详细内容在本章第二节再作介绍）,司有和-企业信息管理学-第六章,6.1.1 企业信息化概述,6.1.2 企业信息化的过程管理,1.企业信息化过程管理的含义,2.企业信息化过程管理的意义,3.企业信息化过程管理的内容,（1）技术辅助（“技术信息化”的主要方式）,（2）组织变革（“管理信息化”的主要方式）,（3）管理变革（“管理信息化”的主要方式）,它是指对工作程序、作业流程、管理目标、规章制度等管理方面的重建，统称管理变革。由于重建的对象不同又叫公司重建、流程重组、流程再造等。（详细内容在本章第三节介绍）,司有和-企业信息管理学-第六章,6.1.1 企业信息化概述,6.1.2 企业信息化的过

11、程管理,1.企业信息化过程管理的含义,2.企业信息化过程管理的意义,3.企业信息化过程管理的内容,（1）技术辅助（“技术信息化”的主要方式）,（2）组织变革（“管理信息化”的主要方式）,（3）管理变革（“管理信息化”的主要方式）,（4）观念变革（“人员信息化”的主要方式）,它是指企业在信息化过程中，企业员工的价值观念的变革、管理观念的变革、思维观念的变革等。（详见本章第四节）,司有和-企业信息管理学-第六章,6.1.1 企业信息化概述,6.1.2 企业信息化的过程管理,1.企业信息化过程管理的含义,2.企业信息化过程管理的意义,3.企业信息化过程管理的内容,4.企业信息化过程管理的原则,（1）

12、三化并进，不可偏废（2）精心规划，分步实施（3）三位一体，稳定一致（4）选择伙伴，合作相称,司有和-企业信息管理学-第六章,6.1.1 企业信息化概述,6.1.2 企业信息化的过程管理,6.1.3 企业信息化的项目管理,1.企业信息化项目管理的含义 企业信息化项目管理指的是按照项目管理的原则和方法对企业信息化建设项目进行管理、以求实现企业对该项目需求或期望的过程。,2.企业信息化项目管理的关键和实施方式（1）企业信息化项目管理的关键 项目管理要求在一定的时间、空间和预算的约束下调配人力、资金、物资，完成项目目标。选好项目经理是搞好项目管理的关键。项目经理由企业领导任命，可实行聘任制。组建项目组

13、时，应尽量安排一些本企业的人员参加，不要清一色地都是计算机专业人员。,（2）企业信息化项目管理的组织形式 项目管理的组织形式一般采取矩阵型。项目组成员来自企业的不同部门或单位，在项目经理的指挥和组织下，按一定的分工，共同完成项目规定的任务。项目结束后所有人员返回原单位。在实践中，又有弱矩阵和强矩阵的区别。,（3）企业信息化项目管理的阶段 一是前期立项阶段。二是中间管理阶段。三是后期评价阶段。,（4）企业信息化项目管理的实施方式 一是项目经理制和项目监理制 二是项目招标制和项目监理制,弱矩阵：项目经理只有协调权、项目成员大部分是兼职的强矩阵：项目经理拥有决策权、项目成员大部分是专职的,司有和-企

14、业信息管理学-第六章,6.1.1 企业信息化概述,6.1.2 企业信息化的过程管理,6.1.3 企业信息化的项目管理,1.企业信息化项目管理的含义,2.企业信息化项目管理的关键和实施方式,3.企业信息化项目管理的内容（1）项目综合管理（2）项目范围管理（3）项目风险管理（4）项目团队管理（5）项目采购管理（6）项目沟通管理（7）项目时间管理（8）项目成本管理（9）项目质量管理（10）项目决策管理,司有和-企业信息管理学-第六章,企业组织结构的作用，相对稳定的企业组织结构：可以使企业成员工按部就班地工作，履行各自职责 可以积累过去的工作经验 可以保持企业正常运转的秩序和协调方式 可以增进企业成员

15、间的了解和认同，提高工作效率,6.2.1 企业组织结构变革概述,1.企业组织结构变革的内涵,企业组织结构是一种能使人们为实现企业目标而在一起工作并履行职责的正式体制。,长期不变的组织结构：不能适应经常变化的外部环境，使企业失去竞争力,司有和-企业信息管理学-第六章,6.2.1 企业组织结构变革概述,1.企业组织结构变革的内涵,企业组织结构是一种能使人们为实现企业目标而在一起工作并履行职责的正式体制。,企业组织结构变革，简称：组织变革，是指企业在信息化过程中为了与企业使用信息技术相匹配，在组织机构的设置、职能设计和运行机制上的变革。变革的内容主要包括：企业内一般职能机构的变革、企业信息部门的重组

16、、企业CIO体制的实施、企业战略联盟和虚拟企业的构建等,司有和-企业信息管理学-第六章,6.2.1 企业组织结构变革概述,1.企业组织结构变革的内涵,（1）企业内一般职能机构的变革 企业组织结构的变化是经常发生的。最初的组织结构是直线型的，后来出现职能型结构和二者结合的结构，后来又有事业部型的组织结构。它是企业为适应环境变化的做法。,后面再作详细介绍,在企业信息化过程中，新的组织结构模式：团队模式 内部市场模式 战略联盟模式 虚拟企业模式,又称“矩阵结构”、“共同工作小组”，是从科技管理中的“项目组模式”引用到企业管理的组织结构中来的。,大型企业集团内，集团内的各个企业、各个部门之间实行市场管

17、理规则的结构模式。,司有和-企业信息管理学-第六章,6.2.1 企业组织结构变革概述,1.企业组织结构变革的内涵,（1）企业内一般职能机构的变革,（2）企业内信息管理机构的重组,企业内现行的信息管理机构是在企业发展的不同阶段陆续建立起来的，分属于不同的上级部门，在企业内，它们不像财务系统那样，没有形成为一个有机的信息功能系统，彼此之间往往围绕着资源配置和权利地位进行竞争：窝里斗。所以，企业信息管理机构的重组是企业信息化中管理信息化的重要内容。,司有和-企业信息管理学-第六章,6.2.1 企业组织结构变革概述,1.企业组织结构变革的内涵,（1）企业内一般职能机构的变革,（2）企业内信息管理机构的

18、重组,（3）企业组织结构变革中的认识误区,认为“企业实施信息化，大量使用信息技术将导致企业组织结构发生变革”。“导致”的说法是不确切的。信息化成功的企业，组织结构的变化是有意识的变革。信息化没有成功或收效不大的企业，原因之一就是组织结构没有发生变化或变化得不够。,企业组织变革和使用信息技术是并行的两件工作企业使用信息技术，必须同时在组织结构上进行变革,司有和-企业信息管理学-第六章,6.2.1 企业组织结构变革概述,1.企业组织结构变革的内涵,2.企业组织结构变革的特征,实施信息化较好的企业，其组织结构有如下特征：,（1）集成化：将过去的线性模式变革为网络模式,将过去按先后、依次、分散的、各自

19、独立的环节组成的线性模式，变革为一种以信息为中心的网络状组织结构，让企业成为搜集、整理并使用各种信息的中心。集成化反映了现代企业管理的走向。企业必须不断地重复这个过程，以追求形成合理的网状结构。,司有和-企业信息管理学-第六章,6.2.1 企业组织结构变革概述,1.企业组织结构变革的内涵,2.企业组织结构变革的特征,实施信息化较好的企业，其组织结构有如下特征：,（1）集成化：将过去的线性模式变革为网络模式,（2）扁平化：将金字塔结构变革为扁平化结构,将过去的管理层次从高层、中层到下层的金字塔结构模式，大量减少中层管理人员，变革为管理宽度扩大型的扁平化结构。,司有和-企业信息管理学-第六章,6.

20、2.1 企业组织结构变革概述,1.企业组织结构变革的内涵,2.企业组织结构变革的特征,实施信息化较好的企业，其组织结构有如下特征：,（1）集成化：将过去的线性模式变革为网络模式,（2）扁平化：将金字塔结构变革为扁平化结构,（3）虚拟化：将实体结构变革突破空间的虚拟结构,利用信息网络，企业可以不受地理位置和企业规模的制约，只要有共同的目标和利益，就可以通过信息技术组建虚拟企业。,司有和-企业信息管理学-第六章,6.2.1 企业组织结构变革概述,1.企业组织结构变革的内涵,2.企业组织结构变革的特征,3.企业组织结构变革的作用,（1）改善信息传播效率 金字塔式结构中信息沟通容易出现障碍，其主要原因

21、在于信息传播渠道的相对单向化和简单化。在网络、扁平结构中，信息传播渠道不再局限于从上至下或从下至上的直线型传递，可以在不同的部门和个人之间进行网状传递，传播路程也大为缩短，使得每一个成员都可以快速、准确地获得工作所需的相关信息，整个组织效率自然会得到提高。,（2）激发企业成员的主动性、创造性 这是因为新的组织结构可以增加企业成员参与一定层次决策、参与企业管理的机会，这实际上是一种权力，是一种精神激励，它使企业成员意识到自己也是企业的管理者，可以激发他们的主动性和创造性，使他们能够充分挖掘自身的潜能，自觉地为企业工作。,（3）提高企业的快速反应能力 因为新的组织结构是一种网络结构，在信息技术支撑

22、下的网络组织具有内在的动态性，即网络的重构只需改变其通讯结点，信息传递与交流的数量、质量、渠道、方式、性质便可瞬时改变，简便易行，大大提高企业的快速反应能力。,司有和-企业信息管理学-第六章,当企业信息化达到一定水平时，一方面要继续进行企业内部组织结构的变革，另一方面还必须考虑同外部的其他企业之间的关系，建立新型的企业之间的组织结构：企业联盟结构和虚拟企业结构。,6.2.2 企业战略联盟,1.企业战略联盟的出现是企业竞争方式发展的结果,企业竞争方式：对抗性竞争：企业运用的是价格策略 差别化竞争：企业运用的是差别化策略,联盟竞争：企业通过合作，在创新方面实现优势互 补，风险共担，成果共享，以求提

23、高企 业竞争力。,司有和-企业信息管理学-第六章,6.2.2 企业战略联盟,1.企业战略联盟的出现是企业竞争方式发展的结果,2.信息技术为企业战略联盟提供了极好的技术条件,信息技术的飞速发展，表现出一种时空缩放效应，即时空压缩、时空放大的效应。信息技术的缩放效应，使得企业不受时空的限制在世界范围内寻求合作伙伴、组成联盟成为可能。,司有和-企业信息管理学-第六章,6.2.2 企业战略联盟,1.企业战略联盟的出现是企业竞争方式发展的结果,2.信息技术为企业战略联盟提供了极好的技术条件,3.企业战略联盟的作用,（1）企业战略联盟可以降低企业交易成本 企业交易成本包括生产搜寻成本、谈判成本、拟定合同成

24、本和监督合同执行成本等。在企业战略联盟中，由于共同利益而引起的相互合作，有可能较大地减少这些交易成本，纠正市场缺陷，进而稳定交易关系和便于监督交易，从而有效避免由于中间产品市场不完备，给企业带来过高的交易成本，同时还可满足企业对高技术保密性的要求,（2）企业战略联盟可以变外部资源为内部资源 在联盟内，本属于企业外部资源的企业，现在与企业共处于一个系统之内，由于共同利益的原因，其资源可以方便地相互利用。所以，对于联盟中的某一个企业来说，就等于可以在经营活动中经济地利用企业之外的资源，使企业资源利用的边界扩大了。,（3）企业战略联盟可以提升企业价值链的效益 联盟本身就是一种价值链系统。价值链系统中

25、各个价值链环节所要求的生产要素各不相同，联盟各企业之间的互联有助于削减成本、提高效率和增强竞争优势，尤其是通过彼此在各自关键的成功因素上展开合作可以求得收益最大化。,司有和-企业信息管理学-第六章,6.2.3 虚拟企业,1.虚拟企业的概念,虚拟企业是跨地区的个体或群体在信息技术的支持下相互联合所形成的一种虚拟存在的企业组织。在真实市场上，它是由多家独立企业为了抓住和利用迅速变化的市场机遇，通过信息技术联系起来、共同经营某一业务的临时性网络。此外，还有：虚拟组织机构 虚拟研发组织 虚拟工作场所,司有和-企业信息管理学-第六章,6.2.3 虚拟企业,1.虚拟企业的概念,2.虚拟企业的特征,（1）企

26、业功能专长化 虚拟企业中各个实体企业只保留自己的核心专长及相应的功能，而将其他非专长的能力和功能舍弃。实体企业总是追求组织功能的大而全或小而全，导致企业某些资源的过剩和闲置化。传统的实体企业组织的最大特点是功能的完整化，总是追求组织功能的大而全或小而全。,（2）企业运作合作化 虚拟企业各个实体企业可以突破行业、空间的限制，跨行业、跨地区引入外部资源，来完成本企业的项目任务。这项任务与这些企业合作完成，那项任务就可能是与另外一些企业合作完成。传统的实体企业则做不到这一点，实体企业的一切管理运作都是基于内部资源的集成。,（3）企业位置离散化 虚拟企业中的各个实体企业，在空间地理位置上不是集中、连续

27、的，它的功能和资源以离散状态分布在不同地方。传统的实体企业的组织结构，强调的是集中化，为的是使功能之间就近结合，并减少信息传输成本。,司有和-企业信息管理学-第六章,6.2.3 虚拟企业,1.虚拟企业的概念,2.虚拟企业的特征,（1）组织结构虚拟型企业 这是指没有实体组织机构的虚拟企业。它不像传统的实体企业那样具有金字塔式的有形的层次结构，也没有办公大楼，只是通过信息网络把分布于不同地点的资源连接起来，当任务完成后马上解散，有了新项目再按新要求来组合。,（2）组织位置虚拟型企业 这是指企业各种功能的实体组织机构的地理位置分布在不同地区的虚拟企业。这类企业的产品研究开发、设计、制造、服务分别在不

28、同地方，形成位于世界各地的产品设计中心、产品制造中心、顾客服务中心等。,（3）功能组织虚拟型企业 这是指不具备全部生产功能组织机构的虚拟企业。在有些实体企业中，虽然运作时也有完整的功能过程，但在企业本部内却没有完整执行这些功能的组织机构，它只有核心功能机构，而其他功能是通过外部企业来实现的。,3.虚拟企业的形式,司有和-企业信息管理学-第六章,6.2.3 虚拟企业,1.虚拟企业的概念,2.虚拟企业的特征,3.虚拟企业的形式,4.虚拟企业的管理,（1）虚拟企业各成员企业之间的管理,具有明确的共同目标 各有特长，优势互补（对方优势的识别）进行选择，和谐共处（盟主企业和伙伴企业）书面协议,（2）虚拟

29、企业各成员企业内的管理,这方面管理包括企业内各种常规管理，其中最重要的是各成员企业对本企业员工的管理，要让所有的员工都懂得如何在网上工作、愿意在网上工作。,司有和-企业信息管理学-第六章,虚 拟 企 业 各 成 员 企 业 内 的 管 理,建立必要的方便易用的信息工具 建立一个面向全企业的电子文件柜，全天候可提取信息 给每一位员工都建立一个E-mail信箱，用于联系 将企业所有业务过程电算化,加强员工使用信息工具能力的培训 据报道，VF信用卡认证公司成立十年，先后雇用过4000多 名员工，几乎没有一个人在进入该公司时清楚地了解什么是虚 拟公司，也不拥有完成工作所应具备的信息工具，但公司运作 得

30、非常成功。他们的经验就是把“引进必要的信息工具、激励 和引导员工有效地使用这些信息工具作为公司管理的主要内容,激励员工积极主动地为虚拟企业工作 要让虚拟企业的所有员工都明白，虚拟企业的成功来自于 合作，企业能力和个人能力的核心化、专业化，使得企业和个 人必须依赖同他人的共同努力。,司有和-企业信息管理学-第六章,6.3.1 企业管理变革的内涵,企业变革生产变革技术变革体制变革管理变革,管理生产管理财务管理图书管理宿舍管理变革,对管理进行变革,对变革进行管理,管理的变革,变革的管理,管理理念创新管理方法变革管理组织重建管理流程再造管理信息化,激发变革动力勾画未来愿景组织与文化融合变革的程序与结构

31、领导者,司有和-企业信息管理学-第六章,6.3.1 企业管理变革的内涵,企业信息化中的管理变革，是指信息化过程中，为了与企业使用信息技术相匹配，同时在管理目标、管理观念、管理模式、管理体制、运行机制、作业流程、规章制度等方面做出的相应变革。,和企业组织变革与企业信息化的关系一样，企业信息化建设导致企业管理发生变革的说法也是不妥的。企业管理变革不是企业信息化的必然结果，而是企业管理者为实施信息化所采取的一种独立管理行为。企业管理变革与企业使用信息技术、组织变革是并行的三件工作。,司有和-企业信息管理学-第六章,6.3.1 企业管理变革的内涵,1.管理观念的变革 管理观念指的是管理者对管理工作和活

32、动的基本认识和看法。它虽然是无形的，却是直接左右管理者管理行为的。企业信息化是在信息社会里提出的一个全新的工作，必须要有全新的管理观念。在信息化实践中，带有普遍性的管理理念是：重技术，轻管理 片面追求大、全、洋，忽视了从实际出发的理念。,2.管理模式的选择 管理模式是企业实施管理的基本方式、方法的集合。完全自主模式。这种模式要求企业自己去完成信息化的规划、研发、运行、维护等全部管理工作。项目外包模式。这种模式是把一部分信息化项目外包给可以信赖的信息技术厂商，使企业自己能专注于信息化中的关键性部分，但仍需对外包工作进行管理。服务外包模式。这种模式是项目外包的扩展。它要求市场上综合服务提供商有较大

33、的发展。,3.管理体制的变革 信息管理的管理体制，指的是推动企业信息管理发展的管理机制、运行管理机制进行管理的各级信息管理机构，以及保证管理机制和管理机构发挥作用的信息管理制度等诸方面的集合体。,管理机制，指的是推动企业信息管理发展的各种动力和约束力以及它们对企业信息管理作用的方式和手段。,管理机构指的是从事企业信息管理的各级部门、机构及其设置的规则、方式和职责。,管理制度，指的是保证管理机制和管理机构发挥作用的各种规范化的运行规则。,司有和-企业信息管理学-第六章,6.3.1 企业管理变革的内涵,1.管理观念的变革,2.管理模式的选择,3.管理体制的变革,4.管理队伍的变革 在信息化进程中，

34、要改变企业信息化队伍的素质结构，要充分发挥首席信息官和信息化管理队伍的作用。,比较公认的管理变革新模式：各种流程再造建设学习型组织变革组织机构 实施电子商务实施业务外包 精益生产敏捷制造 批量客户化生产组建虚拟企业 组建战略联盟等,司有和-企业信息管理学-第六章,6.3.2 流程再造,1.流程再造的含义和类型,（1）流程再造的含义,流程再造中的流程，是以企业需要的原材料和顾客的需求为起点，以顾客需要的产品或服务为终点，跨越多个职能部门，其中所有环节都专注于用户的需求的全部活动。企业流程是企业为实现某一目标而进行的从“起点”到“终点”的一系列相关活动定向流动的轨迹。,流程的含义 流程是依照完成一

35、件工作各个环节的先后次序所组成一系列活动。,摩托车组装厂的业务流程：用户需求调查技术部门设计各配件厂配件生产组装车间组装入库发运 营业部销售货款结算 售后服务,司有和-企业信息管理学-第六章,6.3.2 流程再造,1.流程再造的含义和类型,（1）流程再造的含义,流程的含义,流程再造的含义,企业为了在衡量经营业绩的关键指标上取得显著改进，从根本上重新思考、彻底改造原有的业务流程、建立新流程的工作过程。,流程改造的目标如：成本降低40%；顾客满意度提高40%企业收益提高40%；市场份额增长25%,是彻底改造，不是修修补补改变已经形成的各种理念：分工思想等级制度规模经营标准化生产,把新流程的各个环节

36、“组装”在一条流程线上。,司有和-企业信息管理学-第六章,6.3.2 流程再造,1.流程再造的含义和类型,（1）流程再造的含义,部门内的流程再造 这是对企业某一职能部门内部的流程进行重组的工作。在原有流程中，有一些可以由计算机来做的工作环节，就不必再专门设置办事机构，让这一项职能从头至尾只由一个职能机构管理。比如，取消二级仓库，将原来分层管理改为集中管理 在财务管理中，将原来的多级核算改为一级核算,（2）流程再造的类型,部门间的流程再造 这是指在企业范围内跨越多个职能部门的流程再造。比如，大型企业内项目经费入账的管理流程，通常都是各个部门分别审核办理，流程繁琐耗时，管理分散。流程再造后，只需要

37、到企业总财务部门一次办理手续即可。,组织间的流程再造 这是指发生在两个以上企业之间的流程再造。比如，供应商、生产商之间的生产计划和发货计划，流程再造后，生产商与供应商之间的运转如同是一个单位。这就是常说的“供应链管理”。,司有和-企业信息管理学-第六章,6.3.2 流程再造,1.流程再造的含义和类型,2.流程再造的战略原则,（1）流程导向原则,企业在流程再造后，应确立以流程为中心的理念,流程导向的理念 意味着原有的：组织部门、机构要变革 日常管理方式要变革 管理者和员工的思维方式要变革 激励方式、人事制度要变革 并不在于原来的工作环节或顺序的变化,司有和-企业信息管理学-第六章,6.3.2 流

38、程再造,1.流程再造的含义和类型,2.流程再造的战略原则,（1）流程导向原则,（2）团队管理原则,在流程管理中，必须变交响乐队式的职能管理理念为足球队式的团队管理理念。,交响乐队模式：演奏期间，乐谱不会改变 队员各司其职，不会互相替代 队员听从乐队指挥的指令 节奏、强弱是固定的，由指挥控制 整个演出效果由指挥承担责任,足球队模式：比赛期间，情况瞬息万变 队员各司其职，但随时准备承担别人的任务 比赛场上队员无法获得教练的指令 教练无法控制队员的行为，全靠队员自我发挥 每个队员都关注比赛的结果,司有和-企业信息管理学-第六章,6.3.2 流程再造,1.流程再造的含义和类型,2.流程再造的战略原则,

39、（1）流程导向原则,（2）团队管理原则,（3）顾客导向原则,在管理绩效评判上变利润导向为顾客导向的理念。,顾客导向与企业其他需求的非本质冲突,比如：在保险公司 减少风险和争取顾客就会发生冲突 顾客关心的是结果，并不关心流程,美国克利夫兰“进步保险公司”1991年7月实施“顾客导向”的“即时理赔流程计划”理赔时间：数周数天市场份额大大增加员工个人收入增加70%,司有和-企业信息管理学-第六章,6.3.2 流程再造,1.流程再造的含义和类型,2.流程再造的战略原则,（1）流程导向原则,（2）团队管理原则,（3）顾客导向原则,司有和-企业信息管理学-第六章,6.3.2 流程再造,1.流程再造的含义和

40、类型,2.流程再造的战略原则,3.流程再造的方法,（1）流程设计的依据,流程设计的依据不是“工序”，而是“结果”。,结果是企业为顾客最终提供的产品或服务。所谓“流程再造”，就是依据“结果”，寻找达到“结果”的新路径。,工序是传统管理中按职能对生产过程进行划分所获得的、分别由各部门完成的时序环节。,“工序”与“流程”的区别“工序”：领料 清洁料坯粗加工精加工检验入库“流程”：顾客要求设计生产运输经营,生产,司有和-企业信息管理学-第六章,6.3.2 流程再造,1.流程再造的含义和类型,2.流程再造的战略原则,3.流程再造的方法,（1）流程设计的依据,流程设计的依据不是“工序”，而是“结果”。,依

41、据工序设计流程的局限性工序是由部门承担的，受到上下端部门的限制工序只面对本部门的结果，并不面对顾客多年来形成的工序理念是一种思维定势障碍,司有和-企业信息管理学-第六章,企业中传统的工序职能管理的弊病,销售人员,订单新要求,产品设计部门,生产部门,仓储部门,运输部门,这些部门并不真切地感受到新要求的意义,最清楚新要求意义的人，不能参与意见，不能监督，不能提建议，只能等待。,司有和-企业信息管理学-第六章,6.3.2 流程再造,1.流程再造的含义和类型,2.流程再造的战略原则,流程流程流程流程部流程流流程据合组同全团编电,3.流程再造的方法,（1）流程设计的依据,（2）流程设计的思路,合而为一法

42、,同步工程法,团队模式法,电脑代人法,司有和-企业信息管理学-第六章,例1：IBM公司设立的给顾客信用贷款买本公司产品的业务流程顾客 地方销售代表 公司总部经办人 信用部 商务部 估价员 文书组 特快专递公司 地方销售代表 顾客,电话申请,填写申请单,审查信用,拟定合同,形成报价函,合而为一法,完成一项贷款需要6天时间,流程再造后，将这些不同工序的任务合而为一，由“交易员”一人完成。,结果：完成时间由6天缩短为4小时,司有和-企业信息管理学-第六章,同步工程法,例2:BOM银行办理抵押贷款工作流程再造的案例 贷款人申请由8个不同的部门依次审批 由5具体部门办理手续办理结束,银行受理,审批通过,

43、完成一项贷款需要17天,流程再造：贷 款 人 8 个部门 5 个部门拨号上网同时审批同时办理手续,结果：完成时间由17天缩短为2天,司有和-企业信息管理学-第六章,团队模式法,例3：美国联邦火车公司汽车零配件公司流程再造的案例 销售代表访汽车制造商开发部设计（得新规格）（设计样品）模具生产厂制造车间发货汽车制造商（生产模具）（制造配件）,完成一次任务需要20周,流程再造：,销设售计代工表程 师,访商汽得车新制规造格,工程师设计,工找程寻师模就具近厂,工找程寻师生就产近厂,汽车制造商,结果：完成一次任务只要18天,司有和-企业信息管理学-第六章,电脑代人法,例4 美国福特公司的应付账款流程的原有

44、流程,采购部,供应商,收货部,应付账款部,订单,订单复印件,供货,入库单、收据,发票,核对后付款,完成这项工作的是拥有 500名职员的应付账款部,司有和-企业信息管理学-第六章,电脑代人法,例4 美国福特公司的应付账款流程的,采购部,供应商,收货部,应付账款部,订单,同时将订单存入数据库,供货,与订货信息一致,与订货信息不一致退货,根据数据库信息付款,再造后的流程,司有和-企业信息管理学-第六章,6.3.3 学习型组织,1.学习型组织的内涵,学习型组织（Learning Organization）1990年美国麻省理工学院教授圣吉及其小组 第五项修炼学习型组织的艺术与实务一书提出 企业信息化建

45、设中的管理变革包括学习型组织的建设,司有和-企业信息管理学-第六章,6.3.3 学习型组织,1.学习型组织的内涵,（1）自我超越 企业成员能够自己确立自己的愿景，并为之奋斗，实现自我超越。,指个体发自内心地认识到、并准备努力实现的、自己最想实现的愿望。,“现况景象”,忧虑不安,满足现状,受到激励,自我超越,“愿景”,虽然组织成员个人学习并不等于整个组织就在学习，但是没有个人学习就肯定没有组织学习。所以自我超越是学习型组织建设的前提和基础。,司有和-企业信息管理学-第六章,6.3.3 学习型组织,1.学习型组织的内涵,（1）自我超越,（2）改进心智模型,心智模型是指植根于人们心中的对于周围世界运

46、作方式的认识和行为。即人的世界观、价值观、信念、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。,心智模型决定人们处理问题时的态度和方式，制约着人们认识问题、解决问题的行为。企业管理者必须不断地加以改进，才可能做出正确决策,它制约着人们认识问题、解决问题的行为。企业只有正确地认识环境的改变，才可能做出正确的决策。所以改进心智模型成了组织成员首先要学习的内容。,司有和-企业信息管理学-第六章,6.3.3 学习型组织,1.学习型组织的内涵,（1）自我超越,（2）改进心智模型,（3）建立共同愿景 企业必须建立起为组织全体成员所认可、接受和拥护的共同愿景。即企业的目标、价值观与使命感。,问题不在于有没

47、有问题在于有没有驱动力，是否为员工认可,方法：先明确战略目标，然后鼓励员工在企业目标范围内建立个人愿景，经讨论汇集成共同愿景。,司有和-企业信息管理学-第六章,6.3.3 学习型组织,1.学习型组织的内涵,（1）自我超越,（2）改进心智模型,（3）建立共同愿景,（4）团体学习,（5）系统思考,指整合自我超越、改进心智模型、以及建立共同愿景和团体学习等四种修炼，使之相互融会贯通、形成一体的能力。即：第五项修炼。,司有和-企业信息管理学-第六章,6.3.3 学习型组织,1.学习型组织的内涵,2.学习型组织的建设,（1）评估组织的学习状况 在进行学习型组织建设之初，首先应该了解本企业的学习状况，包括

48、：员工是否建立起个人愿景，是否了解组织的共同愿景，员工学习的内容能否主动适应共同愿景的要求，员工彼此分享学习成果是否得到鼓舞，学习中是否有解决实际问题的计划，企业是否为员工实现自我导向的学习提供资源和条件，是否与员工就学习进行沟通等。,（2）明确互相学习的方式和内容 要建立学习型组织，必须解决学什么的问题。从理论上看，应该包括：系统地从过去和当前的研究项目、产品、服务的经验和教训中学习，从客户的信息中学习，从外界先进的技术、先进的管理思想和方法中学习，从最基层的员工身上学习，让员工彼此之间相互学习，在企业内各部门、各班组之间的相互交流和共享中获得学习等。,（3）激发员工学习的积极性 学习型组织

49、的学习主体不是企业组织，而是通过组织中成员的学习来实现的。学习的结果，存在于个人、企业中的团队、企业的组织结构中。所以，建立学习型组织必须激发员工的学习积极性。不能用高压与逼迫的方式组织学习，而应以关心、和谐的态度去动员员工、激发员工学习。,（4）克服学习型组织学习的障碍,圣吉认为有7大障碍：一是局限思考二是归罪于外三是缺乏整体思考的主动性四是就事论事，无法学会创造五是对剧烈变化警觉性高，对渐进变化习以为常六是从经验学习的错觉七是管理者群体的思维错位,（5）讲究学习的效果 建立学习型组织，应该讲究效果。为了使学习能持续发展，应该保持共识，建立完善的学习体制，确立良好的学习制度；通过教育使员工获

50、得成功。,司有和-企业信息管理学-第六章,6.3.4 信息业务外包,1.信息业务外包的内涵,这是把原来由企业内部做的、非核心的信息业务，通过合同、协议或其他相互信任的合作方式，外包给专业化的、高效的信息服务企业的做法。,司有和-企业信息管理学-第六章,6.3.4 信息业务外包,1.信息业务外包的内涵,信息业务外包，可以 节约开支、控制成本 使传统产业的企业获得专业的、高水平的信息服务 改善企业内部信息业务力量不足的状况 使企业内部增加接触新观念、新技术的机会 减轻了企业建立信息业务支持队伍的代价和风险 承包的信息企业获得了需求，推动了信息市场发展,2.信息业务外包的作用,司有和-企业信息管理学