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1、2023/6/15,1,企业生产成本管 理及其控制,王树忠二00七年八月,2023/6/15,2,讲义目录,1、发生在我们身边的成本故事2、利润表及对成本的影响3、成本管理与企业盈利模式4、生产成本的纵横管控概念5、企业成本管理与控制结束6、单件、小批产品的成本管控7、资产负债表及对成本的影响8、成本、利润预测分析9、成本管控之EVA,2023/6/15,3,发生在我们身边的成本故事,懂点精益生产的人都知道，公司经常有七大浪费，即不良品，超量生产，库存，搬运，多余的工序，不必要的调动，等待。发现浪费的6S法。整理，整顿，清扫，清洁，素养和提升。从原材料、水、电、气的消耗到工时订额等的核算，作到
2、准确，这是成本管理的基础和成本控制的根本点。最大限度满足客户需要且成本控制最低的新管理模式是降低成本的主要目的，管理和控制是降低的重要方式。,2023/6/15,4,成本管理培训计划,成本管理是以成本为对象，借助管理会计的方法，以企业自身成本信息作为计量其自身成本业绩的标竿，从传统的成本节省，转向成本避免、立足于资源消耗预防。即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越自我成本约束。今天的培训要完成的任务是：1、成本管理与企业盈利模式 2、企业成本构成与核算方式 3、单件、小批量生产成本如何管控 4、如何通过成本率、服务水平、库存周转率考核成本 管理的绩效,2023/6/15,5,利润
3、表及对成本的影响,2023/6/15,6,盈利模式是指价值获取的途径，即企业如何获得盈利的方法 传统的价格模式是价格成本利润 市场竞争条件下，成本价格利润 成本效益观念。在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那末，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。,成本管理与企业盈利模式,2023/6/15,7,盈利模式决定企业成败第一阶段：“计划主导下的生产盈利模式”第二阶段：市场化导入期“产品导向盈利模式”第三阶段：市场化发展期与全球化导入期“市场
4、导向盈利模式”第四阶段：全球化发展期“基于比较优势的盈利模式”第五阶段-“基于核心能力的盈利模式”沈冶公司以客户为中心的盈利模式,成本管理与企业盈利模式,2023/6/15,8,国际制造业利润变动趋势,2023/6/15,9,沈冶公司向全世界消费者提供冶金产品生产设备和服务。沈冶人认为：成本管理不仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它是公司全方位、多角度的管理体系。,成本控制一直是机械加工企业的管理核心问题，是实现企业目标的关键所在。成本业务流程管理 在企业物流、生产管理与成本管理充分结合中，成本通过费用计算、归集和分配过程实现成本处理的全流程运动。成本管理体系 结合先进的成本管理思
5、想构建数学模型，建立包括成本预测、成本决策、成本控制、成本分析、成本考核体系。,成本的精细化管理与核算,2023/6/15,10,关于生产成本的纵横管控概念,生产成本的纵向分析是指对成本要素中的原料成本，人工成本和制造费用方面的分析和挖掘。生产成本的纵向分析在降低生产成本方面比较有效的控制方法，包括：精益生产管理的应用，生产资源计划系统的使用和有效的质量成本控制。成本控制的横向分析是指对供应链的采购成本、设计成本、物流成本和服务成本加以分析和挖掘。生产成本的横向分析在降低生产成本方面比较有效的控制方法，包括模糊采购成本，模糊设计成本，模糊物流成本和模糊服务成本。这些旨在加强对供应链各个环节的不
6、确定性因素加以控制。当今全球流行的成本管控观念为“成本效益”观念，多动因理论的成本管理观念和成本的系统管理观念，在此基础上有人提出集成成本管理的管理模式。,2023/6/15,11,企业的成本管理与控制,成本的分配成本分配解决如何归集、分配产品或服务的成本问题，其核心内容是成本核算。成本分配步骤与考核(1)确定成本对象，并对该部分进行业绩评价；(2)归集共同成本并分配到成本对象中；(3)选择成本分配基础。,成本控制成本控制所面临的问题是如何使企业达到成本最小化，包括企业所做出的一切降低成本的努力。成本控制管理的原则竞争是成本控制的原始动因全员全过程控制以企业价值最大化为最终目标精细管理，从细节
7、入手整合优化内外部资源。成本控制多以变动成本法为基础,2023/6/15,12,成本的构成及分类,成本的构成 成本作为经济范畴，是指为获得一定的产品或劳务所发生的生产性耗费。具体讲成本是为订单规定的，组件为物料变式。一般包括：原材料、辅料、人工、能源、设备投入等。成本的两个属性 效益属性 利益属性,成本的分类成本按照职能项目分类为：直接材料、直接人工和制造费用 这种把具有不同经济特性的活动的成本合计起来，而把与同一种活动有关的劳动、原材料和间接成本人为地割离开来的做法往往掩盖了企业进行的基本活动真相。,2023/6/15,13,成本的构成及分类,固定成本仅指那些在一个既定时期内不随任何活动量的
8、变动而变动的成本,长期变动成本则是以活动量为基础，随活动量的变化而变化。,短期变动成本即指原来意义上的变动成本，这些成本以数量为基础，并与产品产量成比例地变动。,成本控制从对结果的控制转向对制造费用源泉(活动)及其成本驱动因素的控制，以利提高制造费用的计划和管理水平。,资金控制、绩效控制、企业文化控制。,2023/6/15,14,一、技术设计成本与管理,单件、小批产品的管控,美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法来处理项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务控制的环节、重点、维度与周期。,资金控制、绩效控制、企业文化控制。,2023/6/15,15,单件、小批
9、产品的管控,成本动因是指企业的各项作业，而不是产品本身导致消耗（成本）的发生。有效地控制成本是指企业的资源被充分的利用，达到最大的效益。就是从作业入手，增加有效作业，提高有效作业的效率，同时减少以至于消除无效作业。,中国企业偏向单一成本控制。缺乏运用信息论和控制论方法能力。没有生产周期和每一环节的控制方法。没有全面性、全员参加成本控制，成本管理没有落实到生产和管理的全过程中。产品设计和技术要求超过了必要的产品功能。设计者给产品规定了过高的精度，强度，无用的功能、结构。过分精确的加工造成不必要的人工浪费，使用了多余的作业时间和其它设备，使额外的人员、人力、生产资源、水电等费用增加。加工的管理工时
10、增加，时间浪费影响产量的完成。,现代成本控制,2023/6/15,16,影响设计成本的几个因素经济规模、技术条件、质量标准条件。改变生产工艺、采用新的原材料重构价值链的因素。改变成本发生的基础条件。工艺设计要考虑工艺方法的通用性、标准化；采用合理的加工手段，提高材料及设备的利用率；严格审核确保工艺方案的合理性。产品的设计并不是仅仅是企业内部一个或几个部门的事情；企业必须要善于利用内外部资源并以正确的方法来进行产品的设计开发，以最小的投入获取最大的收益。,控制设计成本的动态方法价值工程的目的是力图以最低的成本使产品或作业具有适当的价值，亦即实现其应该具备的必要功能。因此，价值、功能和成本三者之间
11、的关系为：价值=功能（或效用）/成本（或生产费用）v=F/C 启示:一方面客观地反映了用户的心态，都想买到物美价廉的产品或作业，因而必须考虑功能和成本的关系，即价值系数的高低;另一方面，又提示产品的生产者和作业的提供者，从何途径提高产品或作业的价值。,单件、小批产品的管控,资金控制、绩效控制、企业文化控制。,2023/6/15,17,单件、小批产品的管控,原材料的分类：通用原材料，可委托中间商进行采购，利用他们的渠道优势来降低成本；特殊材料，可以和同行进行联合采购，来降低成本。,关键采购原则与考核1、把力量集中在“一号”部件上。要保证“一号”部件采购的选择、交货和周转的时间。在这方面，有效的采
12、购、替代或重新设计会产生大的影响。2、要允许企业的采购部门运用其创造力，想象力和专业经验，在保证质量的前提下，以尽可能低的价格采购部件和材料。3、打破习惯、特定的供应商关系。挑起供应商之间的竞争，刺激他们降低某些材料的价格积极性。4、能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测，特别是那些较为短缺的原材料。5、原材料采购是一个有计划，有准备的过程。是一座连接公司与供应商及公司与客户的桥梁，通过系统的资源共享，可以及时了解供需双方的动态，而推动整个供应链的协调发展。这个过程中考核采购团队的业绩。,二、原材料采购阶段的成本控制,资金控制、绩效控制、企业文化控制。,2023/6
13、/15,18,单件、小批产品的管控,资金控制、绩效控制、企业文化控制。,2023/6/15,19,单件、小批产品的管控,生产组织重组生产流程，以成本控制的目的，剪掉不必要的生产环节，整合产品生产，使企业资源集约化、批量合理配置。精简生产过程，减少设置次数、加工件的转序及路径，使加工点布局合理化；降低原材料消耗，提高质量控制手段与位置，减少检验费用等,三、产品制造过程中的成本控制,企业在此过程中将发生料、工、费以及环境等性态、功能、价值变化。此阶段公司要设定和实施制造目标成本、作业成本核算、适时生产管理。加快内外料件周转效率，不断降低在制品库存占用资金及时间，改善人、机合作环境；同步实施全面质量
14、管理。,关键的风险点和控制点有哪些？,2023/6/15,20,单件、小批产品的管控,1、劳动力成本劳动力成本的定义：劳动力成本支付工资直接劳动力的成本组成及成本分析影响直接劳动力成本的相关数据收集，统计及分析方法生产线全员生产效率定义及计算方法生产线员工培训与成本降低间接劳动力成本组成分析全员生产效率与可量化成本的关系 科学制定各管理部门及管理人员的绩效指标挖掘管理人员潜在的30%能力 合理的管理人员与一线员工的比率生产线员工培训与成本降低定期发表劳动力效率公报,持续提高投入产出效率,2023/6/15,21,单件、小批产品的管控,2、物料成本“穿大鞋”与“穿小鞋”物料成本组成分析物料成本在
15、工厂成本管理中的地位及重要性影响物料成本的因素库存周转率（ITO）/多余物料/过期物料成本分析企业的尴尬处境：产品降价VS物料涨价供应商在物料成本中扮演的角色如何健全供应商管理体系科学的供应商质量管理体系建立方法 供应商低质量成本（COPQ）对物料成本的影响供应商管理库存（VMI）与准时化交货（JIT）通过定期采购费用支出与采购量对比,考核采购工作效率,2023/6/15,22,单件、小批产品的管控,3、低效率布局成本与设备成本 布局与生产效率的关系单元布局与流水线布局的优缺点分析如何通过合理化生产线设计降低成本设备成本的组成分析设备效率对设备成本的影响整体设备效率（OEE）定义及计算方法设备
16、效率损失成本计算低设备效率改善实例分析降低设备成本的方法全面生产性维护（TPM）与设备效率管理,2023/6/15,23,单件、小批产品的管控,通过改善降低生产成本工序改善与成本管理工序改善的工具与步骤产品供需改善应用人员工序改善应用事务工序改善应用工序改善案例分析动作改善与成本管理动作分析十一要点动作改善工具与步骤动作改善案例应用,三、产品制造过程中的成本控制,通过改善降低生产成本搬运改善与成本管理活性系数与搬运改善搬运改善的原则搬运改善的步骤应用搬运改善案例分析设备维护维修与成本管理TPM全面生产保全与成本管理设备维护管理设备维修管理其他有效的成本管理方法,2023/6/15,24,三、产
17、品制造过程中的成本控制,质量成本内容和其控制方法，是从对产品的质量管控中提出质量不足成本和质量过剩成本，由此完善了质量成本的内涵。通过对质量成本的预防性支出，评估性支出和补救性支出的分析和整合，可以看出此三种支出相辅相成，从而可以找到质量经济效益点。质量成本控制的目的为降低整体的生产成本。实行全面质量控制就是将公司所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本独立进行绩效考核通过全面质量绩效管理降低次品率，从而降低正品成本,提高管理效率。,单件、小批产品的管控,1.次品返工、服务等相关工作使成本增加，如工时、人力、工具、设备、管理费用等都会相应成本增加，客户的服务成本也会加大！2.出现废品后对废品
18、本身处理就是一浪费，当有退货时还需要额外的索赔及相应的费用支出 3.质量问题到导致信用等级的降低，失去对客户的信誉就等于失去了市场，对市场宣传的无形的成本也会加大。,2023/6/15,25,资产负债表及对成本的影响,关键的风险点和控制点有哪些？,成本流动与资产负债表的关系、付现成本指需要动用现金立即支付的成本,2023/6/15,26,成本利润预测分析系统,一、成本管理的诊断与分析成本水平分析确定代表性产品对代表性产品进行单位成本分析成本构成排列分析变动成本和固定成本分析盈亏分析,二、成本管理现状与分析成本预测成本控制成本核算成本分析与考核降低成本途径,2023/6/15,27,成本利润预测
19、分析系统,成本预测的方法与模型,目标成本=材料定额数量预定单价+耗用工时数量小时工资率+工时耗用数量单位工时费用定额,1、目标成本预测,2、产品成本水平的预测,2023/6/15,28,成本利润预测分析系统,量、本、利分析的方法与模型 预期利润=(销售单价-单位变动成本)销售量-固定成本总额 保本点的销售量与销售额 保本销售量 固定成本总额/单位贡献毛益率 保本销售额固定成本总额/贡献毛益率,2023/6/15,29,成本利润预测分析系统,按照成本习性原理，成本的直线方程式为：y=a+bx单位变动成本b）=(xy-nxy)/(x2-nx2)固定成本总额a）=(y-bx)/n保本图所揭示的本量利之间的规律性联系,2023/6/15,30,成本管控之EVA,EVA就是经济增加值，是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是度量公司业绩的指标，是企业为股东创造财富多少的标识量。引入EVA管理体系转变增长方式，从原来关注传统的会计利润转变为注重追求价值增长，提高资本效率，着力做强主业，提升企业的整体价值创造能力和核心竞争力。,成本管控就是从EVA的收益驱动、营业费用驱动、资本成本杠杆作用出发，挖掘有效管控措施。由：EVA=(经营净利润/资本总额-资本成本率）X资本总额。则：提高现有资产盈利水平、新投资向EVA大于0项目、剥离资本回报低的资产。,
