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1、工商管理概论,朱永杰,2008,第三章企业的内部管理,我们可以把企业的内部管理定义为：协调企业全部内部资源，实现企业经营战略目标的过程及其具体工作。企业的内部管理是企业运行和发展的基础。任何企业都有大量的内部管理问题，只不过表现形式和复杂程度不同。,一、企业内部管理的范畴,企业用计划、组织、控制、激励和协调（领导）五项基本职能完成管理工作。如果说管理的计划、组织和控制职能更多地涉及企业运行的基本框架。那么激励和领导职能就更多地涉及有关人的管理技能和技巧，既有比较大的灵活性，与管理者的观念、经验和人文素质有更加密切的关系。,当企业在经营的战略计划和组织结构方面已经做出适当的安排以后，企业的各个机
2、构或管理人员能不能在各自的工作中按照计划的安排，完成相应的管理工作，是各个不能的工作与整体战略相一致，取决于两个重要因素：一个是具体管理和工作人员对于战略的理解能力和执行能力，一个是企业整体的规范化管理水平。,具体管理和工作人员对于战略的理解能力和执行能力表现出企业所雇佣的管理和工作人员的素质。在企业管理的规范化程度还不很高的情况下，对于企业技术和人际管理的认识和理解能力是十分重要的。而在企业的规范化管理水平比较高的情况下，虽然对于人员的上述素质依然要求很高，但是系统和深入细致的管理基础工作将对于具体工作提供参考。,企业内部管理,规范化程度不高,规范化程度比较高,个人能力,个人能力,制度的完善
3、程度,个人执行能力,正规学习能力,企业比较完善的规章制度为各类专业人士发挥各自的知识和能力奠定了基础，使各项工作的科学性和准确性大大提高，杜绝了为调节人际关系和由于没有明确规章制度所带来的工作不确定性和由此而产生的不同理解而造成的认识上的冲突。,企业整体的规范化管理水平需要比较发达的信息系统将包括规章制度、管理战略、企业日常经营管理信息、技术要求等基本信息在适当的范围内进行共享，增加了管理的透明度和对于业务工作的透明度，有利于达成共识，减少管理成本。,企业管理的主要工具,一般来说，企业管理主要有技术、统计与会计、信息、规则和制度四大工具，企业管理的各种技能必须在科学合理地使用各种工具的情况下才
4、能发挥作用。在现代信息论中，管理的上述工具均表现为企业经营管理中的各种信息，企业通过信息管理系统使员工通过各种信息共享和学习过程了解和认识管理过程中的工作内容要求、要求和评价标准。,从企业经营与管理的角度来看，企业的信息管理是一个非常宽泛的概念，是近几年人们才认识到的。,最初的企业内部管理建立在上级管理下级，上级通过人与人的笔头和口头交流传达管理信息，信息的流动是单向的。在这种情况下，特别要求管理着要具有交流和沟通能力，能够通过开会讲话、下达文件、个别交谈等方式准确表达自己的意见和想法。,这样的人际交流方式往往是时间和经理成本非常高的。管理着一般要用80%以上的时间和精力用于说服别人和让别人准
5、确理解自己的意图。,在实践中，由于专业知识背景、成长经历、经验、管理和工作领域、立场、表达方式等方面的差异，这种人际交流并不是通畅。对于同样一件事情（或事务）人们有不同的理解、反应、做法和效果。,随着计算机和网络技术的普及和在企业中的应用，现代计算机和通讯技术为企业内部公共信息的共享搭建了更加广阔的平台。如何通过计算机和信息技术增加公共信息共享的有效性成为提高计算机上使用效率的新课题。,这个新课题的解决依然需要加强企业管理得基础工作，并将这些基础工作与计算机上和信息通讯技术很好地结合起来。,技术工具,技术工具常常表现为：各种技术标准、规定、经验和常识，等等。一般来说，具有特定技术领域毕业的专业
6、人员和在特定领域工作了比较长时间的人员对于技术工具都是比较熟悉的。不同企业的经营领域有非常复杂的技术工具，有的是文档文件，有的是设施或设备，也有的就是上级或师傅的经验。,统计和会计工具,传统的企业信息工作是依靠会计和统计两项工作来完成的。会计反映的是企业各种资金的运动过程、统计除了结合会计信息反映资金运动过程以外，还对企业经营过程中发生的各种数据进行加工。各种信息是企业进行经营决策的基础。任何企业都必须根据来自企业内部和外部的大量数据资料，经过科学加工和整理变为与企业经营决策相关的信息，企业根据这些信息进行决策。对于具体的企业来说，这些都是数据和资料，企业必须能够根据经营管理的需要，将这些数据
7、经过特定的程序和工具转化为决策需要的信息。,财务会计工具,财务会计工具通过各种单据、科目、账簿将企业运行的各种经济往来准确地记录下来，并根据记录的各种经济数据对企业的经济运行进行管理。在实现了计算机电算化的企业中，计算机和通讯系统大大提高了财务会计工具的工作效率。,企业会计要素与科目,企业会计的对象是伴随企业经营活动而循环周转的资金运动，企业的资金运动从理论上来说是买入和卖出的过程。企业会计就是记录是买入和卖出的过程，核算这个过程的损益（或盈亏）。（一）会计要素会计要素是会计报表的基本构成项目，我国的企业会计准则将会计要素划分为两类和六个大项，如图所示。资产 负债 资产=负债+所有者权益会计要
8、素 所有者权益 收入 费用 利润=收入-费用 利润,整个企业内部的财务会计报告体系是由资产负债表、损益表、现金流量表、财务状况说明书及其大量的附表构成。资产负债表资产负债表是反映企业某一日期财务状况的会计报表，它表明企业某一特定日期所拥有或控制的经济资源、所承担的现有义务和对净资产的要求权。资产负债表能够提供资产、负债和所有者权益的全貌。资产负债表的主要项目有：资产部分主要包括流动资产、非流动资产，如长期投资、固定资产、无形资产、递延资产、其他资产等；负债部分主要包括流动负债、长期负债、其他负债等；所有者权益主要包括投入资本和收益留存等。,收益表收益表（也叫利润表）反映企业在一定会计期间内的经
9、营成果，总结企业的经营业绩。收益表中的主要科目包括：收益部分如营业收入、营业成本；成本部分如流转税金、其他抵扣、销售费用、管理费用、财务费用、投资净收益、营业外收支、非常净损失、所得税；净收益。,现金流量表现金流量表直接或间接反映报告期内按主要来源分类的现金流入以及按主要用途分类的现金流出状况，表明企业获得现金及其等价物的能力。其他报表 资产负债表附表主要包括存货表、固定资产及累计折旧表、无形资产及其他资产表；收益表附表主要包括收益分配表、主要业务收支明细表、产品生产成本表、主要产品单位成本表、销售成本表、制造费用明细表、销售费用明细表、营业外收支明细表、投资收益明细表。,企业信息系统,由于计
10、算机的出现、信息技术和通讯技术的迅猛发展，引发了企业经营和生产技术的革命，出现了许多新的生产技术和新的管理思想，企业整体的BPR（Business Process Reengineering）、电子商务、ERP和企业管理全过程的“E”化，产生了许多新的观念和方法。,企业信息化是指在企业的经营和管理过程中，广泛采用包括计算机技术、网络技术、数据库技术，在一定的广度和深度上控制和集成管理企业经营和管理过程中的所有信息，重组和提升企业的业务和管理流程，实现企业内外部信息的共享和有效利用，以提高企业的经营管理效率和增强市场竞争能力。企业信息化不仅仅是在原有的经营管理体系中增加几台计算机进行数据的处理，
11、还意味着通过建立完整的企业信息化体系，企业能够树立面向市场的经营观念，规范企业的经营管理内容和过程，提高企业经营管理的整体效率。,计算机系统对信息的管理有很严格的标准，在实现信息化的过程中企业的经营管理层必须首先对企业的经营管理活动内容和信息的表述方式进行规范化。在管理水平比较高和经营管理活动比较规范的企业还要根据技术和行业的发展需要对现有的经营管理流程和活动进行重组，以适应竞争的需要。这样的规范化和重组过程会发现存在的问题，促使管理者采取必要的措施，从而极大地提高企业的经营和管理水平。,企业信息管理的应用技术和系统运行的基础技术包括：电子数据交换、条形码、安全保密、多媒体、虚拟现实以及中文平
12、台技术等。,计算机技术的发展使企业的管理正经历一场巨大的变革，对信息进行科学的管理对于企业具有非同寻常的意义。管理的内容从单纯的生产过程、采购、产品销售、劳动人事、财务会计、办公和行政管理等内部管理逐步扩展到战略经营、市场经营、跨国经营、资本运营、合资与合作、公共关系、社会责任、环境保护等更为广泛的领域。管理的对象从对具体产品、业务流程过度到对人、文化、知识的管理。管理内容和对象的扩展和变化对信息管理提出了新的要求。,YOUR SITE HERE,在这种企业经营模式下，信息管理的内容非常丰富，信息管理不仅需要对企业内部和外部的信息进行收集、加工、分析整理，还要通过信息管理对企业经营管理的方式进
13、行重组和改造，以适应市场的变化。在这种企业经营管理的模式下，计算机信息管理不仅是信息加工的手段，而且企业经营管理的手段，并企业经营管理理念、方式、方法的根本变化。,计算机、通讯技术的发展提供了数据加工的工具和手段，通用信息管理系统的进步和发展为企业信息管理提供了先进的信息管理平台。但是不论企业采用什么先进的手段都必须以具体企业的管理水平为基础，以具体企业经营管理的实际的需要为前提，所有信息加工技术和手段都必须与企业的经营管理实际需要密切结合起来才能发挥理想的效率。,规则和制度工具,规则也就是企业运行的各种制度和标准，在现有的许多文献中也将制定和管理各种制度和标准的工作称之为企业管理的基础工作。
14、规则和制度是任何有组织的工作长期稳定运行的保障，规则和制度的刚性和人际交流的柔性是一对矛盾，培养和造就一支具有凝聚力和竞争力的企业员工队伍必须以制度作为首要和基础的条件。,一般情况下，企业的财务报表和经济效益评价指标体系属于企业的机密信息，除了主管部门、企业管理人员、企业聘用的经济咨询人员等以外，上述信息是不对外公开的。在股份制企业上市的情况下，企业就必须满足上市企业信息披露的要求，将企业经营的真实信息向全体股民公开，以便社会投资者能够比较全面地了解企业得经营状况，选择投资对象。西方市场经济发达国家在多年的经济发展过程中建立了一整套企业经济效益指标体系和评价方法，社会有相应的机构加工整理和公布
15、相关信息。,财务会计工具,财务会计工具通过各种单据、科目、账簿将企业运行的各种经济往来准确地记录下来，并根据记录的各种经济数据对企业的经济运行进行管理。在实现了计算机电算化的企业中，计算机和通讯系统大大提高了财务会计工具的工作效率。,经济控制体系,一般企业对于内部下属组织的经济管理，可以根据下属组织的实际情况采用不同经济控制方法和控制体系。这样的控制体系有四种类型：利润管理、成本管理、收入管理、投资中心。,利润中心管理,利润管理方式和体系主要是针对企业中可以通过成本和收益核算衡量绩效的下属单位。这些单位也称为利润中心（其基本含义是以利润核算和管理为中心的管理单位）应具有以下条件：组织的业务内容
16、相对独立或可以明确分离出来；有相对独立的收益和支出；这种收益和支出可以计算出来。,企业组织中具有相对独立地位的下属组织，包括：事业部、各种生产部门、后勤服务部门等。利润中心的主要管理方式为承包制或目标利润管理。承包标底的设置和目标利润的设置的主要内容是收益留成比例。需要根据组织的实际科学确定。在条件允许和下属单位具备了经营条件的情况下，可以建立经济上相对独立的经营组织。利润中心不仅可以激励下属单位的经营积极性，还可以为企业培养经营管理人才。,成本管理,成本管理方式主要是针对企业中只能通过成本核算衡量绩效的下属单位。企业可以通过成本核算衡量其运行的绩效。这些单位一般没有经济收益或收益不可衡量；这
17、些下属单位的工作任务不能与其它经营单位分离，难以独立出来。,成本管理（也称为成本中心管理，其基本含义是以成本核算和管理为中心的管理单位）的主要对象是企业中没有独立地位的下属组织，包括：各种职能部门、各种辅助生产部门、采购部门等。成本中心的主要管理方式有成本承包制或目标成本管理。通过成本承包标底的设置或目标成本利润的设置达到节约费用，降低成本的目的。管理的主要方式是制订成本节约留成比例。,收入管理收入管理方式主要是针对企业中只能核算收入，而无法核算成本，或成本由其它单位负担的销售单位。收入管理的主要方式是设置收入指标，根据收入指标确定个人收入水平。,投资中心管理企业有大量的投资经营项目，对投资的
18、管理主要衡量投资是否按期完成投资的回收。对于投资建设的项目需要考察投资的到位情况、资金的使用情况、建设项目的工程进度和质量等。而进行资本经营的项目则需要考察资本投入的经营效果是否达到了预期的结果，并获得了预期的效率。,企业的规章制度有以下基本特性,刚性规章制度具有刚性的特点，一旦制定和公布的制度就必须不折不扣地执行，不能讲条件。在执行已经制定的规章制度时没有特殊性和灵活性可言。特别是对于造成公众影响的违规行为必须按照预先明确规定的条文执行，任何人都不能破例，否则所建立的否则任何制度都会形同虚设。,普遍性规章制度是约束群体的，这必须依靠对每一个相关人员的共同约束来实现，具有特殊性的人员和部门需要
19、制定相应的制度，在制定制度之前就必须对不同的业务和群体进行必要的区分，只要规章制度适用对象中有一个例外，规章制度对群体的约束力就消失了。因此只要制定了制度，在制度约束范围内的所有人员都必须接受制度的约束。,平等性制度既是为员工做事情制定的，也是为管理者做事情制定的。任何制度都需要管理者首先要身体力行，做执行制度的表率。如果管理者制定了制度而自己不去执行就不会有别人去执行。制度面前人人平等。,针对性和适用性任何制度都针对具体的群体和具体的业务，具有明确的目的性。制度告诉人们在特定的事情和业务中应当做什么，而不能做什么？没有针对性和适用性的制度是没有意义的。,时效性建立了制度就是为了执行，不能执行
20、的制度也是没有任何意义的。制度的执行需要立竿见影，也就是只要发现符合制度执行条件的对象必须立即执行，执行制度拖不得。,建立和执行规章制度的原则,规章制度是为了让人正确地做事情建立的，用来管理人的行为。企业内部的规章制度要保证企业的员工为实现企业的经营目标而努力工作，制约各种有碍实现企业经营目标的行为。由于企业的规章制度涉及企业运行方方面面的工作，涉及企业中的所有从业人员，涉及人的利益由于制度中包含了太多人的因素，涉及许多人的利益，规章制度的客观性和公平性一直受到人的因素的挑战。,区分制度管理的范围在企业管理的事务中有的需要用制度来管理，有的则要用别的方法来管理。需要用制度来管理的事务主要包括：
21、企业中必须按照特定规则执行，具有规范化的业务和事情；涉及群体利益的事情和事务；需要群体共同工作的事务；在必须用制度进行管理的范围之内，必须建立制度，建立的制度就必须严格和不折不扣的按照制度执行。,规章制度必须明确具体，具有可操作性和可执行性企业的管理制度必须针对具体事务和行为，具有明确和具体的规定，对制度的执行要在合理的范围内能够操作，并起到激励和警示作用。,制度要具有相对的稳定性任何制度都要保持一定的稳定性，是人们对执行制度形成习惯。许多人对于制度都有一个适应期，没有适应新制度以前，人们一般对新制度都抱有抵触的情绪，只有明确认识到新制度带给人们的好处并形成了习惯，执行制度才能变为自觉的行动。
22、形成一种好习惯需要时间，因此任何制度都切忌朝令夕改。,管理的基本技能,管理的基本技能包括技术技能、人际交往技能、谋划和思考技能、处世能力技能是指能够在某些方面具有完成管理工作的能力。管理人员在企业中的管理层次越高，管理的事务越多，谋划和思考的技能就越重要，反之，对技术技能的要求就比较高。技术技能 对于不同层次的管理者，管理技术技能的要求是不同的。例如，车间工长的管理技能主要是训练和教会职工工作的技能；车间主任的管理技能是能够按照图纸的要求生产和加工产品；企业主管的技能则主要是协调全企业运行和领导企业发展。,人际交往技能 人与人之间的理解和有效互动技能，人际交往的主要技能是交流和沟通技能。交流和
23、沟通能力主要表现为：口头交流、笔头交流技能、处世能力。1、口头交流能力口头交流能力是管理者最重要的能力之一。管理者不仅需要有一定的技术和工作技能，而且还需要通过管理要求别人按照一定的要求，完成特定的工作，这样就要求管理者能够清楚地表达自己要求别人做什么？如何做？做到什么程度？,口头交流能力包括表达能力和倾听能力。对于许多的工作，不同人的理解是不完全一致的，管理者在表达自己的愿望和要求的同时，还需要了解你的诉求对象是否对同样的问题有相同的理解。,实际上，一个管理者在相当多的情况下也作为下属向上级表达自己的意愿。这就更需要能够简捷明确地表达想要传达的信息，同时还要能够充分理解领导的意见和意见中所包
24、含的信息。,2、文字表达能力文字表达能力主要是指一个人通过写作，用文字将自己的意愿表达出来的能力。管理者在企业管理中的职位越高，企业的规模越大，涉及的文字表达工作也就越多。企业的管理涉及的文字材料（或称为文件）是相当多的，大体上我们可以将这些文件或文字材料分为以下几种：各类专业技术文件：主要包括各类专业技术图纸、文档、报表等，这些文件由相关的专业技术人员准备，而相关的管理人员首先应当了解这些文件的基本内容、编制过程和方式、以及如何解读这些文件所包含的信息。实际上大批的管理人员都是从处理这些相关的文件做起，由于工作出色而成为专门的人员，然后才从事企业的相关管理工作的。,各种企业管理日常工作文件：
25、企业的各级管理者，特别是高层管理者需要用相当多的时间处理企业管理的日常工作文件，诸如期初（包括年度、半年、季度、月度）的计划，期终（包括年度、半年、季度、月度）的总结；各种销售、经营、合作等事务的相关文件；企业运行过程中的文件等。虽然在许多企业中有专门的人员（秘书、办公室、计划或其它部门）能够帮助完成这些文件，但相关的管理人员不懂这些文件的内容是无法进行管理工作的。上述文件一般都有特定的格式或内容要求，经过一段时间的工作，有了一定的经验积累，比较熟悉这些文件的形式和写作以后，上述工作就越来越成为简单，而比较规范化的工作。,非日常工作性文件：在处理大量日常工作性文件的同时，企业的管理人员还要具有
26、许多非常规性文件的写作和处理能力。例如许多新项目的可行性报告、向上级管理部门或其它管理部门的请示报告，研究报告等。许多企业管理的文件都比较简短，而且有固定的表达方式。但相当数量的非日常性工作文件有多种表达方式、格式并不固定。这就需要具有一定的写作能力。,一般来说，企业管理的文件写作应当符合以下的要求：写作出来的文件一定要适合接受者的习惯和要求；文件要具有可读性；写作一般的企业管理文件不需要太深厚的文学修养，但一定要用通俗、易懂的方式表示文件的内容；文件一定要明确表达相关的目标和内容。对于文件内容比较多文字数量比较大的文件必须要写出摘要，还要将重点突出出来。,3、谋划和思考技能管理者与一般工作人
27、员是不同的，一般工作人员只要把上级交给的事情办好就够了。而管理人员则需要对许多事情进行决策，要能够把整体和部分有机地结合在一起，能够把握所管理业务的发展方向和目标，有效地安排诸多的事项，处理人际关系，分析和预测事态的发展，判断事情的是非曲直，等等。,4、处事能力作为管理者需要与别人打交道，需要与人合作。成功的管理者总是表现出聪明、有进取心、正直，但又不失开朗、豁达、谦逊、信用等个性品格。在处理具体事情时对他人的宽容态度和方式往往能够取得令人满意的效果。,企业管理的执行者 企业中的执行者执行管理者的决定，执行者包括业务经理管辖的下属工作组的负责人，如车间的班组长、工长等，这些执行者负责具体业务工
28、作的管理。,咨询人员企业根据决策者和管理者的需要建立咨询机构或聘用咨询人员。企业的咨询内容主要包括：技术、法律、社会、经济及其它相关业务。企业经营和管理的咨询人员包括：技术顾问、财务顾问、投资顾问、法律顾问等人员。企业还可以根据需要在企业内部设立相应的机构，也可以从企业的外部聘用专业人员为企业进行不定期的咨询服务。从现实的情况来看，在科研院所和事业单位中有许多与企业经营业务相关的专业人员，不少企业采取提供科研条件、经费或给予固定或不固定咨询费的方式请这些人员提供相应的咨询服务。,企业的经理是企业经营和管理活动的经营者和管理者，随着经理职位在企业中的升高，经营策划、决策的责任越来越重，而随着职位
29、的降低，管理和执行的责任则比较大。,对于上层领导来说，他们的主要职责是领导企业向正确的方向运行。方向是十分重要的。识别方向的一个重要前提就是自己现在在哪里？在战略管理中管理将自己定位是首先需要解决的问题。定位自己的方法是做外部环境分析和内部条件分析。,实际上，企业的高层经营决策者最重要的职责就是确定企业发展的方向与目标。具体说就是明确企业的需求是什么，如何满足这些需求，需要做什么工作，形成什么业务流程，如何根据外部环境的变化不断修正现有的企业运行与业务流程，更好地领导企业的发展。,企业高层管理者另外一项重要的任务就是根据企业发展的需要和实际情况，完成投资和融资工作，满足企业发展过程中对于发展新
30、业务的需要和发展运行中对于资金的需要。,高层经营决策者第三项重要工作就是确定企业的业务流程、组织结构，并为这些业务流程和组织结构配备相应的经理人员，有这些经理人员进行管理，完成具体的业务过程。,企业高层经理进行决策的主要方式是通过有效的信息沟通方式集思广益，运用大家的智慧进行重大事物的决策。方法之一是召开企业高层会议，由企业中的董事们、总经理、副总经理们共同讨论需要进行决策的重大事宜。,资料：召开会议的技术,进行企业重大事物决策的会议，需要与会人员能够明确所讨论事情的内容，需要进行什么决策。召开会议的方式与领导者的管理方式有密切的关系。如果领导者对于需要决策的事情已经有明确的想法，需要大家统一
31、思想，能够顺利地贯彻执行，那么提交到会议的资料就必须是对顺利决策有利的内容。避免过多的解释和不必要的争论。在中国，这样的实质性会议也叫做“务实会议”。,如果管理者对于所决策的事宜还没有明确的想法和没有确定要做什么。那么需要大家对于不明确的问题提供各自的想法。在这种情况下，要避免结论性的大会讲话，只要能提供必要的背景资料，提出需要解决的问题，想办法让大家开就行了。基本方法是头脑风暴，在中国也叫“务虚会议：。,当然，在中国还特别流行许多莫名其妙的会议。一般来说，这些会议往往是那些不得不开的会议。比如，XXX代表大会，等等。召开这样的会议往往有正式的会议流程可供参考，按照相应的流程进行组织，准备发言
32、稿，准备会议地点、服务人员、后勤服务就可以了。这样的事情往往可以交给行政主管负责。,案例：几种尴尬的会议,召开会议最怕的是大家不参与，也就是说会议冷场。为什么大家不参与？1、大家不知道为什么召开会议；2、领导已经为会议确定了基本调子；3、会议没有实际内容，为了开会而开会；4、领导的管理风格过于独断专行；5、领导的决定是错误的；6、领导缺席；7、会议已经成为突出领导的形式。,资料：企业的战略管理,企业的战略管理是为了在市场竞争中获得预期的回报而对企业运行的目标和方式所做出的整体决策。在复杂多变的经济环境条件下，企业的战略行为受环境的变化、竞争者的行为和企业决策者所获得的信息、知识水平等多方面的影
33、响。因此企业的战略管理过程就是变动的。任何一个企业的经营战略都是这个企业自身条件与环境变化的综合反映，与其它企业的经营战略都不尽相同。正是由于企业的战略管理有太多的影响因素和不确定性，使战略管理成为企业经营管理全部活动中最为复杂和难度最大的环节。,企业的战略管理主要包括战略设计、战略实施、信息管理、评估、再设计与再定位五个基本环节。企业的战略管理是一个复杂的过程，在这个过程中，企业的经营管理者能否获得丰富和有用的数据，并对数据进行科学的加工，去除不必要的部分，将数据变为有用的信息就成为很关键的问题。为了能够使大量的数据变为企业经营战略管理的有用信息，企业的经营管理者首先必须能够将对于企业经营战
34、略的思考加工成相关人员能够准确理解的信息，企业信息系统要能够对各种其它数据进行分类和构成方便、快捷的信息加工和传送渠道。,进行企业的战略管理有许多方法用于进行战略决策分析，从目前比较常用的方法来看主要有用于环境分析SWOT方法、用于确定战略业务单位（SBU）经营战略的通用电气公司分析法（也叫行业引力/企业的业务实力分析法）、波特五因素竞争分析方法。,二、企业的内部组织,一个企业之所以要建立科学设计的内部组织，是因为这个组织要根据企业的经营战略，将企业内部的人员根据企业经营战略所规定的目标进行合理的科学安排，使相关的人员能够按照战略和相关目标的要求一起工作，充分发挥各自的特长和优势，合作完成特定
35、的工作，实现具体的符合企业总体发展要求的目标，进而实现企业的总体经营战略。,建立和完善企业内部组织的任务称为企业的组织工作，组织工作的目标是在企业战略的引导下，发挥企业员工的创造力和积极性，建立一个高效运行的企业组织，并在不断变化的环境中能够灵活应对不断变化的市场和社会经济形势，在实现企业组织的发展战略、满足企业内部管理人员和员工愿望的过程中不断优化。,企业的组织工作需要根据企业发展的战略和相应的战略管理明确企业的基本任务和总体发展目标，以及所要完成的基本工作，通过岗位的分析和设置，建立相应的部门，在不同的部门中建立与不同的部门相关的工作程序和管理程序使不同部门的工作与组织的战略协调起来。企业
36、的组织工作还需要借助管理控制的职能使各部门的工作能够满足企业战略的要求，实现企业发展的目标。,在企业的组织工作确定了哪些人需要做哪些事、哪些人需要为哪些工作任务负责、企业内部人与人之间的管理关系是什么、企业内部的正式信息流通渠道是什么等问题以后，企业的组织在实现企业战略目标的过程中需要一定的稳定性。这种稳定性与上述变化之间存在一定的矛盾。,从目前组织理论研究的主要趋向来看，理论上要求企业要进行战略管理，通过动态管理适应环境的变化。要求企业的组织具有较大的弹性，通过建立各种具有弹性、能够充分发挥个人创造力的组织和采用更加灵活的组织管理方式。,在现实中，企业的组织工作往往存在一定的惯性，这种惯性一
37、般表现为企业一旦建立了某种组织和相应的结构后就会在相当长的一段时间内保持其稳定性。在企业面临经营环境和人员素质的改变时，可能会改变经营战略或要求从业人员进行某种变化，而对于组织或组织结构变动较少。还有一种情况就是变动具体部门的负责人员，而很少变动结构。再就是对执行机构或人员进行变动，而不从整体上进行变动。,从理论上来说，企业组织和组织工作的变动必须服从于企业战略管理需要，组织和组织工作需要根据企业经营战略的需要进行变化。现实中影响组织或组织工作的因素是多方面的，其中最主要的因素是涉及变动的人的因素。虽然企业组织或组织工作的变动要满足企业经营战略的需要，但是企业组织或组织工作的变动往往涉及相关人
38、员的利益，对于具体个人利益增加的变动比较容易，而降低个人利益的变动往往会给变动带来某些负面影响，企业在进行企业组织或组织工作的变动时不能不考虑变动所带来的负面影响所产生的结果。,从企业经营的角度来考虑，只要是符合企业经营发展战略的变动都应该进行。从企业政治的角度来看，任何组织的变动必须考虑企业运行的稳定性。对于完全按照市场经济运行规律运作的企业（如私营企业）常常会更多地考虑企业经营的需要，而受社会政治影响较多的公营企业（或称国有企业）则会较多地考虑个人和个人背后的影响因素。,一般来说企业的组织和组织工作必须遵照“因事设人”的原则，但是在特定的情况下“因人设事”的情况也可能成为组织和组织工作常常
39、不得不采取的变通办法，只要这样的变动不对实现企业的经营战略造成负面影响。相关的问题在“现代管理专题”课程中已经介绍了很多，在此不重复。,企业组织工作需要解决的主要问题,一般来说，企业的组织工作主要解决以下几个基本问题：哪些人需要做哪些事？哪些人需要为哪些工作任务负责？企业内部人与人之间的管理关系是什么？企业内部的正式信息流通渠道是什么？,企业为了明确上述基本问题，经过精心的研究设计，需要用各种图表、文件等方式将其确定下来，并向企业内部或和外部（例如在企业上市或其它必要的情况）公布，但至少应向企业内部的相关人员公布，以便使企业内部的相关人员了解哪些人能够解决哪些问题。,对于不同类型的企业来说，组
40、织的结构应当是不同的，在结构中人员的配备也是不的。考虑的主要因素是企业所经营产品的特性和经营方式。,企业的组织结构图,企业的组织结构图明确表示了企业组织的概况，明确企业的主要领导人、部门设置、部门的主要领导人，部门之间的关系，企业中各级管理者的上下级关系和信息流通的主要渠道。一个企业的组织结构图需要根据企业的经营战略设置和描述。企业的组织结构图包括结点、结点之间的关系、信息流动和联系方式等。通过组织结构图可以明确表明企业组织的基本状况。,一般来说，组织的管理方式不同，组织结构图的内容也有所不同。基于实现企业总体经营战略的考虑，企业的组织结构图也有不同的表现方式，有的强调职位关系，组织结构图的结
41、点均表示不同的职位和人员；有的强调部门关系，而仅仅将结点表示为不同的部门。对于不同结点之间的关系，有的强调上下级关系用箭头明确指示出来；有的有连线仅仅将部门之间的信息关系表示出来。,1、组织结构图中的结点组织结构图中的结点表明组织中主要的岗位（或职位）或部门（或部门领导）设置。一般用方框表示，方框中说明岗位或职位。,2、不同部门（或职位）之间的关系企业为了实现经营的战略目标需要将企业所要完成的工作进行分工，以适应专业化的需要，提高工作的效率。不同的部门或管理人员需要管理不同的下属和对不同的上级负责。为了明确表示不同部门（或职位）之间的关系，一般用不同的箭头连线将各自相关的部门或（职位）连接起来
42、，箭头的指向是下级或接受信息的部门（或职位）。一般用实线表示领导和被领导关系，用虚线表示指导和被指导关系。,3、信息流动和联系方式在组织结构图中箭头所指的方向是上级传达指令的路线，而与箭头所指方向相反的是下级向上级报告的联系路线。在没有连线连接的部门之间也需要必要的信息沟通，一般需要经过上级领导的签字认可才能向其它部门报告。,企业的组织结构变动：从业务开发到强化财务会计到强化营销到开发+生产+营销的一体化。组织发展的基本原则是从个人到下级组织到团队。组织中的责任必须落实到个人，但个人领导和担负责任必须有明确的程序（中国的管理仅仅做了前一部分工作）。,合理的组织与岗位,权利、责任和义务不能落实到
43、个人就等于没有。但落实权利、责任和义务并不是给某一个个人的，而是给某一个岗位设置的。给某一个岗位设置了权利、责任和义务以后，要通过科学的程序让这些权利、责任和义务与个人联系起来。科学的程序要让最适合的人到特定的岗位上，并要有监督。刚是固定的，这是刚性，岗位上的人是变动的，这是弹性。当然岗位的增减也是弹性的表现。,岗位职责,岗位职责是对不同岗位的从业者应完成哪些具体工作所做的一般性规定。一般用于企业管理部门考察人员配备和人事管理部门招聘人员或对特定岗位人员进行评价和考核的工具。在许多企业中还将岗位职责挂在墙上，以示激励和提醒。,企业研发经理岗位职责范例,企业的研发经理负责本企业的产品和服务项目研
44、究开发工作。企业的研发经理要做到以下几点：1、积极参与制定企业的经营战略 2、建立有效运行的研发组织 3、制定科学的研发计划 4、合理确定具体研发项目 5、对研发项目进行客观的可行性评估6、制定具体研发项目的切实可行的实施计划 7、有效组织具体的研发工作8、开展合作研发工作 9、对企业的研发工作及时建立有据可查的研发的技术档案10、建立和完善企业员工提出合理化建议的基本程序和渠道,岗位说明,岗位说明（Job Description）是对企业所设立的不同岗位，也就是组织结构图中的每一个结点的名称、责任、上下级关系、信息报告途径所做的描述。岗位说明是对企业所设置不同岗位的说明，一般不涉及具体的个人
45、。由于个人的专业特长或特殊背景而设立的岗位由企业管理部门进行具体的规定，岗位说明比岗位职责更加具体和明确。,企业研发经理岗位说明范例,岗位：公司研发经理负责管理的范围：公司研究开发部的全部研究开发业务和本部门的行政管理工作以及技术副总经理布置的相关工作。上级主管：技术副总经理。向主管报告的主要内容：1、每月向技术副总经理提交一份有关研究开发部的部门工作书面报告；2、重要的研究开发项目应随时报告项目的主要进展情况；3、按照企业管理的规定向相关职能部门提交所要求的各种信息图、表和报告；,岗位职责：1、参与制定企业的经营战略的工作 为了使研发工作与企业的经营目标相适应，研发经理必须对企业的经营战略有
46、深刻的了解。在重视研发和创新工作的企业中，产品研发经理均参与企业经营战略制定工作的过程，并在其中发挥重要的作用。,2、建立企业的研发组织 研发经理应了解企业内部和外部的研发资源，根据企业的经营目标，对这些资源进行通过一定的组织形式进行整合，有效地发挥现有和潜在研发资源的作用。产品研发经理应熟练掌握人员管理组织的知识和具有较强的人力资源管理技能，能够调动各种资源，特别是人的积极性。,3、制定研发计划 企业的产品研发经理应深刻理解企业发展战略和经营目标并根据企业发展战略的要求和经营目标的规定，研发领域的新的产品、新的服务和适应企业发展经营目标的新的生产技术方法。4、确定具体研发项目研发经理应在研发
47、计划的基础上确定具体的研发项目。具体的研发项目应当在科学的设计基础上提出，符合外部环境的变化和企业具体的经营条件，具有管理上的可操作性并得到企业有关技术主管的批准和支持。,5、对研发项目进行技术经济可行性评估在提出具体的研发项目以后，应当对具体研发项目的技术、经济和经营管理可操作性等方面进行比较全面客观地评估。6、制定研发具体项目的实施计划研发经理还必须能够制定研究具体研发项目的实施计划编写研发项目建议书。7、组织具体的研发工作产品研发经理应该根据已经批准的项目组织具体的研发工作，并对研发活动进行严格的监督管理。,8、开展合作研发工作 产品研发经理应努力与科学研究和高等教育机构建立广泛的联系，
48、积极获取与企业研发有关的最新成果，并获得这些部门技术上的帮助和支持。9、建立企业研发的技术档案研发部门是企业的具体技术管理部门，产品研发经理应当组织研发部门的人员建立与研发相关的数据库，并对相关研发数据进行有效的管理，以便企业技术主管、生产部门及其他各个部门能够及时地利用这些数据开展研究工作。,10、建立企业员工提出合理化建议的基本程序和渠道企业的产品研发经理必须努力建立规范化的程序和多种信息流通渠道，及时获得来自企业员工的建议，并对于提出合理化建议的员工给予必要的奖励。,三、企业中的行政主管,由于具体的工作内容不同、对象不同，管理的方式与方法也有很大的不同。在一般企业中，大都设立行政主管（或
49、行政副总经理）、运营主管（或生产副总经理）、技术主管（或总工程师）、财务总监（财务副总经理）、人力资源主管（人力资源副总经理）、营销主管（营销副总经理）等具体管理领域的负责人。,在大型企业中这些主管一般负责13个具体部门。如行政主管可能负责企业的办公室、后勤部门。有的还负责管理人事工作。企业营销主管不仅负责销售、广告、国际和国内市场开发，还有的负责采购工作。,运营主管（或生产副总经理）负责各个直线部门的生产和服务过程，在有的企业里还兼任技术主管的工作。财务总监主要管理会计、资金管理、投资、经济责任制度等。人力资源主管主要管理劳动人事、工资、奖励和处罚等工作。,在任何社会组织中，行政管理都是不可
50、缺少的。即使是在比较小型的企业中，也需要一个能干的事务型管理人员来处理各种事务性工作。,行政主管的工作涉及各种事务性工作，其主要职能是为企业的管理提供各种服务。最初的行政管理主要是为企业的高层决策管理提供各种后勤服务，随着企业业务的增加和企业规模的扩大，企业行政管理还要为各个部门提供各种服务。,行政主管的职责,不论事务性工作增加多少，为企业的上级管理者服务都是行政管理的首要任务。因此作为行政管理负责人必须明确的一件事情就是：领导是谁？他们需要什么？你必须了解他们的性格、行为和工作方式；你必须是一位了解（揣摩）人际关系的高手才能得心应手地开展工作。你千万不能得罪人。,你必须心灵手巧，做人八面玲珑
