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1、让员工一起成长!企业培训体系的规划与执行,主 讲 高 竞(Anita Gao)女士亚太人力资源协会会员国际职业培训师行业协会(IPTS)特约撰稿人/认证讲师香格里拉酒店管理集团认证培训官时代光华集团PMBA高级讲师北京大学高级经理人研修班特聘讲师南京大学工商管理学院MBA班讲师曾任宏图三胞连锁企业人力资源总监,让我们一起来思考,培训的老板是谁?培训是投资?还是消费?培训的目的是什么?为什么CCTV年度经济人物的领奖台上没有你?,成功的人-站在资源的汇聚点上!,什么是企业培训体系,一整套有效运用各种培训方式和人力资源开发技术，帮助企业实现战略目标的运行机制和管理系统。,课程大纲,单元一:企业培训
2、及培训经理单元二:培训体系的构成单元三:培训需求分析单元四:培训计划的制定单元五:培训课程的设置与实施,单元六:培训效果的评估与反馈单元七:企业培训制度单元八:培训管理经验分享单元九:学习型组织与知识管理单元十:问答时间,单元一：企业培训及培训经理(视角),培训的相关概念培训的常见误区成功的培训经理,人力资源管理,人力资源规划,职业生涯发展,组织发展,培训和发展,确定和选聘有能力的员工,绩效评估,满意的员工关系,招聘,解聘,甑选,定向,能适应组织和能干的员工,能长期保持高绩效的员工,大环境,培训是要提炼出“人财”,人裁,人材,人财,人才,低,高,低,高,实力,潜力,培训经理的“瓶颈”,初期：角
3、色定位中期：工作挑战后期：自我成长,培训经理的职责,永远保持学习的热情状态能力保持内外部的良好合作关系企业培训体系的建立与维护企业内训师队伍的建设与培养建立企业培训制度与操作流程 制定企业年季月度培训计划并实施编制开发寻求培训课程有效利用培训经费部门搭班子带队伍,推荐的专业信息,申请加入专业的HR组织,定期参加相关研讨活动.专业书籍及期刊杂志.专业网站及培训服务供应商.,单元二：培训体系的构成(思路),培训需求管理培训计划制定培训课程实施培训效果评估培训资料存档培训组织管理,培训体系,培训体系通常以各阶层培训和各职能培训作为基础而建立起来。各阶层培训是指对经营及管理的不同阶层而进行的培训。一般
4、可分为：管理人员培训（高、中、基层）、专业人员培训、一般员工培训和新员工培训。各职能培训是指对经营管理的各职能(例如：销售、市场、研究开发、生产、人事、财会等等)而进行的培训。,现代企业员工培训的思路,企业培训,帮助新进员工适应新的职业环境和岗位要求,帮助被提拔员工在更高的层次发展,帮助轮岗职工扩大知识面，掌握新的技能,帮助解职员工提高素质，进行职业规划,员工适应新环境,员工找到新岗位,员工进入高层次,员工发展新技能,帮助特定岗位职工提高技能,培训体系的构成,组织学习体系人力资源发展与职业生涯规划体系培训需求调查体系培训课程设计、开发与管理体系外部机构与讲师筛选和内部培训师培养体系培训资格审查
5、与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系,培训组织体系建设角色分配,最高管理层人力资源经理,培训经理,培训管理职能机构,HR开发指导委员会,制定、批准培训战略、政策及培训计划、预算等,培训需求调查：计划制定项目实施评估、考核存档及记录,人员,机构,主要职责,各部门经理,员工,经理/培训部,培训经理,员工能力管理岗位技能培训推动应用,提出要求/参加培训/并应用所学,培训形式,职前培训在职培训非在职培训其他,户内户外E-learning,培训课程分类,市场、销售和服务类MSS销售技能类SS顾客服务类CS市场营销类MM领导和管理类LM领导艺术LS战略管理SM管理技巧MS学
6、习与变革LC,专业培训类PT人力资源管理HR采购和供应链PSC财务管理类FM质量管理类QC 信息管理类IM秘书及行政管理SAM技术培训个人素质类PD,建议学习的专业课程,人力资源管理的专业课程TTT培训师的专业技能技巧训练课程通用管理类的课程与企业经营模式,行业特性相关的课程,单元三：培训需求分析(原则),TNA概念需求分析的目的需求分析的方法需求分析的步骤需求分析的注意事项,培训需求的理性分析,区分培训问题与管理问题,什么是培训需求？,培训需求不是通常意义上的期望、意愿或目标、目的，亦非问题、矛盾，而是在员工的期望表现和现实表现之间的这种差距。期望表现（RP）和现实表现（CP）之间通常存在的
7、差距（GAP）。这个差距代表了需求，它包含了企业的需求、群体的需求和员工个人的需求三各不同的层面。,分析,组织分析,任务分析,人员分析,决定组织中哪里需要培训,决定培训内容应该是什么,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较人力资源计划评价组织环境,分析工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查,分 析 方 法 举 例,培训需求分析,培训需求的覆盖,组织层面 群体层面 个人层面,工作能力结构,K 知识,H,S
8、能力,A 态度,培训需求,应具备的KSA,现有的KSA,GAP,什么是培训需求分析(TNA)？,TNA是指由培训部门、主管和员工一起，采取各种方法和技术，了解员工的期望表现(RP)和现实表现(CP)之间差距(GAP)，找出差距的症结所在，对症下药，并作适当的优先顺序安排的一种活动或过程。,培训需求分析的两个角度,组织分析Organization Analysis(MACRO)工作/职位分析Job/Incumbent Analysis(MICRO),我的第一次职业定向 Orientation,培训需求分析的一般方法:业务分析组织分析工作分析调查分析,绩效考评评价中心自我申请群体讨论,需求调查,选
9、择调查对象设计问卷访问主管级人员以确定工作表现标准：（知识、技能、态度）分发问卷回收问卷，分类整理确定培训需求的优先顺序,能力调查,召集一批有经验的专业人士请他们描述称职的员工应有的特色确认理想员工的质量、行为、标准确定每一个行为所需的知识，技能设计测量特性的方法比较实际工作表现和理想工作能力确认使理想员工异于一般员工之处,工作分析,确认表现优秀的员工访谈及实地观察优秀员工的工作实况设计职位说明书修订职位说明书直至完美决定每一项任务背后所需的知识、技能完成书面报告,TNA的过程,TNA报告,数据分析,实施TNA,TNA计划,XX科技股份有限公司XX年度培訓需求調查表,部門名称：,日期：,填表人
10、：部門主管：,案例：,找出小王的培训需求,小王是通用公司的培训主管,李经理：公司培训经理,李经理让小王列出他认为工作所需的知识和技能,列出它们的重要性（H高，M中，L低）,列出优先级,列出优先级后，对小王进行评估（1差，5好）,43,找出最需要改进提高的地方：,小王喜欢怎样学习（“途径”）,参加公司举办的培训阅读书籍网上学习工作中学习（OJT）辅导,45,实例分析,学会做企业常规培训与重点培训项目的需求调查学习拟订企业内部专项培训方案2005年宏图三胞储备人才专项培训方案3.22(1).doc,单元四：培训计划的制定(计划),计划制定的原则计划制定的流程计划的分类与内容培训预算的确定计划的实施
11、与控制,培训计划制定的原则,以企业发展战略为依据以各部门的岗位技能要求为依据以个人发展需求为依据以可以掌控的资源为依据找寻“培训点”找寻最紧迫的 TOP THREE,培训计划制定的常用方法,培训计划会议 部门经理沟通 领导决策 采纳有效建议,制定计划之前,你需要了解外部培训信息内部培训信息过去类似的培训信息,培训目录(Training Catalog)的内容,公司的培训理念培训体系、框架培训课程分类（Categories）培训日程安排（Schedule）课程介绍培训机构介绍课程讲师介绍,培训计划的内容,公司的培训理念；公司的培训体系及框架；培训课程分类；培训需求分析；培训目标；部门以往培训情况
12、；现实与培训目标的差距；培训课程；培训对象；培训时间；培训日程；培训地点；,课程介绍；培训形式；培训机构；培训讲师；培训费用;培训组织工作安排；培训效果预测；培训效益分析。,培训课程三明治体系设计,管理技能,基本技能,岗位技能,培训计划结构,层面划分,时间跨度,说明：,培训日程/Training Schedule,培训计划制定的流程,高层决策者,培训管理者,各部门分支机构,1供应计划,培训信息,计划实施培训支援,2部门培训计划,计划实施及信息提供,部门经理沟通,领导决策,会议评估,计划实施,计划评价,培训计划会议评估,培训支援计划,计划评价,发布培训计划,在Intranet上(企业内网)出版年
13、度/季度培训目录(Training Catalog),培训计划实施的注意事项,时间安排不合理；培训进度安排不合理；培训顾问邀请缺乏可行性；培训资金投入过多或过少；培训场所过远或不合适；人员分工不合理,不明确；培训所需工具资料准备不够全面；对培训对象的接待安排欠妥；对出席培训活动的相关领导讲话安排没有通知；培训动员没有与培训计划进度一致；对培训实施过程可能出现的问题没有可行的防范措施；对培训的纪律要求不够严格；对需要培训管理者提供的支援不够明确。如何让取经人传好经.doc,单元五：培训课程的设计及实施(执行),培训实施流程培训供应商的选择培训课程的设计培训方式选择,培训实施流程,确定培训主题,培
14、训机构洽谈,确定培训机构,培训需求调查,培训课程实施,培训方案设计,培训效果评估,培训总结,资料存档,培训机构的甄选,培训机构的背景 培训讲师的资历 课程设计 培训服务 培训费用 资质调查,培训课程的设计,成功培训的四要素:学习者课程设计者培训师学员的老板,成人学习与学校教育的差别,内容 成人学习 学校教育 知识 被发现 被传授中心 学员 教师行为 关注态度 关注可测评行为目标 强调技能的掌握 强调信息的获取内容 涉及人的技能 技术性技能方法 互动式参与 讲授,成人培训的要点,Involve Learner Focus on Task Structured Design Collaborati
15、ve Climate,培训课程的设计,Define,Design,Develop,Decide,培训方法,课堂讲授角色扮演小组竞争法循环培训法工具培训法管理游戏案例研究体验式培训头脑风暴法参观访问其他,培训目标与培训方法,单元六：培训评估与反馈(修正),培训评估的概念培训效果评估的意义评估信息的收集与反馈培训效果评估的传达,培训评估,Why Who When Where What How to improve,培训评估信息收集的方法,资料收集观察收集面谈收集问卷收集,柯氏四级培训评估模式,柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)由唐纳德.L.柯克帕特里克提出，是世界上应用最广
16、泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。,Level 1 反应评估(Reaction)：评估被培训者的满意程度；,反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。,Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；,学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等
17、培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。,Level 3.行为评估(Behavior)：考察被培训者的知识运用程度；,行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断
18、所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。,Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。,效果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。,培训评估系统的流程,培训评估确定培训评估方案制定培训评估信息的收集培训评估的信息整理和分析撰写培训评估报告,简便易行的“培训反馈表”,培训体系/培训管理表格/培训反馈调查表.doc培训课件培训体系培训管理表格
19、培训反馈调查表.doc培训体系/培训管理表格/培训效果反馈表.doc培训课件培训体系培训管理表格培训效果反馈表.doc,79,举例:绩效管理课程的,举例:绩效管理课程,单元七:企业内训制度(总结),全员培训制度职前培训制度岗位培训制度提升性培训制度进阶培训制度内训师制度培训奖惩制度培训规范化管理制度其他,制度范例,E:我接收到的文件22005上半年度述职报告.doc我接收到的文件22005上半年度述职报告.doc,单元八:培训管理经验(分享),对工作思路的管理对 事 的管理对 人 的管理对制度的管理对流程的管理对经费的管理对部门形象与口碑的管理,个人经验分享(思路篇),思路决定出路，想法决定做
20、法工作的思路要承前启后，融会贯通与老板的思路保持一致耳听八方，眼观六路，但用自己的脑袋思考！,个人经验分享(工作篇),把握好培训的姿态，俯仰有道牢记：帮助别人成功，自己才能成功！工作要有前瞻性，计划性，阶段性工作要有节奏感，愉悦感，美感培训的参与度越广，培训的风险就越小,个人经验分享(人事篇),经常参加大老板的会议很重要！见不到大老板，就影响他身边的人全面“找”力，广泛“借”力，知恩“还”力保持自己在业界的活动力不求志同，但求道合，心态宽容,个人经验分享(媒介篇),别人说比自己说有用的多！为培训工作创建良好的宣传平台做是不够的，还要说，说是为了影响和控制别小看一张纸，几张照片，一篇文章的力量要
21、做好媒介工作，首先是把“人”做好！,个人经验分享（经费篇）,钱，要花在刀刃上！只选对的，不选贵的，贵要有贵的价值只有比对手更专业，才有“砍价”的资格做好“普遍关怀”与“重点培养”的平衡以良好的工作绩效来争取更多的经费支持年度培训经费明细要进行公示,个人经验分享(E-Learning篇）,在企业内训中实施E-Learning的条件E-Learning可以从哪一步做起？E-Learning可以开展哪些工作？E-Learning的维护与管理E:My Videos我的视频tvc_5_t1.wmv我的视频tvc_5_t1.wmv培训实用手册.doc,单元九：学习型组织与知识管理,建立学习型的组织何谓知识
22、管理知识管理与人力资源管理,知识的内涵与范畴,知识指的是有价值的信息。具体含义：A、知识不简单等同于数据或信息。数据-信息-知识 B、知识的形式：显性知识与隐性知识。C、知识的存在：知识是一个不断生产的动态过程。D、知识的分类：Know-What（事实）Know-Why（规律、科学知识）Know-How（技能、经验）Know-Who（信息的载体）,知识管理的流程,知识保存,知识整理,知识获取,知识创新,知识分享,知识传递,知识应用,知识测评,知识更新,K9 知识管理链,知识管理的执行,知识生成管理（Producing）知识积累管理（Stockpiling）知识交流管理(Communication)知识应用管理(Application)“PSCA”闭环,知识管理的执行-“PSCA”,知识保存,知识整理,知识获取,知识创新,知识分享,知识传递,知识应用,知识测评,知识更新,知识增值,知识生成管理,知识积累管理,知识应用管理,知识交流管理,Q&A,THANK YOU!,感谢您的支持与合作！,
