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1、企业生产管理实务,第一讲：生产管理基础,1.生产管理是什么2.管理循环（PDCA）3.成为合格生产管理者的五个必要条件4.管理沟通，减少管理中的沟通成本,生产管理是什么,管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的过程。管理工作的过程是由计划、组织、领导和控制等一系列关联、连续进行的活动构成。管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。管理工作是在 一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。,为了很好地发挥生产活动的效率，将产品制造中的基本思想定义为：“质量基
2、准浪费的彻底排除”。以这个为基准去追求目标的实现,生产的三要素=投入的资源,质量基准、浪费的彻底排除,（生产活动）,人,物,设备,基本思想,行为规范,完成、根源、彻底,（1）一次性完成（2）正确根源 完成、根源、彻底（3）工作彻底,有价值的商品,质量,交货期,成本,管理循环PDCA,“戴明”圆环四个阶段,质量管理,TQM的思想基础和方法依据,TQM的思想基础和方法依据,成为合格生产管理者的五个必要条件,掌握处理工作的相关知识熟知职务责任的相关知识改善的技能教育技能处理人际关系的技能,管理沟通，减少管理中的沟通成本,第二讲：整体工作的推进方法,1.管理项目2.有效地推进工作的方法3.如何编写改善
3、计划及改善报告4改善报告案例剖析,工厂中常见的管理项目表,有效地推进工作的方法,方针计划管理项目+目标定期报告工作成绩评价,提案改善的目的,一创造利益1）运用改善的直接效果创造出利益2）运用提案改善活动提升品质，降低成本3）节省能源，人力优化，工程改善4）创造出高附加价值的利益,二能力开发1）鼓励员工对工作多思考，时常保有问题意识，提高造新与改善的精神2）激发员工的潜力并予以提升，使其对公司有更大的贡献3）改善员工士气，促进员工相互学习与交流三构筑环境透过提案改善活动的实施创造出高效，安全和安稳的工作环境,提案改善范围,1品质改善，成本降低，生产效率提升2安全保障，技术能力提升，交期缩短3各项
4、工作的合理化4工作环境的改善5提高客户满意度,改善活动的指标,1提案件数2参与率3实施率4改善效果,改善的方向PQCDSM,P（productivity）是否有更轻松的方Q(Quality)是否有更好的方法C（cost）是否有更便宜的方法D(delivery)是否有更快的方法S(safety)是否有更安全的方法M(morale)是否有更能对社会有 贡献的方法,改善的7个步骤,问题所在 现状调查 改善构想 改善评估 改善实施 效果追踪 标准化,如何才能提出很多提案,1）随身携带一些便笺纸或备忘的小册子，只要发现工作上有需要给予排除结合变更简化者，马上将其记录下来，然后依此进一步构思改善的方法；2
5、）积极地去学习吸收各种知识，经过消化后，成为自已的东西；3）尽量使自已的想法变得较具弹性；4）自已要有目标，每隔一段时间就将一个一个构思集中起来，综合检讨；5）任何事都可以和提案改善联想在一起；6）热心参与提案改善活动。,QCC活动程序（九大步骤）,活动程序,活动程序,持有“问题在任何地方都有”的意识。不要只做被上级所指示的工作,要具有自主性。经常去思考工作现状的合理性、有无问题等。有困难时要仔细地观察及考虑,依据数据做客观性的判断。要有“自己现场要由自己的力量改善”之意识。问题的内容不要有先入为主的主观看法。不要一开始就抱有“非常困难,无法解决”之类的消极态度。对於问题的看法,多听取别人的意
6、见。,QCC活动程序 九大步骤之一 发掘问题,活动程序,把握发现问题点的机会日常工作中常见的问题、交谈中发现的问 题、工作结果及反省中发现的问题并及时记录。自己对本身的工作,要自己去寻找问题。对工作现状要抱有问题意识,积极地找出来。品质方面常见的问题点:不良率、客退(诉)率、品质异常、变异等;成本方面常见的问题点:人员、效率、经费、设备稼动率、工时等;产量方面的问题点:库存、保管损失、产量、出货日期、达成率等;管理方面常见的问题点:士气提高、安全管理、现场美化等。,QCC活动程序 九大步骤之一 发掘问题,活动程序,2 决定问题点的重要度:.上级指示:符合上级的方针、计划及指示;.本圈的问题:单
7、位内的重要问题,并且大部分是本圈所发生的问题;.圈员参与度:大部分圈员都能参与讨论,提出对策,协力解决;.达成可能:本期活动期间内有达成改善的可能.,1 列出问题点并作成问题点一览表.列出问题点的原则:.经常发生或困扰的问题;.顾客(含后工序)经常抱怨的问题;.上级经常要求的事项;.经常发生的项目:如品质不良率高、变异大;效率工时、稼动率、产量、达成率低等;成本废料高、修理工时多等;安全事故发生件数多.绘制问题点一览表.,3 依重要度决定活动题目:.选取能符合自己圈水准的题目;.选取圈员平时经常接触到的题目;.选取全员都能参与的题目;.选取三个月左右有办法解决的题目;.选取尽可能有办法反应上级
8、方针的题目;.能力、实力及信心提高后才渐次地选取较难而有挑战性的题目.,4 活动题目选定理由:活动题目选定后,将选定理由以条文式,具体加以说明.,QCC活动程序 九大步骤之二 选定题目,QCC活动程序 九大步骤之二 选定题目,活动程序,来看个例子吧！,找出可能的原因共同决定值得追查的原因决定资料的可能来源决定各人负责收集的资料,QCC活动程序 九大步骤之三 追查原因,活动程序,脑力激荡法,抽样检查法,特性要因图（鱼骨图）,资料收集,关键点,先选出合适的资料报告形式展示出资料便于作分析全体对资料作正式分析达成全体都能接受的资料诠释,QCC活动程序 九大步骤之四 分析资料,活动程序,检查表,柏拉图
9、,直方图,散布图,其它图表,关键点,全部都参与提出解决办法选择最佳的解决方案的标准小组确定可能解决的几个方案,QCC活动程序 九大步骤之五 提出办法,活动程序,关键点,分析与选择方案估算所需的时间和资源决定是否向管理部门提出报告,QCC活动程序 九大步骤之六 选择对策,活动程序,关键点,对行动步骤达成一致认同制定行动步骤时间表各人的责任落实到位设计评估计划和工具,QCC活动程序 九大步骤之七 草拟行动,活动程序,关键点,把措施实施前后的情况进行对比，看其实施后的效果，是否达到了预定的目标。用数字说话无形的效果要和有形的效果融为一体考虑。,QCC活动程序 九大步骤之八 成果比较,活动程序,关键点
10、,达到了预定的目标值，说明本次活动已经完成。但为了保证成果得到巩固，小组必须将一些行之有效的措施或方法纳入工作标准、工艺规程或管理标准，经有关部门审定后纳入企业有关标准或文件。标准化作业后,一定要说明标准前后修改补充的差异,并明确弃旧立新的时间.,QCC活动程序 九大步骤之九 标准化,活动程序,关键点,第三讲：懂得发掘全员的智慧,企业最大的浪费是什么工厂每天都在浪费工厂中常见的8大浪费建立一般提案制度一般提案制度案例剖析,8大浪费,不良、修理的浪费加工的浪费动作的浪费搬运的浪费库存的浪费制造过多的浪费等待的浪费管理的浪费（事后补救）,头脑风暴！,第四讲 提高生产管理目标管理的能力,目标管理定义
11、目标管理的作用目标管理流程设定个人目标的理由组织推行目标管理的理由目标管理的基本原则目标管理的应用,主管的类型,第一种：每天从早到晚被工作追得团团转，为了处理 这些棘手的问题，每天忙得焦头烂额。第二种：不肯特别卖力，工作能力似乎不错，对于工作游刃有余，每天的日子过得极为悠闲，一点也不紧张。第三种：对自己的工作非常重视，努力地发掘问题，解决问题，而且执着地达到自己预定的目标，这种热忱会使他自发地挖掘工作，而不是等待工作找上门来。,专家门诊,第一种类型的主管处于一种被动的状态，经常感到工作压力很大，对所有的事情都采取保守的态度，如果长期处于这种状态，他将心力交瘁。第二种类型的主管虽然能够应付工作，
12、却没有积极的目标，不愿接受挑战，他将随着年龄的增长而丧失活力和自信，本身的素质也会每况愈下。第三种类型的主管属于幸福的一类，他能够设定自己的目标，并且全身心的投入，此为人身一大乐事，他对工作保持着兴趣与热忱，工作即快乐。,三个工人敲砖的故事,工作并快乐着！,目标管理的定义,目标管理是美国著名的管理大师彼得杜拉克倡导的。它要求组织中的每一个部门都要全力配合公司的总目标，对于份内的工作要自行设定目标，决定方针，编定制度，以最有效的方式达成，并经过检讨、绩效评估，将目标达成的情况以及尚待改善之处作为后续目标设定的参考依据。,目标的威力,目标对人生有巨大的导向性作用哈佛大学关于目标与人生25年的跟踪调
13、查：,你选择什么样的目标，就会有什么样的成就，就有什么样的人生。目标给人的行动明确方向，使人知道什么最重要，迫使自己把握今天，通过对目标的不断评估，产生持续的信心、热情和动力，最终实现目标。,惊人的结果,目标管理的作用,提供参与管理的基点兼顾组织目标以及个人目标强化个人能力的开发能够产生激励作用评估组织与个人,目标管理流程,建立完整的目标体系：从整个企业的总目标开始，各部门、各岗位、各员工要围绕着总目标层层分解，由上而下的逐级确定目标，最终形成一种链式的完整目标体系。制订目标：有了目标体系后，上级要帮助下属订立目标及工作计划，在此基础上明确绩效考核与奖惩方案，从而将目标与绩效考核有机结合，保证
14、目标的顺利完成。组织实施：目标订立后，管理者不是让员工放任自流，而应保持与员工经常性的沟通，及时纠正任何偏离目标的行为。追踪检讨：对各级目标的完成情况要事先明确期限和评价标准，进行结果追踪与检讨，经过检讨保证目标管理链不出现“卡壳”与“断层”。,目标管理架构 示例,层别目标 2、进入欧美市场（目标之一）（如A产品在美国的制造销售）,经营理念 1、为了进入国际化大公司，成为世界名牌,达成目标 3、制造能力30万台/年，销售额5亿美 元/年,实现手段 4、华南生产基地建成投产，开拓覆盖20个省的 销售服务网点200个,进度状态 5、前三个月试产完成，开始稳步增产，前三个月已开发网点75个,达成评价
15、 6、年底生产能力达到32万台/年 当年销售额53000万。反省.,目标体系图实例【*】【*】总经理 甲、生产部 A厂长 A车间主任,降低成本或费用6%(节省3E）,1.降低制造成本5节省2.5E）乙、业务部2.降低销售费用1（节省0.5E）丙、行政部3.维持管理费用1.5E,1-1降低可控制制造费用1E1-2降低直接原料0.5EB厂长1-3降低可控制制造费用0.8E1-4节省直接人工费用0.2E,1-1-1节省电力费用0.5E1-1-2采用自动化机器节省加工费用0.1EB车间主任1-1-3改善锅炉节省燃料费用0.4EC车间主任,目标管理实施要点,订立合理的目标是成功的基石，目标既要有挑战性，
16、更须有可行性。目标要清晰明了和可量化，以便考核评价。列出行动计划并坚决执行。在目标与行动之间要避免“海市蜃楼”的现象，即重目标轻行动。行动计划要完善清楚。模糊和不完善的行动计划可能使目标最终“流产”。,设定个人目标的理由,目标为你找出方向与目的目标使你不会拖延怠惰目标有助于你集中执行重点工作目标有助于你区分哪些是需要获得帮助的人目标有助于你节省时间目标能够让你重视有效能的事情目标能够使你测知自己的效率目标提供给你新目标基础，有助于你继续努力目标使你乐在工作中目标使你有成就感,组织推行目标管理的理由,可以发挥员工的潜能可以激发团队意识可以加强危机意识可以增进上下级之间的感情可以消除本位意识可以凸
17、现问题所在可以提升组织效率可以掌握重点工作为了向目标挑战，在职教育训练必须要认真执行,目标管理的基本原则,期望原则参与原则SMART原则Specific:MeasurableAttainableReasonableTimetable,目标达成原则授权原则协助原则训练原则控制原则成果评价原则公开原则公平原则共享原则,恰当的目标与不恰当的目标,不恰当的目标以过程或活动的形式来表述无法完全实现，没有具体的完成目标的期限对期望达到的目标定义 得模糊理论化或理想化没有真正的结果或者过于简练、不清楚，或者太长、太复杂重复，一项陈述中包含两个或多个承诺缺乏对改进的要求,恰当的目标以最终的结果来表述在确定的时
18、间内来完成确定目标的完成形式与公司的管理有关，从公司管理的实际出发对公司的成功很重要尽可能的用数量最精确的说明一项陈述只限于一个重要的承诺,可以评估的目标和不可评估的目标,不可评估的目标获得较高的利润提高生产部门的生产率保证产品的质量主管人员增加与下属的沟通维持电脑网络系统的稳定性,可以评估的目标在本年末实现利润增长15%在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长10%产品抽查的不合格率低于3%0主管人员每周花费在与每个下属人员沟通的时间不少于2个小时由于技术 问题网络中断的次数 每季度不超过1次，每次能够在1小时内恢复正常。,计划和行动计划表,没有计划的行动是大多数人
19、的生活本质 失败的计划就等于在计划失败 计划是实现目标所要完成的工作 计划表是记录这些工作、相关人员和时间进度的表格 分解目标的多杈树法*运用时间锦囊,制一课 年度方策实施计划表（范例）,15/月,10/月,6分钟,5分钟,评估,安装,80,85,90,4圈60,5圈80,年度方针实施计划表（范例）,目标管理的应用,目标管理的应用始于20世纪50年代，迄今已有半个世纪的历史。时至今日，目标管理已演变成最有效的工具。企业内每个阶层、每个部门、每个人都应该具有目标意识，有了正确的目标指引，犹如前面有一盏明灯，充满了希望，充满了挑战。彼得杜拉克所倡导的目标管理是以人性管理理论为基础的，所以在实施过程
20、中，总是有些效果不佳，因此在推行过程中应加以灵活运用，才能取得最佳效果。海尔案例：日清日高,第五讲、TPM企业生产设备维护与管理,什么是TPM?,什么是TPM?全面生产维护(TPM)是一个维护程序的概念。TPM的全称为Total Productive Maintenance以最大限度提高生产效率为目标以“5S活动”为基础从总经理到一线员工的全体成员为主体以相互连接的小组活动形式以设备及物流为切入点进行思考创造整合有机的生产体系,TPM,TPM的发展历史,1 事后维修(BM:Breakdown Maintenance）故障后再维护；1950年以前,2 改良维修(CM:Corrective Mai
21、ntenance）查找薄弱部位对其进行改良1950年以后,3 预防维修(PM:Preventive Maintenance）对周期性故障提出的维护1955年前后,4 维修预防（MP:Maintenance Prevention）设计不发生故障的设备，设备FMEA1960年前后,5 生产维修（PM:Productive Maintenance）综合上述维护方法，系统的维护方案1960年前后,6 全面生产维护(TPM:Total Productive Maintenance)全员参加型的保养1980年以后,TPM与TQM的关系,TQM是WEdwards Deming博士在影响日本工业的直接效果下发
22、展得来Deming博士是在二战结束不久后在日本开始工作的，作为一个统计学家，他首次向日本人展示了如何在制造过程中使用统计分析和如何在制造过程中使用效果数据来控制质量。由日本工作理论建立的早期统计程序和效果质量控制概念很快成为日本工业的种生存方式，这种新的制造概念最终被命名为全面质量管理(TQM)。当工厂维护的问题作为TQM程序部分被检查出来，一些通用概念看起来在维护环境中就不太适合或不能发挥作用。原始的TQM概念做了一些修正。这些调整将维护提升至全面质量管理程序的一个重要部分。,TPM是一个以制造业领先的创新，强调人的重要性。一个“能做”和“持续改进”理论、生产的重要性和维护员工共同协作。它作
23、为一个全面制造学的关键剖分被阐述出来。实质上说，TPM试图重塑组织以释放其本身的潜能。,TPM是TQM演变而来的.,TPM定义及特点,定义：TPM是日本现代设备管理维修制度，它是以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修，概括为：T-全员、全系统、全效率，PM-生产维修（包括事后维修、预防维修、改善维修、维修预防）。,建立对设备整个寿命周期的生产维护,涉及所有部门的活动,全员参与,小组自主活动,设备综合效率最高,TPM目标,全面生产维修（Total Produc
24、tive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。例行维修:操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。预测性维修:利用测量手段分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。预防性维修:为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。立即维修:当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。TPM的目标是零缺陷、无停机时间，最大限度提高生产效率。要
25、达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。,TPM主要内容-1,TPM主要内容：日常点检、定期检查、计划修理、改善修理、故障修理、维修记录分析。,日常点检：即操作者每天班前用听、看、摸等方法方法，按点检标准对设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容有：异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。,定期检查：即维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查的目的是保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，确定设备性能，调整设备等。,计划修理：根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、机床性能检查记录
26、等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复性修理。,改善修理：即对设备的某些结构进行改进的修理，这种修理主要用于经常重复发生故障的设备。,故障修理：当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修，这种修理叫做故障修理。,TPM主要内容-2,维修记录分析：维修记录分析是全面生产维修的一项重要内容，尤其是“平均故障间隔时间”分析（MTBF），很受日本设备维修界的重视。,平均故障间隔期（MTBF-Mean Time Between Failures）指在规定时间内，设备无故障工作时间的平均值，它是衡量设备可靠性的尺度。公式 MTBF=运行时间/故障次数,分析平均故障间隔期的作用-是
27、分析设备停机维修作业是怎样发生的，把发生的时间、现象、原因、所需工时、停机时间等所有总是都记录下来，制成分析表。通过分析可获得下列信息：-选择改进维修作业的对象-估计零件的寿命-选择点检点，确定和修改点检标准-备件标准的确定,TPM流程图,TPM的前提-推行5S活动,5S是现场管理的基础，是TPM（全面生产维护管理）的前提，是TQM（全面质量管理）的第一步，也是ISO9000、ISO16949有效推行的保证。5S能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM、及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。实施ISO、TQ
28、M、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而5S活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S活动，从现场管理着手改进企业体质，则能起到事半功倍的效果。,5S的定义与目的,1S-整理 定义：区分要与不要的东西，职场除了要用的东西以外，一切都不放置 目的：将“空间”腾出来活用 2S-整顿 定义：要的东西依规定
29、定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示 目的：不浪费“时间”找东西 3S-清扫 定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生 目的：消除“脏污”，保持现场干干净净、明明亮亮 4S-清洁 定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果 目的：通过制度化来维持成果 5S-素养 定义：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯 目的：提升人的品质，成为对任何工作都讲究认真的人。,TPM使用的主要手段名为设备综合效率(OEE:Overall Equipment Effectiveness)这个数字与六大损失相关联：1故障/停机损失（Equipment Failure/Breakdown Lo
30、sses）2换装和调试损失（Setup and Adjustment）3空闲和暂停损失（Idling and Minor Stoppage Losses）4减速损失（Reduced Speed Losses）5质量缺陷和返工（Quality Defects and Rework）6启动损失（Startup Losses）三个可测量：时间开动率、性能开动率和合格品率。当来自时间，速度，质量的损失被综合在一起，最终OEE数字反映出任何设备或生产线的运行状况。TPM被鼓励用来设定OEE目标和来自这些目标的测量偏差，然后问题解决组试图来消减差异，加强业绩。,TPM的主要手段OEE,TPM术语介绍-1,
31、设备效率：设备效率（Equipment Effectiveness）是指利用设备进行生产施工所产生的附加值（Value-added）的一种测度。附加值是由全部收入减去全部资源成本（材料和劳动力等）而形成的，然后分解为利润、工资和税金。利润归属于投资者，工资归属于劳动者（包括经营者），税金归属于政府，所以附加值体现了投资者、劳动者、政府三者之间的利益。,设备综合效率Overall Equipment Effectiveness 设备综合效率=时间开动率X性能开动率X合格品率时间开动率=净运行时间/运行时间性能开动率=实际生产数量/理想生产数量合格品率=合格品数/总投料数设备利用率=负荷时间/设备
32、应开动时间时间开动率、性能开动率、合格品率是由每一工作中心决定的，但每个因素的重要性，因产品、设备、和涉及生产系统的特征不同而异。例如，若机器故障率很高，那么时间开动率会很低；若设备的短暂停机很多，则性能开动率就会很低，只有三者数值都很大时，设备综合效率才会提高。,TPM术语介绍-2,故障/停机损失（Equipment Failure/Breakdown Losses）故障停机/损失是指故障停机造成时间损失和由于生产缺陷产品导致数量损失。因偶发故障造成的突然的、显著的设备故障通常是明显的并易于纠正；而频繁的、或慢性的微小故障则经常被忽略或遗漏。由于偶发性故障在整个损失中占较大比例，所以许多企业
33、都投入了大量时间努力寻找避免这种故障，然而，要消除这些偶发性故障是很困难的。所以，必须进行提高设备可靠度的研究，要使设备效率最大化，必须使故障减小到零，因此，首先需要改变传统故障维修中放为故障是不可避免的观点。,换装和调试损失（Setup and Adjustment）因换装和调试而导致停机和产生废品所造成的损失（Losses）一般发生在当一个产品的生产完成后，因生产另一种产品进行换装和调试的时候。为了达到单一时间内的换装（少于10分钟），可以通过明确区分内换装时间（在机器停机后才能完成操作）和外换装时间（在机器运转时可以完成操作），以及减少内换装时间来减少整个换装时间损失。,空闲和暂停损失（
34、Idling and Minor Stoppage Losses）空闲和暂停损失是指由于误操作而停顿或机器空闲时发生短暂停顿而产生这种损失。例如，有些工件阻塞了滑槽顶端，导致了设备空闲；因生产了有缺陷产品，传感器报警而关闭了设备。很明显，这种停顿有别于故障停工，因为除去阻塞的工件和重新启动设备即可恢复生产。,TPM术语介绍-3,减速损失（Reduced Speed Losses）减速损失是指设计速度与实际速度的差别。速度损失对设备效率的发挥产生了较大障碍，应当仔细研究，以消除设计速度和实际速度二者之间的差别。设备实际速度低于设计速度或理想速度的原因是多种多样的，如机械问题和质量缺陷，历史问题或
35、者设备超负荷等。通常，通过揭示潜在的设备缺陷，谨慎地提高操作者的速度有助于问题的解决。,质量缺陷和返工（Quality Defects and Rework）质量损失是指由于设备故障引起的生产过程中的质量缺陷和返工，通常，偶然性缺陷很容易重调设备至正常状态来消除，这些缺陷包括缺陷数的突然增加或其它明显的现象。而慢性缺陷的原因难于发现，常被遗漏或忽略，需要返工的缺陷发也属于慢性损失。,开工损失（Startup Losses）开工损失是在生产的初期阶段（从设备启动到稳定生产）产生的损失。这些损失的数量因工序状态的稳定性，设备、夹具和模具的维护水平，操作技能的熟练程度等的不同而异。这项损失较大，而且
36、是潜在的。在实际生产中，通常会不加鉴别地认为产生开工损失是不可避免的，因此很少加以消除。,TPM术语介绍-4,时间开动率（Operating Rate/Availability）：是用停机时间反映设备的运行状态。统计时间开动率主要是严格区分设备计划内停机时间与设备计划外停机时间，并通过减少和控制设备计划停机时间来提高设备利用率，通过减少和控制设备计划外停机时间来提高时间开动率。计划停机时间=日常维护保养时间+交接班时间+一级保养时间+换模试模时间+计划维修时间+达产的停机时间+其它计划中规定的时间计划外停机时间=故障时间+工装及模具故障时间+工艺调试时间+待料时间+其它计划外停机时间计算负荷时
37、间需要做大量的基础工作，应对所有时间做出明确的规定，并在生产计划中有所安排。在负荷时间确定后，计算净运行时间的关键是要求准确记录各种原始计划外停机时间和小故障停机时间。计划外停机时间可分为五大类，见下表，主要是为便于查找停机原因和考核部门工作。,TPM术语介绍-5,性能开动率（Performance Rate）是以设备的性能和速度反映设备的运行状况。净开动率低，说明设备小故障停机时间多，设备可靠性差；速度开动率低，或操作工水平差，没能全面掌握设备的性能，发挥设备的潜力，或是设备经过较长时间的运行，性能劣化，不能满负荷工作。统计性能开动率应准确确定设备的理论周期时间和设备的实际周期时间，理论周期
38、时间是企业生产效率的一个重要标志。实际周期时间测算准确，生产计划安排才能准确，才有零库存的生产框架。缩小理论周期时间与实际周期时间的差距，才能提高设备性能开动率。,合格品率(Quality Rate)是用设备的生产精度反映设备的运行状况。合格品率低，或是该设备不适合于该工序的生产，或是设备经过较长时间的运行，造成设备精度劣化。设备综合效率统计中的合格品率与质管部门统计的合格品率有些不同，这里对合格品数规定如下：合格品数=投料数(启动废品+过程废品+返修品+实验品),OEE时间分析,不同设备效率计算方式,设备综合效率OEE计算实例,设备运行水平及全面生产维护的效果评估,设备综合效率的提高，是生产
39、率水平的提高，也就是以少量的输入产生良好的输出效果。产量（P-Production）：需要完成的生产任务，即设备的生产效率要高。质量（Q-Quality）：能保证生产高质量的产品，即设备有利于提高产品质量。成本（C-Cost）：产品成本要低，即设备能源、原材料等耗费少。交货期（D-Delivery）：设备故障少，不耽误合同规定的交货期。安全（S-Safety）：设备的安全性能好，设备对环境污染小，文明生产。士气、劳动情绪（MMorale）：人机匹配关系较好，使作业人员保持旺盛的工作情绪。,传统设备管理与设备综合效率管理的区别,操作、维修技术提高培训,TPM的基本活动自主维修、预防维修、维修能力
40、的改进要取得成功，操作技术和个人维修能力必须加以改进。,实行TPM的有形效果,全员意识的彻底变化。（自己的设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。（个人与企业的双赢）明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢）建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）,第六讲、目视管理和看板管理,目 视 管 理 意义,從遠处就能看很清楚。标示想管理的事项。好坏或正常异常,能立即分晓。誰都能使用,且使用方便。誰都能遵守,且能立即矫正。使
41、工作场所明朗而清爽。,目视管理方法,颜色管理 管线 儀表 卷宗。形跡管理 物品 手工具 防护具。灯号管理 机器设备 门禁控制。对齐标志 设备 产品 原料。照片录像带 人 事 物 地。,颜色管理,配合用途设定颜色(参考)作业区绿色 不良品区危险区-红色 暫存区,待回收蓝色考虑工厂整体配置,决定位置与区域。如：將油漆漆于地板上。,形迹管理,对象:物品,工具,治具;目的:易于归位,维持整顿成果;方法:將所管理的对象(如灭火器,垃圾箱,扫帚)在地面上、墙上、桌上等地方按其投影的形状绘图,使其使用后易于归位。,工具的摆放-形迹管理,灯号管理,目的：使用灯号来显示异常事项,即使在很远的地方也可看到那些已经
42、发生的异常现象，而能立刻到達出事地点加以处理,缩短处理的时间,從而减少损失。对象:机器设备、工作站点。方法：在检测设备、生产设备、生产线上加装亮/灭灯号,并賦予其意义,当异常出现时能立刻显示。,对齐标志,目的:对于不易察觉到的一些异常现象加以管理,避免故障发生后才采取对策。对象:设备,螺絲,螺帽,产品等。方法：关键部位的螺丝、螺帽锁在机器设备上相对位置做对齐标志,一旦鬆动时便能发现。在制品、库存品作安全库存标志，一旦低于标志线，即能提示人们。,看 板 管 理,看板管理是整顿的最佳工具。利用看板管理来加以标示。整顿的对象为时间与空间。,看 板 管 理 要 点 与 原 则,看板管理为整顿的管理工具
43、。缩短找寻时间。擠出宝贵的生財空间。塑造一目了然的工作场所。,A.工厂看板工作场所看板生产线上看板工程看板B.落实量化的生产绩效管理（效率、品质、成本、交期、安全、士气）C.文化建设（员工风采、学习交流、警示专栏、每日六问）D.资讯介绍（本厂简介、组织机构、薪资透视、作业指导、设备维护等）,看板的分类,区域看板：工厂看板,工作场所看板,生产 线看板,工程看板等物品看板：设备看板,储位看板等管理看板：生产管理看板，包装看板等,看板的制作,要易于识别依照区域变换颜色并规划颜色看板內容简单明了易于阅读,典型的工序间看板,典型的工序内看板,第七讲 生产能力核定和制定生产与作业计划,生产能力核定（掌握你
44、的家底！）生产能力规划产能规划方案的评估和开发制定生产计划（经营你的家底！）生产作业计划与期量标准生产作业计划的编制,生产能力核定,确定生产能力的计量单位流水线企业产能计算成批加工企业产能计算影响生产能力的因素,确定生产能力的计量单位,以产出量为计量单位：如钢铁厂、水泥厂、家电企业等（代表产品：产量与工时定额乘积最大的产品。换算系数：Ki=ti/t0)以原材料处理量为计量单位：如炼油厂以投入量为生产能力计量单位：如发电厂的装机容量,流水线企业产能计算,流水线生产能力计算：取决于每道工序设备的生产能力，由最小工序能力确定。M单=Fe/tiFe:单台设备计划期内有效工作时间Ti：单件产品在该设备上
45、加工的时间定额车间生产能力确定：零件加工车间取决于生产能力最小的那条生产线的能力；部件制造车间由装配流水线能力决定。工厂生产能力核定：主导生产环节，考虑基本生产车间与辅助生产部门的能力平衡。（举例某织染厂最后工厂产能取决于污水处理量）,成批加工企业产能计算,单台设备机时计算：Fe=Fo-dFo:年制度工作时间d设备计划修理停工时间班组产能计算车间产能计算：以产量计量工厂产能计算：以最小车间生产能力或关键设备能力来确定,影响生产能力的因素,工厂设施：设计、选址、布局、环境产品：设计、产品组合工艺：产量能力、质量能力人力因素：工作满足、工作设计、培训和经验、动机、报酬、学习率、缺勤和跳槽运行：排程
46、、物料管理、质量保证、维修、故障外部因素：产品标准、安全条例、工会、环保标准等,生产能力规划,长期生产能力规划（逐步退出无前景行业，出售部分亏损部门，转产）生产能力中期规划生产能力短期规划,生产能力中期规划,确定各期需求确定各期生产能力（正常时间、加班时间、转包合同）明确相关的公司或部门政策（如保持占需求5%的安全库存、保持稳定合理的劳动水平)规划出可供选择的计划方案并计算出各自成本选择满意的计划,生产能力短期规划,利用库存调节生产能力变更劳动时间调节生产能力利用外部资源增加生产能力推迟交货期,产能规划方案的评估和开发,成本-产量分析法财务分析法（回收期法、净现值法、内部收益率法）决策树分析法
47、（案例分析，学会！）,制定生产计划,生产计划的主要指标：品种、质量、产量、产值生产计划的编制：综合生产平衡确定生产计划指标,第八讲 如何组织生产,岗位之间的接口处理（多岗一事和交接班，责任明确）如何执行规章制度生产流程再造（清除、简化、整合、自动化）生产过程的劳动组织,如何决断如何用人,如何协调（提高沟通技巧）监督与控制如何对待非正式组织,学会赞美你的部属！,如何协调,个体心理常识群体心理提高沟通技巧,监督与控制,监督与检查控制和驾驭局面冲突管理,处理冲突的5种办法,(1)解决问题。与“对抗”不同的是，解决问题的办法是直接指出分歧，并将冲突视为一个问题来解决。(2)折衷妥协。考虑各方面的问题，
48、谈判并寻求能使双方都达到一定满意程度的解决办法。双方虽然都没有赢，但都对解决办法有一定程度的满意。(3)缓和。对于产生冲突的问题不强调分歧，而强调共性。(4)退让。从实际或可能的争执和冲突中撤出来。(5)强制。在肯定一方观点的同时批评另一方，这往往会造成一赢一输的局面。强制手段会增加今后由于对抗所产生的冲突。它应被作为最后考虑的一种方法,如何对待非正式组织,非正式小群体出现的原因和特点如何对待非正式小群体,第九讲 生产及生产作业控制,生产控制的程序和方法生产作业控制的手段和内容生产控制方法生产及生产作业控制制度,生产控制的程序和方法,生产控制的概念：按生产计划的要求，组织生产作业计划的实施，全
49、面地掌握企业的生产情况，了解计划与实际之间发生的差异及其原因，及时调整生产进度，调配劳动力，合理利用生产设备，控制物料供应和存储，以及厂内外物料的运输工作，并统一组织力量，作好生产服务工作。,生产控制的程序和方法,生产控制的程序：确定和制定生产控制标准（生产作业计划和期量标准、图纸、工艺标准、质量标准和质量目标、劳动定额、物质消耗定额和物质储备定额、生产资金定额、费用限额和目标成本等）（设备卡片、质量卡片、工艺卡片等）检测执行情况采取纠正偏差的措施,生产控制的程序和方法,生产控制的方法：事前控制事中控制（现场控制）事后控制,生产作业控制的手段和内容,生产作业控制就是在生产作业计划执行过程中，对
50、有关产品生产的数量和进度的控制。主要手段：生产调度（调度值班制度、调度报告制度、调度会、现场调度、班前、后会）和作业核算（作业原始凭证：产量报告表、班组和个人生产纪录、加工路线图、单工序票、领料单、入库单、废品通知单、废品回用单、返修单等等）主要内容：生产进度控制、工序进度控制、实物管理、余力管理,生产控制方法,进度分析（坐标图、条形图）倾向分析统计分析日程分析在制品占用量分析,现代质量管理思想:事前计划好质量，而不是事后检查，持续改进是质量管理的目标。符合要求/规范是质量的目标。而非做多余的工作，适用性是真正的需求。事先预防要优于事后检查。,第十讲 产品质量管理控制,质量的基本概念,质量的定
