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1、Page 1,管理教练技术课程MCT,管理教练技术应用技巧,管理教练现场案例示范,管理教练技术架构体系,管理教练有效对话能力,什么是管理教练?,Page 2,分组讨论,Page 3,什么是管理?,“管理就是通过他人之力,将事情一一完成.当你自己把事情完成时,你只是个技术员,当你通过别人的力量完成事情时,你才是个经理人.”-美国管理协会会长劳伦斯艾坡里(Lawrence Appley),Page 4,管理者做什么?,支持与协助他人,Page 5,管理者的现状,忙,累,乱,烦,Page 6,管理的目的?,创造价值,Page 7,如何用员工智慧创造价值?,有效对话,发现性对话,扩展性对话,动力的对话
2、,Page 8,教练对话的有效性,视觉,听觉,感觉,味觉,嗅觉,视觉,听觉,感觉,输入,输出,脑外世界,脑内世界,信念规则价值观,过滤删减,扭曲消除,我们演绎的世界,Page 9,管理教练有效对话能力,有效对话-用员工的智慧创造价值,管理教练技术应用技巧,管理教练现场案例示范,管理教练技术架构体系,什么是管理教练?,Page 10,有效对话能力-聆听,管理教练的聆听能力,Page 11,有效对话能力-聆听,Page 12,有效对话能力-聆听,不要讲话,设身处地,允许他人讲话,避免帮对方接话,怎样有效聆听,避免骤下结论,维持目光接触,忍耐,头脑放空，除去分心事,Page 13,有效对话能力-聆听
3、,提升你的聆听能力,Page 14,有效对话能力-聆听,用心感受,Page 15,聆听-当事人的智慧,知识员工的智慧怎样引发?,距离管理与关系管理,聆听与教练关系,知识经济的双刃剑:知识造成了距离!,从“憋死我!”到“不知道!”,Page 16,有效对话能力-发问,管理教练的发问能力,Page 17,情景案例A,总经理召开公司部门经理会议,小王是HR经理,当会议结束时,总经理在门口问小王最近怎样?小王说压力特别大,快支持不了,如果您是总经理，下一步您会怎么问？,Page 18,问题的种类,封闭式问题,开放式问题,What,Why,已有即定答案二择一,开放探询答案,Page 19,情景案例A有效
4、问话架构,发生了什么?,还有呢?,当时的情况是怎样的?,过去发生过这样的事吗?,是什么令这件事发生的?,你会怎么做呢?,Page 20,情景案例B,您是总经理，月度计划会上,销售总监向您报告了本月的销售目标是卖出100套房。而您很想让他们挑战自己，实现更高的目标。听完销售总监的报告后,如果您是这位总经理，接下来您会怎么问？,Page 21,情景案例B有效问话架构,如果这个目标再高一点点会怎样?,对于加大目标,你有什么可能的方法?,你打算如何调整你的计划呢?,你想在什么时间完成这个调整呢?,你想用什么人来实施这个计划呢?,Page 22,管理教练如何问问题,如何问问题,简单明白！,单一！,多问开
5、放式问题！,少问封闭式问题！,多问What！,少问Why！,用最少的字发问！,自然用字！,Page 23,发问-方向性的思考,架构方向-管理教练七步地图,从醒觉到直觉,有效性与穿透性,Page 24,管理教练的身份,一个抽离(不把自己的判断意见加于对方),启蒙(引发对方看到以前未体验过的可能性),利他(无私心,只助对方成长)的,-支持者,Page 25,管理教练的四大信念,每一个人都是有智慧的独一无二的个体,每个人都会为自己做出最好的选择,每个人都愿意做出改变,Page 26,管理教练的目标(PET),增加利润Profitability,提升业绩Turnover,改善效益Effectivene
6、ss,Page 27,什么是管理教练?,通过有效对话引发员工的智慧激发员工醒觉性与尽责感从而快速提升员工绩效的管理技术,Page 28,管理教练技术架构体系,从目标到成果-管理教练技术体系,管理教练技术应用技巧,管理教练现场案例示范,有效对话能力,什么是管理教练?,Page 29,管理教练技术架构,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,Page 30,第一步：精准目标,Page 31,目标的精准性与可操作性,愿景目标,表现目标,行动目标,Page 32,表现目标的五个关键要素,表现目标的五个关键要素,具体的(Specific),可量度的(Measurable),可接受的(Ac
7、cepted),成果导向的(Results),有时限的(Timed-Bound),Page 33,精准目标有效对话架构,原目标:规范价格管理,提升品牌影响力.教练:价格具体是指?当事人:所有低压产品的价格教练:管理具体是指?当事人:内部竞价管理教练:竞价指的是?当事人:渠道商内部竞价,价格相差10%教练:我们有多少渠道商?当事人:40-50个.教练:有内部竞价这种情况怎样?当事人:50%教练:规范是指?当事人:制定统一市场价格、管理政策.,Page 34,精准目标有效对话架构,教练:看到什么你就知道规范了价格管理?当事人:渠道商内部竞价的投诉率下降教练:下降多少?当事人:从50%至10%教练:
8、你愿意接受的是?当事人:0%教练:你想从什么时候开始?什么时候结束?当事人:2008年1月1日至6月30日.教练:用一句话重新描述你订立的目标?当事人:2008年1月1日至6月30日，渠道商内部竞价的投诉率下降 为零，即从50%下降至0%。,Page 35,精准目标有效对话架构,原目标:建设一支高效益的团队.教练:效益具体是指?当事人:能创造利润教练:多少利润才是高效益?当事人:500万教练:你愿意接受的是多少?当事人:500万教练:看到什么的时候你就知道创造利润500万?当事人:今年总销售额达到5000万,净利润率不低于10%.教练:你想从什么时候开始?什么时候结束?当事人:2007年1月1
9、日至12月31日教练:用一句话重新描述你订立的目标当事人:2007年1月1日至12月31日,公司净利润500万.,Page 36,精准目标的教练步骤,第一步：确定当事人目标中的“关键词”；,第二步：把“关键词”具体化到“事实”；,第三步：放上“真实数据”；,第四步：当事人愿意“接受”的或“想要”的是什么；,第五步：目标中体现的“成果”；,第六步：放上达成目标的“时间段”；,第七步：让当事人用一句话重新描述目标。,Page 37,关于“精准目标”的一些总结,（一）如何找关键词：1、找到员工目标中的关键词，并进行分类，明确发问的先后顺序。2、第一个关键词，往往是直觉反映比较模糊的名词。3、凡是需要
10、澄清的词，都要放到前面。4、动词，如“提高”、“提升”、“完成”等，这些都是方法，方法要最后问。“最大限度的提高”，要先问“提高”再问“最大限度”。如达到什么程度你认为是“最大限度”。5、“服务意识”，中“服务”可以是关键词，但意识最好不要当成一个关键词。（二）管理教练的二个能力：1、区分：根据当事人的关键词层层往下分，叫区分；我们叫做剥洋葱。注意：不要无限度的进入细节，但要挖成果。2、聚焦：中间打住，看一点，叫聚焦。,Page 38,关于“精准目标”的一些总结,（三）“精准目标”找关键词的举例：1.2011年，最大限度提升客房收入。关键词：第一，客房收入；第二，提升；第三，最大限度2.员工服
11、务意识得到有效提升关键词：第一，员工；第二，服务（意识最好不要问）；第三，提升3.顺利完成圣诞节活动的实施工作关键词：第一，圣诞节活动；第二，工作；第三，完成4.打造国内一流的物流品牌关键词：第一，物流；第二，品牌；第三，打造。5.提高实体自办台的收视率关键词：第一，实体；第二，收视率，第三，提高。,Page 39,关于“精准目标”的一些总结,（四）成果在表现目标中，最为关键的就是要有成果。现在我们是举例子，可以是一个成果，但是在实际的工作中，成果不会只有一个，可以是多个的。另外：1.级别越高，越可以早一些问成果。2.级别越低，越可以问一些具体的成果。3.成果一般体现在需要考核的地方。（五）发
12、问1.教练一般是顺着问，当事人没有说出的词语，教练最好不要先说。2.如果当事人不具备总结能力，作为教练要如何做？（例，如果发问时，当事人的回答漫无边际）（1）如果当事人对事实不清楚，说明需要进行培训了；（2）发现员工只能讲具体的事情，说明在管理流程上仍需要训练；（3）教练技术，是建立在科学管理的基础上的。,Page 40,第二步：理清现状,Page 41,现在的状况是?,现在的状况是?,Page 42,理清现状的关键点,Page 43,理清现状的教练步骤,第一步：让当事人看现在的状况“事实”；,第二步：放上现在或过去的“数据”；,第三步：与“目标数据”对比；,第四步：发现“优势”、“差距”或“
13、问题点”。,Page 44,理清现状有效对话架构,目标:06年10月完成19个基站的租房工作教练:怎么样?当事人:不可控因素影响很大,导致无法完成教练:有哪些因素影响基站的租房工作?当事人:辐射影响人身安全、天线影响房屋安全、合同条款争议教练:每个影响有多大?当事人:辐射影响人身安全20%、天线影响房屋安全20%、合同条款争议60%教练:我们看哪一个?当事人:合同条款争议教练:哪些条款有争议?当事人:房屋产权、费用支付形式、发票教练:房屋产权的争议是?当事人:没有房产证,Page 45,理清现状有效对话架构,教练:费用支付形式的争议是?当事人:现金交易(不转帐)教练:发票的争议是?当事人:没有
14、发票教练;19个基站中有这些情况的数量怎样?当事人:没有发票的4个、现金交易(不转帐)4个、没有房产证1个、辐射影响人身安全的1个、天线影响房屋安全的1个,有一些是重复的。教练:现在再看19个基站租房的实际情况?当事人:说成有10个、有意向的4个、做工作的4个(其中1个做不通)、不存在点的有1个,哦!有2个搞不定。教练:当事人:搞不定就改点,OK!,Page 46,第三步：关键价值链,Page 47,价值公式,目标：2006年1月1日-12月31日销售保险费100万美元,保险费=客户数保费/单单数,Page 48,达成目标有效途径或方法-FEBC法则,F-(Faster)更快,E-(Easie
15、r)更易,B-(Bigger)更大,C-(Cheaper)更省钱,正确的方法,Page 49,关键价值链示范案例,目标：2006年1月1日-12月31日销售保险费100万美元,保险费=客户数保费/单单数,电话销售:打电话约见面谈成交,销售价值链,Page 50,价值链的表现形式,打电话约见面谈成交,Page 51,关键价值链案例（业绩类）,目标：2007年1月1日-12月31日公司总销售额7.5亿,总销售额=总媒体投放量平均系数,媒体,咨询推荐,客户订单,0.8亿,15%,160万条,160万条,24万(2.67亿),客户来电,20%,2亿,400万条,400万条,80万,8.9亿,总销售额=
16、客户数订单数客户金额订单,错,Page 52,关键价值链案例（效益类）,表现目标：2010年10月1日-12月31日故障泄漏率下降至20%关键词：泄漏率,价值公式：泄漏率=系统故障数A/(A+开发故障数B)100%,看A-90，模块1-40，表现：性能-23，CPU利用率高（60%）-14导致：频繁写ASIC-10,其中ACL操作，问题点：配置重启（数据全部下发）,方法与途径：开发延迟下发软件关键价值链：开发经理下需求单开发人员编码系统测试版本测试报告,Page 53,关键价值链的教练步骤,第一步：协助当事人找出表现目标中的“关键词”；,第二步：写出“价值公式”；,第三步：对比“过去数据”和“
17、目标数据”；,第四步：当事人发现“业绩点、效益点或问题改善点”；,第五步：用FEBC找到途径或方法；,第六步：写出途径或方法上每一个环节上的关键行为。,Page 54,关键价值链有效对话架构,问价值公式：,（关键词）是怎么计算出来的？,（关键词）有哪些影响的因素?,问有效途径（或方法）：,哪些是比较快的、比较容易的、成果比较大的、比较省钱的?,问关键价值链：,在这个途径（或方法）你要做的是什么？,Page 55,第四步：行动目标,Page 56,行动目标的依据,过去数据与过程数据,Page 57,订立行动目标的三步技巧,第一步:关键价值链,第二步:过去数据或过程数据,第三步:行动数据,Page
18、 58,行动目标有效对话架构,问行动目标：,通常我们在这些环节上的数字是多少？,现在你想在这些环节上做到多少?,Page 59,行动目标示范案例,销售价值链：打电话约见面谈成交,假设客户平均保费为4000美元，则需要成交的客户数是250个,每周目标：250/50=5个,每天目标：5/5=1个,通常：打电话（200个）约见（20个,10%）面谈（10个,50%）成交（1个,10%),新假设：打电话（50个）约见（10个,20%）面谈（5个,50%）成交（1个,20%),保险费=客户数保费/单单数,目标：2006年1月1日-12月31日销售保险费100万美元,每天目标：打电话50个，约见10个，面
19、谈5个，成交 1个,Page 60,行动目标的教练步骤,第一步：协助当事人确认关键价值链；,第二步：放上过去数据或过程数据；,第三步：发现问题改善点或提升环节；,第四步：协助当事人写出行动数据；,第五步：当事人列出行动目标。,Page 61,第五步：行动计划,Page 62,计划前-三个前提条件,第一个前提条件：表现目标,第二个前提条件：关键价值链,第三个前提条件：行动目标,Page 63,计划中-五个基本元素,行动目标:,Page 64,行动计划示范案例,行动目标:每天打电话50个,Page 65,行动计划中的关键元素-人选,有准备并可得到的,是愿意的,有能力的,Page 66,人选面试能力
20、的有效问话架构,能力,请写出上一个岗位某一日的日程安排,Page 67,第六步：行动,Page 68,行动的有效性与行为弹性,行动的有效性与行为弹性,Page 69,行动前及行动中教练策略-TOTE,当前,测试(Test),退出(Exit),操作(Operation),管理教练策略,Page 70,TOTE有效对话架构,行为：整理客户名单,教练：你是怎么知道你已经整理好客户名单?,王莉：我已经有了客户名单.,教练：当你整理好客户名单是什么让你知道的?,王莉：名单的文本,教练：整理客户的名单你现在要做些什么?,王莉：第一、设定客户的标准,第二、按标准从公司客户系统选择名单,Page 71,第七步
21、：行动后跟进,Page 72,ABC跟进教练技术,Page 73,行动后跟进有效问话架构,Page 74,管理教练的回应技巧,针对当事人的行为与绩效,客观，中立，事实，数据类的信息,没有主观假设和演绎加插在内,Page 75,管理教练的回应技巧,管理教练的回应形式,具体细化的回应,加插“因果”的回应,加插“尝试”的回应,Page 76,回应中注意事项,具体,不可空泛,不可做人身攻击,Page 77,管理教练现场案例示范,管理教练现场案例示范,管理教练技术应用技巧,管理教练技术架构体系,有效对话能力,什么是管理教练?,Page 78,管理教练的目标(PET),增加利润Profitability,
22、提升业绩Turnover,改善效益Effectiveness,Page 79,管理教练现场案例示范,现场案例示范分析讲解,Page 80,管理教练技术应用技巧,管理教练技术应用技巧,管理教练现场案例示范,管理教练技术架构体系,有效对话能力,什么是管理教练?,Page 81,潜在客户,转换率,客户,购买数量,平均单价,重复购买次数,收入,2000个,10%,200个,1.5项,2000元,2次,120万元,2300个,11.5%,264.5个,1.725项,2300元,2.3次,241万元,15%,15%,15%,15%,15%,100%,管理教练案例-如何提升业绩?,管理教练应用技巧-如何提升
23、业绩?,Page 82,管理教练应用技巧-如何提升业绩?,Page 83,管理教练应用技巧-如何提升业绩?,打电话,邀请,面谈,体验咨询,订购,100,80,40,39,10,80%,50%,98%,26%,Page 84,管理教练应用技巧-如何提升业绩?,打电话,邀请,面谈,体验咨询,订购,80%,50%,98%,26%,2000,1600,800,784,200,邀请,Page 85,管理教练应用技巧-如何提升业绩?,打电话,邀请,面谈,体验咨询,订购,440,42.5%,2200,80%,60%,98%,1760,1056,1035,邀请,50%,80%,98%,26%,Page 86,
24、提升业绩的四步技巧,Page 87,管理教练应用技巧-如何增加利润?,收入,收入,成本,费用,利润,成本,费用,利润,Page 88,通过降低费用增加利润,总费用,费用一,费用二,费用三,费用六,费用五,费用四,Page 89,通过降低成本增加利润,总成本,成本一,成本二,成本三,成本六,成本五,成本四,Page 90,增加利润的四步技巧,Page 91,管理教练应用技巧-如何改善效益?,问题框架,答案框架,Page 92,改善效益的四步技巧,Page 93,管理教练技术应用案例,2007年10月19日某集团公司(上市公司)MCP内训学员给我发来的案例:降低采购成本,Page 94,从目标到成果-管理教练架构体系,第一步精准目标,第二步理清现状,第三步关键价值链,第四步行动目标,第五步行动计划,第六步行动,第七步行动后跟进,Page 95,传统管理与管理教练结构比较,平常的工作流程：PDCA管理教练7步地图：精准目标理清现状关键价值链行动目标行动计划行动（TOTE）跟进（ABC）以上所有内容都是当事人：自己讲出来的 关键行为,Page 96,教练跟进系统操作说明,跟进系统注册登录流程,跟进系统使用及证书获得流程,
