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1、薪酬体系设计案例,目 录,一、薪酬激励理念与实践二、薪酬激励体系设计思路初稿（一）薪酬体系及构成（二）工资和奖金计算（三）弹性福利计划,科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自我公平,薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬,企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较时，应当具有竞争力,企业内部的薪酬应该与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配,同一岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配,三大公平建立在企业的支付能力的基础上,1,2,3,外部公平,内部公平,自我公平,通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计,一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用,价值
2、体现作用,激励作用,风险共担作用,薪酬的本质是体现员工的劳动价值；充分考虑了员工所在岗位在企业内部相对价值（内部公平），同时考虑了员工所在岗位的市场价值（外部公平），才是真正的价值体现。,通过薪酬分配与员工的业绩表现相匹配（自我公平）可以实现对员工的激励作用；激励作用是薪酬对企业来说最重要的作用，只有有效的激励才能让员工协助企业实现目标。,通过薪酬分配与企业的整体效益/目标实现相匹配，体现风险共担、利益共享的作用。,岗位工资,绩效工资,奖金,全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本,全面薪酬,外在薪酬,内在薪酬,岗位工资技能工资年功工
3、资绩效工资奖金股权红利各种津贴,各种法定福利和公司福利保险补助优惠服务培训宿舍工作餐休息日病事假带薪休假,工作的乐趣工作挑战性工作的责任工作的成就个人才干发挥机会与舞台获得的褒奖个人成长与发展的机会弹性工作制缩短的工作时间,组织在业界的声望和品牌组织在业界的领先地位组织成长带来的机会与前景组织的管理水平组织文化氛围,友好的同事关系领导的个人品质和风格舒适的工作条件趁手的工作工具组织中知识与信息的共享团队氛围,常见的薪酬模式（付酬要素）,基于岗位的薪酬模式基于能力的薪酬模式基于业绩的薪酬模式基于年功的薪酬模式基于市场的薪酬模式,Accountability（职责）依据职务对组织的价值与影响而付酬
4、,与有关职位市场相应的薪酬,灵活性强的绩效驱动的薪酬,职位价值与职业通道,基于能力的报酬,Market（市场）依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬,Competencies and Values（能力）依据员工素质与价值付酬,Performance（业绩）依据员工的绩效高低付酬,中国企业的现实选择岗位绩效工资制,对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比例，是比较适当的薪酬模式。如,一汽集团“岗位贡献工资制”,宝钢集团“岗效薪级工资制”,中原油田“岗绩工资制”,示 例,固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况,薪酬统计
5、口径,赠予或者购买企业股票；以某一固定价格购买公司的股票期权作为长期激励的股票有强制持有期要求，（3-5年）；期权企业许可在一定时间内行权（7-10年),长期激励,根据岗位评估结果确定根据任职者技能评估结果确定，受任职者能力水平影响受工资档次内所处位置的影响,根据业绩目标完成情况确定奖金空间一般在年初业绩合同中标明，受任职者业绩水平影响,固定薪酬,浮动薪酬,补充福利,法定福利,总薪酬,福 利,薪 酬,人身意外保险分配住房/或住房补助配车/或交通补助通讯补助餐补过节费/其他补贴培训长期服务奖俱乐部会员出差政策,医疗保险养老保险住房公基金失业保险工伤保险,薪酬构成,浮动薪酬,薪酬总额,销售提成,收
6、益分享计划,绩效工资/计件工资,固定薪酬,年功工资,岗位工资,津贴,中长期激励（年薪、股权、期权）,物补,书报费,学历,职称,独保费,无差异项并入岗位工资,差异项保留,绩效工资/计件工资：以业绩考核结果发放年终奖：销售提成：收益分享：中长期激励：总经理特别奖：,总经理特别奖,固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得；浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益；岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资/计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得的薪酬回报。,薪酬构成,示 例,目 录,一、薪酬激励理念与实践二、薪酬激励体系设计思路初稿（一）薪酬体系及构成（二）
7、工资和奖金计算（三）弹性福利计划,薪酬理念,XX集团的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点解决薪酬体系的内部公平性问题；根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧策提供的专有岗位评估系统对XX集团各层级岗位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性；在薪酬体系设计时，根据XX集团的战略定位、业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重点序列及岗位的倾斜；新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化
8、。,XX集团整体薪资水平维持目前现状，在无锡地区以及电缆行业中处于较高水平，从而可以吸引行业内的各种人才加盟XX，并有效保留现有人才；薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术研发人才、营销人才，同等级时给与较高水平定位（调节系数代表了不同的薪酬水平市场分位）；（不必考虑）对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报；充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回报；创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，对于学历和职称给与适度的薪酬回报；控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。,薪酬策略,XX控股集团薪酬策略,以岗位价值定基本薪酬等级主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不
9、同岗位的等级高低以能力高低定基本薪酬档次兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报以岗位类别定薪酬结构比例考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例以业绩好坏定实得绩效薪酬突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等）以市场稀缺度定薪酬模式保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式,XX未来薪酬体系设计原则,XX集团的选择：混合薪酬体系,XX集团企业特征所属制造业为传统行业，竞争激烈；公司组织、职位管理较为
10、成熟；目前人才流动性、市场化程度较高。因此我们建议采用以“基于岗位+业绩的薪酬模式”为主，辅以“基于市场的薪酬模式”的混合薪酬体系岗位绩效薪酬模式：适用于公司大多数的、人员供应不是很紧缺的成熟岗位；协议薪酬模式：适用于人员紧缺的关键中高层级技术、管理岗位，以及短期劳务外聘的专家人才（不包括合同关系的专业外包专家的费用支付），对于协议薪酬模式要严格控制，要建立严格的资质审查和审批流程；低等级岗位替代性较强，也可以采用此模式，主要是后勤服务人员，如餐厅/客房/歌厅服务员、清洁工、物业服务人员等。（不采用）,“基于岗位+业绩的薪酬模式”是XX集团选择的主流薪酬模式，但根据公司目前不同类型岗位特点，可
11、采用不同的薪酬构成方式,其中：1、岗位工资可以拆分为（基本工资+岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用；2、补贴：包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励；3、收益分享：根据公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的员工，原则上人人均有机会获得，体现了公司总体效益给与全员的薪酬回报；4、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现金总收入；5、超额销售佣金：指实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励，体现了对任职者突出销售业绩的激励；6、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失
12、误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励；7、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。,岗位工资,岗位工资可以拆分为（基本工资+岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。,岗位工资,岗位津贴,基本工资,1、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分；2、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿/赔偿计算、休假/加班工资计算、（保险缴纳金额计算）等的基数；3、基本工资的比例/水平可以较小（如：所有岗位均为800元），将大部分固定现金收入支出以岗位津贴的形式发放，以保证在终止劳
13、动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。,补贴,包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。,1、年功补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。标准：连续司龄满一年，每月补贴21.5元，依此类推2、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的重视；在引进高学历/高职称人才时，可以设置一次性高学历/高职称人才引进补贴，如安家费、房帖等，或在职员工获得高学历/高职称时给与一次性奖励；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历/职称、初入职看能力、成熟期看业绩”。3、其他特种补
14、贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。4、常规补贴：人人享受的无差异常规补贴不再单设，归入岗位工资范畴。,补贴,其他特种补贴,职称补贴,学历补贴,年功补贴,特殊奖罚,针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。,1、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设*个等级，由所在部门负责人提议，经公司经营班子进行评定，总经理/总裁审批后执行；2、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励；3、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励；4、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而
15、设立的奖励；5、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励；6、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励；7、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励；8、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。,对于公司的高管层岗位，薪酬构成如下,浮动薪酬,总薪酬,固定薪酬,中长期激励,特殊奖罚,福利,收益分享,绩效年薪,补贴,基本年薪,1、基本年薪：是高管层任职者付出劳动得到的回报，一般标准以拟聘高管岗位的市场价格为基础，考虑拟经营企业的资产、销售收入规模和企业状况等要素确定。在XX集团，以薪酬体系设计的岗位等级对应的总现金收入水平作为年薪总额，其中固定部分作为基本
16、年薪按月发放；2、绩效年薪：以年薪总额中浮动部分作为绩效年薪的基数，根据高管层任职者的经营业绩，以年度为单位考核浮动发放，是个人年度经营绩效的具体体现；3、中长期激励：是对高管层任职者中长期工作规划和业绩的回报，常以股票、期权等形式体现；4、福利：公司为高管层任职者提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。,对于公司的非销售类岗位，薪酬构成如下,浮动薪酬,总薪酬,固定薪酬,超额销售佣金,特殊奖罚,福利,收益分享,绩效工资,岗位津贴,基本工资,补贴,基本工资,收益分享,标准薪酬,绩效工资,货币薪酬构成,对应于期望目标业绩水平,对应于保底目标业绩水平,岗位津贴,补贴,特殊奖罚,是否考虑设置底线？核
17、心绩效指标,是否考虑设置封顶线？,对于公司的销售类岗位，薪酬构成如下,浮动薪酬,总薪酬,固定薪酬,超额销售佣金,特殊奖罚,福利,收益分享,绩效工资,岗位津贴,基本工资,补贴,基本工资,收益分享,标准薪酬,绩效工资,货币薪酬构成,对应于期望目标业绩水平,对应于保底目标业绩水平,岗位津贴,补贴,特殊奖罚,超额销售佣金,对应于实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励,是否考虑设置底线？核心绩效指标,是否考虑设置封顶线？,目 录,一、薪酬激励理念与实践二、XX薪酬激励体系设计思路初稿（一）薪酬体系及构成（二）工资和奖金计算（三）弹性福利计划,岗位工资和绩效工资的总和是岗位价值的体现，要根据
18、岗位价值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平,根据岗位评估结果确定各岗位的薪酬等级；在岗位不变的情况下，各岗位任职者将根据业绩考核结果（不赞同，以在职年限作为主要标准）在本薪等内部进行岗位工资的动态调整，实现档级能上能下，为优秀员工打开上升通道，同时能够体现不同任职者的不同能力，对于任职资格尚不完全胜任岗位要求的人员可以定为较低的档级。,岗位任职者薪酬初入档的评价体系,说明：（1）类似岗位工作年限考虑同层次、相关专业经验的年限；（2）技能评定根据职位分析确定的岗位素质要求，采用上级评价、同事评价的方式，结合以往业绩评价结果，最终确定。准备级：具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能。提
19、高级：经验和工作业绩与岗位要求基本匹配，能够在指导下较好地完成本岗位工作。应用级：经验和工作业绩与岗位要求完全匹配，能够胜任本岗位工作。拓展级：工作业绩持续超出期望水平，能够在本岗位工作上有所创造。专家级：工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。,根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例，体现岗位风险与收益的差异,基层员工,中层管理,高管层,销售业务类,销售支持类,职能服务类,技术研发类,不同层级、不同岗位类别的业务特征不同，应设置不同的薪酬比例,生产管理类,非销售类岗位的绩效工资计算,实得绩效工资绩效工资基数绩效考核结果绩效工资基数岗位现金总收入绩效工资比例
20、绩效考核结果个人绩效考核得分团队绩效考核得分（不选用）,实得绩效工资,绩效工资基数,绩效考核结果,团队绩效指标仅限于本岗位的上一级团队的业绩指标，如：员工-部门绩效，部门负责人-公司绩效，等等,绩效考核结果：团队绩效的处理手法二（选定）,绩效考核结果公司绩效权重1部门绩效 权重2 个人绩效权重3；（权重1权重2权重3100%）,各公司总经理的个人绩效即为各公司的公司绩效；部门负责人的个人绩效即为部门绩效。,公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系,绩效考核结果,销售类岗位的绩效工资计算,实得绩效工资绩效工资基数绩效考核结果绩效工资基数岗位现金总收入绩效工资比例绩效考核结果个人绩效考核得分团队绩
21、效考核得分,实得绩效工资,绩效工资基数,绩效考核结果,团队绩效指标仅限于本岗位的上一级团队的业绩指标，如：区域总监/行业总监-营销系统区域/行业销售绩效。,指个人总绩效指标体系中各项指标的实际完成情况，对应于总体绩效结果，防止偏废；计算时，主要的销售绩效指标（收入、应收等）超出100%时，只取100%部分，结合其他指标完成状况，得到总体绩效结果，计算实得绩效工资（防止以部分短期指标的盈来弥补其他中长期指标的亏）；主要绩效指标（收入、应收等）超出100%的部分，按超额销售佣金计算给与奖励。既鼓励了短期目标的增长，也保证了中长期目标的实现,绩效考核结果：团队绩效的处理手法二,绩效考核结果公司绩效权
22、重1部门绩效 权重2 个人绩效权重3；（权重1权重2权重3100%）,营销总经理的个人绩效即为公司总的营销绩效；销售副总经理的个人绩效即为所管辖的各个区域或行业的总销售绩效；区域/行业总监的个人绩效即为所负责的单个区域或某些行业的销售绩效。,公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系,绩效考核结果,绩效工资的发放,季度考核发放,半年考核发放,x%,y%,依照指标类别权重分配,指标类别,权重分布,考核周期,绩效工资,x%y%100%,基本原则：按考核周期同步发放；高管层的绩效年薪按年度考核发放。,为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪酬档级的调整方法一：基于业绩调薪（结合公司业绩好
23、坏决定是否调薪，任职满一年即晋档一级，只要没有重大失误，绩效最后一位的不予晋档）,说明：1、对于薪酬档次为A、B的员工：若考核结果为，予以晋档一级；若考核结果为、，予以降档一级；2、对于薪酬档次为C的员工：若考核结果为、，予以晋档一级；若考核结果为，予以降档一级；3、对于薪酬档次为D的员工：若考核结果为、，予以晋档一级；若考核结果为，建议留岗察看一个绩效期间，同时薪酬标准予以酌情降低；若下个绩效考核结果仍为；建议转岗或予以辞退。,按得分自然分布，或者对考核结果强制分布,为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪酬档级的调整方法二：基于业绩+能力调薪（不采用）,薪档,按得分自然分布，
24、或者对考核结果强制分布,超额销售佣金计算,超额销售佣金【（实际销售业绩目标销售业绩）佣金比率】个人绩效考核得分,多目标时，使用加和,可以使用递增比率，以加大激励力度；上不封顶,销售收入（万）,超额销售佣金,保底目标100%,基准目标110%,挑战目标130%,优异目标150%,3%,5%,8%,10%,业绩目标设定的等级,收益分享计划适用于公司（中）高层管理人员，其计算如下,年度收益分享奖金总额（年度实际利润年度目标利润）奖金比率,个人实得年度收益分享奖金年度收益分享奖金总额个人奖金分配系数个人奖金分配系数【个人年度绩效工资基数个人年度绩效考核结果】/【个人年度绩效工资基数个人年度绩效考核结果
25、】,其中利润是保底指标，即利润必须完成既定目标，才对公司绩效完成率进行分段判断，选取奖金比率,坎级瓜分制！,人工成本控制,原则上维持现有人工成本总量/比例不变（主要是岗位工资和绩效工资，收益分享、补贴、特殊奖罚、销售超额佣金由于相对不可预期性，可以根据企业实际人员构成情况和预算目标估算），可以略有增长；人均收入和现状不要有太大变化，不要降具体测算结果等各项参数设计完毕时给出。,目 录,一、薪酬激励理念与实践二、XX薪酬激励体系设计思路初稿（一）薪酬体系及构成（二）工资和奖金计算（三）弹性福利计划,对于在岗正式员工，公司提供法定和公司福利，公司福利将根据员工需求的不同，设计成弹性福利计划，增强福利的激励性,示 例,
