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1、管理执行力提升,让我们一起来约定,关闭手机或设置振动坚持完成全天的学习 并且睁开我们明亮的眼睛敞开我们纯净的心灵投入我们满腔的热情支持我们同行的朋友,团 队 规 则,准时 全程参与 微笑 赞美 敞开心胸 充分交流,让我认识您(BINGO图),课程大纲,引言、主管的执行力一、主管的角色错位二、职业化态度塑造三、员工激励技巧,引言、主管的执行力,20世纪70年代，欧美企业家和管理学家的研究发现：企业发展的软肋是执行力偏弱，而非战略规划。为什么管理者执行力会偏弱呢？统计显示80%的管理者是半路出家，即业务能手和技术骨干提拔晋升而来。他们凭经验、感觉、模仿和参悟等自学成材，摸着石头过河，而河上却早已架
2、好了桥。,关注执行能力,ABB公司名誉主席巴尼维克甚至说，成功是5%的战略加95%的执行。CEO为什么会失败呢？中层管理者缺乏职业的管理能力，只会使得企业“徒有腾飞的愿望”。给管理者补课、加油、充电、打基础，重新安装一双腾飞的翅膀，并推动其迅速助跑，一飞冲天。,管理者的执行力,战略流程人员流程运营流程,变革的年代,1、温水中的青蛙，为什么会被煮死？2、在变革的年代，唯一不变的就是变。3、变革的年代有三种人：领先者、跟随者、淘汰者。4、面对变革的积极心态，归因于内。,管理者,主宰企业、影响企业的最重要的群体 管理者阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体 管理者,管理者的困境：,决策层批评同情员工，执行
3、力不够；员工批评没有人情味，只顾抓工作。管理者应如何处理好自己、员工和组织 之间的关系并达到企业目标呢？,一、主管的角色错位,管理：运用各种资源去达成 企业目标的过程。“运用”的含义：获取：资源调度：人与资源组合利用：资源互补、最高效率开发：提升员工技能,企业的目标是什么？,管理理论的发展：,科学管理学派：改善工作程序，提高效率。人际关系学派：高效率工作来自好的人际 关系。员工是社会人，有 需求，要激励。系统理论：企业整体因素有人、组织结 构、技术和环境等，分封闭系统 和开放系统。权变理论：据当前实际情况，顺势应变。,管理者做什么：,接受指令、信息处理主要疑难问题计划、沟通、协调控制进度和质量
4、员工做什么：愉快的做事,领导做对的事情主管把事情做对员工愉快的做事,主管存在的价值,集合员工团队的力量达成绩效。主管的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现。没有绩效产生，主管一文不值。,主 管,不是你做了什么，而是你的员工做了什么！保龄球的服饰、姿势不代表分数！,主管最重要的事情是创造团队绩效,主管的自身角色,学习者：技能比知道更重要模范者：言传身教的榜样建设者：创造游戏规则、支持者培训者：部属的指导者、辅导员、教练和导师,管理层次与角色：,为什么干什么,如何做,何时做,计划组织者,决策者,监督执行者,高层领导,中层主管,一线主管,“问题猴子”的管理,每个人都应该照看好自
5、己的猴子每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子、如何照看好、好的标准是什么不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子,管理者常见病症,新主管并发症老主管综合症,“年轻主管并发症”：,惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做好好先生、怕得罪人，不敢管理敢于管理、强加于人，简单粗暴,“老主管综合症”,经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新。好好先生，怕得罪人，不敢管理，得过且过，无功无过。工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位，行为过程不
6、控制，事后检讨不改进。对下属的指导、纠正、严格要求不够，过于泛人情化。,管理技能：,主管的十大技能（MTP）,自我管理：1、角色认知 2、时间管理 3、有效沟通绩效管理：4、目标管理 5、员工激励 6、绩效评估高效团队：7、卓越领导力 8、教练技术 9、有效授权 10、团队建设,主管管理技能结构,自我管理角色定位心智修炼时间管理,工作管理目标管理计划跟进绩效评估,人员管理 员工激励 有效沟通 团队建设,主管与下属的关系:,管理的两难现象：是严格管理还是 亲情管理？,积极的人性假设,X理论 Y理论-他们讨厌工作 他们视工作如游戏 必须强迫、威胁 激发内心的工作快感 拖拉完成工作 主动完成工作 消
7、极被动 通过激励，能认同企业 缺乏责任感 勇挑重担，积极向上,管理的两难现象,有情的领导无情的管理绝情的制度,管理人的职责,管理的职能 分析计划执行控制管理的循环 计划执行检讨改进（即PDCA循环）,PLAN 目标计划与方法计划DO 教育训练与作业实施CHECK 过程检核与结果检核ACTION 改善与行动,管理的循环,管理工作的五项职能：,管理人的职责,（1）制订部门发展建设规划和价值使命（2）明确长、中短期目标（3）确定部门工作任务并建立运行程序（4）确定工作计划（5）组织部门成员（6）建立教育培训计划与管理机制（7）建立沟通平台与团队文化（8）建立激励与奖惩机制（9）建立授权与监控辅导机制
8、（10）发现与解决问题,现场管理的对象,产品的质量(按量)成本交货期(按时),现场管理的内容,创造良好的作业环境：人员、物质、设备消除不利因素和异常原因，防范措施解决现场问题，排序并探索解决方案建立合理有效的组织机构，协同作业,二、职业化态度塑造,管理者的自我设计心智修练与人生成长情商与自我态度控制人际性格解析法,管理者的自我设计,理想和抱负价值观与责任感目标与方向EQ与AQ学习力与知识形象与气度,职业道德和素养礼仪与举止沟通与谈判人际关系与团队建设管理技能与领导艺术职业发展与生涯规划,三级光明思维,一级 任何事物都有正、反面二级 反面可能向好的方面转变三级 无论好坏都能激励我的前进,心智修练
9、与人生成长,心智修练的三层次：依赖 传统人 独立 新人类 互赖 管理者,没有计划目标的人,很多人其实在二三十岁就已经去世了，只不过是到了七八十岁才埋掉而已。没有目标的人将永远为有目标的人完成目标。不知道自己该做什么和怎么做的人，将一辈子疲于奔命，在温饱线上挣扎。,情商与自我态度控制,情商：了解自己、控制自己的情绪和（EQ）与行为的能力 了解他人、影响他人的情绪和 与行为的能力逆商：面对逆境、超越逆境的能力（AQ）,挖掘激发人生潜能,测试：你有多大的潜能？,久经考验的成功公式,成功=专业+人际关系 100%15%85%,卡耐基人际关系原则,不批评、不指责、不抱怨-批评、指责、抱怨的杀伤力以对方需
10、求为中心-换位思考 迎合对方内心深处的渴望尊重人性欣赏、赞美、推崇,赞美的要诀：,真诚-人格真实-人品具体-观察力恰当-洞察力独特-创意力感受强烈-感知力,问题:：赞美与捧场、奉承有何不同？,人的个性原理,每个人的个性都是独特的，且与生俱来每个人的个性都是各有其优缺点人的个性会随人生履历而变化,人际性格解析法,外向,重事物,内向,活泼型,和平型,力量型,分析型,重人际,三、员工激励技巧,故事：罗森塔效应，皮格马利翁效应。引出：期望定律，期望领导法。员工绩效=F（管理者期待）,工作表现局限性,社会标定心理定势能力性格需要态度,马氏需求论：,激励与保健因素,激励理论的比较,期望领导法:,技能,意愿
11、,病猫,老兵,明星,新人,5,10,5,5,5,10,10,（1）针对员工现状做意愿技能分析：,（2）从合作态度，工作表现两方面对 员工做具体期待，书写在员工档案中。（3）与员工面谈，告之你的期待，并得到 认同。（4）商讨下一步具体行动方案，并获承诺。（5）追踪行动方案，并做正回馈正强化。（6）进入下一轮回。,期望领导法:,（1）百分俱乐部：（2）听取下属建议：（3）与员工共享成果（4）三明治式的批评（5）目标激励（6）诱导比强迫好（7）巧用赞美肯定和鼓励,有效的激励技巧：,激励的方法,目标激励 民主激励 压力激励竞赛激励 竞争激励 表率激励用人激励 授权激励 信任激励物质激励 精神激励 赏识激励关怀激励 感情激励 渲泄激励惩罚激励 尊重激励 信息激励,激励小技巧：,亲笔写一封感谢便条请上级给员工打一个电话请员工喝茶、吃饭小的进步立即表扬肯定员工工作的价值家访、对员工生活、家庭的兴趣经常走走，打打招呼神秘小礼品,管理方格图,情境领导、权变理论：,领导风格,支持式,教导式,授权式,命令式,
