余世维精典讲义突破中小企业发展瓶颈(IV).ppt

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1、突破中小企业发展瓶颈,突破中小企业发展瓶颈,中国开放以来,民企或私企的寿命在渐渐缩短,以前是5-7年,后来是2-4年,最后有人说是1.7年,我国中小企业到达一个瓶颈后就发展不上去,中国走的是社会主义计划经济路线,跟市场接轨的困难度有时比较多,尤其在中国是保护之下形成的一种氛围,现在突然市场开放了,大家很难马上接受这样一种挑战,或模式。是不是因为这样市场产生一种压力,以至于大家在管理的过程中,没有注意到应注意的环节?所以平均寿命在缩短?,突破中小企业发展瓶颈,我国民企比较发达的,还是沿海地区。合伙人不对劲不敢王佐断臂。要点:在企业组织里,没有好兄弟,好朋友的余地,中小企业一开始总有几个好朋友,好

2、同学好同事或亲戚作为合伙人,但企业组织里面,我们没有那么多兄弟也没有好么多好朋友,在竞争的组织里面,我们只有工作,不管以前他是谁,我们只问他对组织有没有贡献,当初大家一起打拼的,大家一起拿钱做企业,后来慢慢发现这个人不在适合当合伙人或能力有限。,突破中小企业发展瓶颈,合伙人应该:1、与你互补2、能与他人共享3、有市场经验4、对公司多一点贡献,尤其是资金优缺点统统一样,那想法和策略就没有互补的地方,就会形成共振。合伙人要带着全体员工工作,只有几个合伙人中间处的很好,员工和他处不来,这不象合伙人,象出资人。,突破中小企业发展瓶颈,合伙人不是出力气就算了,如果这样会发现公司的向心力不够,人总是要拿点

3、钱才会对公司特别注意,一个人拿钱和不拿钱对公司的感觉是不一样的。建议:注意他的过去,很少有一个人是离开时糟糕的,到了另一个公司就表现的很好,很少有学生在退学或开除后会很努力的工作如果来了,发现他不好,就要重新界定他的职权,告诉他适合做什么应该管什么或告诉他应该做哪一块,合伙人有个毛病,总感觉自己象股东,就想管什么管什么,合伙人和员工处的不好,得罪客户的时候就要重新界定他的职权还是不行,就除了股权以后免去他一切职务,保留分红,但不给职权,很多人到这一步就下不了手了。,突破中小企业发展瓶颈,实在不行,就把饭碗打破,大家都不要吃饭,召集股东开董事会协商,必要时解散。可以合作的人就合作,不能合作的人就

4、不要合作。长痛不如短痛,在公司宁愿扮演黑脸,也不去扮演假的白脸,因为合伙人一对不劲,而且不愿离开,甚至想在公司闹事,就招集董事会,必要时解散。守业比创业更难。培养接班人要带三年,帮三年,看三年。,突破中小企业发展瓶颈,全世界家庭企业平均寿命只有二十四年,只有30%能够生存到第二代,能活到第三代的全世界只占10%,中国话说富不过三,很有道理。如果合伙人是你亲人?自己的亲人并不是很好的合伙人,要先有这样的认知,亲人骂起来是不透明的,而且很少有人拿自己的亲人开刀,让父子或母子间的感情陷入一种僵持,或陷入一种困境。首先不要把自己的亲人弄成高级主管,一旦发现他不适用的时候,他自己很痛苦,我们也很难受,自

5、己的亲人建议从中阶主管干起,或低阶,尤其是自己的子女。,突破中小企业发展瓶颈,自己的亲人适合做什么,应一开始就讲明白,不要等他走到总经理位置时才发现他不适合,自己的亲戚或子女一旦出了问题,在家族会议里面要马上检讨,马上提起一个警告或忠告,自己亲人如果实在不行,就要适当缩小或免除他的职权,或他在职的时间,最后不行就请他们离开。,突破中小企业发展瓶颈,忠告:随便用自己的一个亲人,很靠近自己座很高的位置,这样子叫表面上讲的好听,内举不避亲,其实外面看很容易感觉到,公司这么好的位置,重要职位总是他们家的人在做,很容易在公司中形成挫折感,很容易使公司人才外流,也许你是天意,但在做的时候要特别小心。自己家

6、里人的本事,别人都有,那最好是从外面找一个人,并非用自己的亲人,不要给自己带来麻烦。,突破中小企业发展瓶颈,追逐时髦管理论点又想开明,又想人本。中国人管人时,太强调儒家思想的那种氛围,管中国人,应先用法家,法家最重要的是规范,选把规矩统统做好,接着是儒家,强调做人的道理,然后是墨家,强调兼爱天下,摩顶放踵,最后道家最高的老庄玄学,无为而治。,突破中小企业发展瓶颈,不能倒着走,西方强大的企业都是先从框架做和规范做起,一个公司,当老板,不要指望一天到晚做员工的朋友,应先把规矩做好,一旦成朋友,就很难成规矩了,人都是这样,一旦打打闹闹成了习惯,再要整顿就非常困难了。精明的老板1、不必做个“好人”2、

7、不必标榜“开明”,强调“人本”3、不必在乎员工是否“喜欢”你,突破中小企业发展瓶颈,人跟自然界中的动物没什么多大区别,绝大多数的人太自私了,指望自动自发,自爱自律,是非常不容易的。员工喜欢不喜欢你没那么重要,如果你对员工把该做的都做好了,他还不喜欢你,是他不自爱,如果你该做的规矩都没做好,说员工很喜欢你,其实是在一起混,一起打烂仗,吃大锅饭,没多久就不象样子了。这个公司就很难挽救了。,突破中小企业发展瓶颈,人,本身先要有价值,公司才会重用你,不是公司先爱你,你再来看看你要给公司什么贡献。不在乎有没有人喜欢你,要在乎这个有人有没有用,重要的是规范和价值,讲人性少讲人情。建议:无论何时你离开公司,

8、都要清楚告知离开多久,目的地在哪,如何联络,中小企业的老板,员工最好随时都能知道你到哪里去了,尽管不知真正的地点,也要知道他的方向,和可能回来的时间,多久能回来,甚至于怎么能找到你。老板可以指到店长或负责人你不在的时候,指定一个代表充当信息集中区,老板不在,谁代理老板,叫职务代理人,一个公司一定要有一人,老板不在,收集所有信息,因为老板不可能到处问。,突破中小企业发展瓶颈,公司在不太大时,尽可能亲自座镇,是尽量老板要在,很多公司,老板一不在,员工的表现就不一样了,第一个是老板没有授权或老板不够紧盯。定期且出奇不意的检查你公司的运营状况,不能有规律性,做老板一定不要让员工感觉到你有一段时间一定是

9、不在公司的,这样会让员工形成一种自然懈怠,应是突机检查,出其不意检查,并不是不相信员工,只是在没有人向你一样关心自己的企业的时候,只好自己跳下去,不是亲自座镇,也要经常不断的抽查,只是不愿让别人感到那样现实,我可不希望大家表面上说人情,人性,人本,弄到最后老板要抱着公司哭。,突破中小企业发展瓶颈,出其不意的检查包括很多方面,一个老板应出其不意的检查他的存货,应收帐款,销售渠道,经销商,供应商,这样不断的抽查会得到很多经验,所以做一个老板不要什么东西都丢下不管,尽管事情不是你做,你要盯住他。做一个老板要把一只眼睛悄悄摆在员工的身上,这出其不意的检查非常重要,防范员工一起舞弊。,突破中小企业发展瓶

10、颈,一个公司有三种人与钱有关,一是财务人员,负责资金的调动跟资金的运用,二是会计,负责帐务和税务的整理,三是出纳,负责现金的收支,一个是负责等钱用钱,一个是负责管帐管税,一个负责现金的收支,这三个人如果是同一个人,叫作自己找钱,自己用钱,自己搞钱,自己搞帐,还自己装口袋,这是非常危险的事情,所以财务控制,帐和钱分开,找钱的和用钱的分开,管钱的和发钱的分开,这是第一种内部控制。第二种,公司谁开支票,谁有权拿印章,谁可以到银行调头寸,有没有 一种牵制的作用?都叫内部控制。,突破中小企业发展瓶颈,公司把货卖给客户,客户把钱记在公司的帐上,谁去收钱?谁等客票?客票给公司时换了个名字,客人的票被他用掉,

11、他自己搞一个交给公司,这个事谁会发现?业务员收款时钱没当天交公司,第二天才交,公司允许不允许?都叫内部控制。在大区内,没超市的,钱收到当天要交公司,不允许业务员把支票带回家,因为一个不诚实的业务员,支票只要摆在他的口袋过夜,第二天支票就不见了,结果他拥用,过几天用别人的支票交公司。,突破中小企业发展瓶颈,你控制的再好,都要不订期的抽查和检查,你会发现很多毛病瘾藏在里面。开除员工,绝对不能够手软,员工一旦发现不对劲,连股东都王佐断臂,何况是员工?用人不是真正的问题,开除人才倒是一个常常要做到的问题。什么人都敢用,但要记住两点,一,小心节制他,就不会让这个人突然间很有权力,动所有的钱,二,很快可以

12、开除他,如果他不能用。用人前面倒是不用怕,后面那个节制和弄掉倒非常重要。,突破中小企业发展瓶颈,要谨慎在后边,叫随意在前,小心在后。做老板要每天想一件事情,把谁搞掉没有关系,把谁拿掉应不能再拖,所以做老板每天应想到谁应拿掉,底下人永远有人告诉你谁应要进来。做为企业领袖,你必须要能够解雇任何人。如果买一个公司,你会发现,一个不行的公司,通常有些不行的人,一个公司的人如果真的很棒,除非这个老板真的无能,这公司不可能不好,一个不好的公司要卖,那公司里就有很多坏人,这公司接下来的第一个动作就是把坏人拿掉。,突破中小企业发展瓶颈,作一个老板,如果没有办法解雇人,没有办法把人很快拿掉,你跟其它主管有什么不

13、同?跟一般员工有什么不同?怎样去制定行为准则?拿人不是随便拿的,先做三个事,首先讲清楚什么叫规矩,这叫确定正确的定议,一个人没教他怎么打架就叫他上前线,这等于要把他杀死,要先告诉他游戏规则。二,要清楚让他知道这是一个规则。三,必要的时候给他一些警告。,突破中小企业发展瓶颈,1、先告诉他要遵守哪些规则。2、提醒你要遵守哪些规则。3、一开始操作就对触犯有一个警告,必要的时候开始罚。没有惩罚措施的行为,是没有意义的,任何要求没有惩罚是没有意义的。外企和中国企业有什么不同?外企处分人动作特别快,国内企业处分人特别慢,外企对规矩要求很严谨,一开除起人来动作特别快,我们是规矩没讲清楚开除起来人特别慢,这是

14、和人家最大的区别。,突破中小企业发展瓶颈,一个公司,已经伦理荡然,快要失去控制,怎么办?伦理荡然是没有规矩,上上下下不象样子,要先从框架做起,如让非洲人穿西装,先让他穿背心,习惯后穿个短袖,习惯后再改长袖,习惯后加外套,习惯后打个领带,就习惯了。先框架细规范再严谨的行为处罚的规定。告诉他三个月是实验期,三月内这行为记小过,又三月这行为扣五十元,再三个月这行为几乎可以开除。,突破中小企业发展瓶颈,1、已明显的告诉游戏规则。2、已惯例 一个警告试验期。3、一再的说你懂不懂?知不知道?所以对一个公司,快要失去控制的时候,建议先把框架做好,然后确定员工都了解你的想法,最后把处罚和游戏的规矩先告诉他,慢

15、慢缩减,会发现有的人是不好的就筛选出来,向筛沙子,不做这个动作,把不行的人拿掉,这公司很难管。即能当老板,又能睡地板。牛根生。,突破中小企业发展瓶颈,事必躬亲或多头马车组织架构与指挥系统一片混乱。要点:当你的船越来越大时,你需要水手和军官越来越多,最后你自己也不可能再去拖甲板了。很多老板都有超级症候群,就是一切自己来,一人秀,多头马车,就是四处瞎忙。做一个老板任何重要的职位都要有左右手或接班人。,突破中小企业发展瓶颈,左右手可能是特别助理,智囊团或顾问。清楚的组织图表可以显示公司权力与责任架构,尤其是快速的传达系统。DELL:客户要求三天内做好回应。三星:市场的任何反应,二天内一定要到达主管。

16、注重信息传递速度:政出多门,就要分几个大的模块,派令适任的指挥官,如有十二个部门,可分三大模块,每个模块四个部门,总经理抓个领头的,三个人再去抓四个部门经理。,突破中小企业发展瓶颈,设计有效的激励制度,不论是货币性还是非货币性,让员工自动自发。货币性:薪水,奖金,红利,股份,津贴,补助。非货币性:口头奖励,公司会议,座谈会,聚餐,授权。一个老板,把自己弄的很忙,就犯一个毛病,什么事情都想做。RQ:关系商数。,突破中小企业发展瓶颈,跨入一个新领域,请确定1、原有事业基础是否稳固。2、新事业的资源投入是否决不影响原有事业。3、新事业的技术,条件与职业经理人是否已经掌握,有一个不行就不要瞎搞。家族企

17、业常常一片混乱,基本症结在什么地方?,突破中小企业发展瓶颈,家族企业的好处:、彼此之间信任感很强。、公司情况不好的时候,家族可以忍受少发薪水,甚至不发奖金或红利,可以忍受很多福利做的不到位,外人可能因为这样就离开。、可以不太注意到表面上的那种关系,骂也不会感情破裂,但,外人一骂轻则消积抵抗,重则会窝里反,再严重就会带人叛变。,突破中小企业发展瓶颈,家族企业的缺点:、仗着自己是家族,难免滥权,难免为所欲为。、难免做一些别人不能做而你敢做的事。、仗着是家族料定不会开除你。全球家族企业前五名:美国沃尔玛,美国福特,韩国三星,韩国,法国家乐福。,突破中小企业发展瓶颈,一个公司要做的很好,要不断的开拓市

18、场。家族企业要生存,和保有有效的运作,在高层管理人员里面不管你的家族有多么的出色,至少要有一位非家族成员。彼得,德鲁克不反对家族企业,但不赞成全部都是自己家族占所有主管的位子,否则很容易形成共振。,突破中小企业发展瓶颈,家族企业的问题:、内举与外聘的冲突:中国人说内举不避亲,并不是因为他是我们的亲人我们就不能用他,但我们的亲人如果没有外面的优秀,这中间是要用什么人?这就形成冲突。、私产与公款的矛盾:董事长的太太常可以来公司拿现金吗?自己家吃的饭会在公司报销吗?在有分红的企业,别人会认为你动了钱,而分的少了,失去凝聚力。,突破中小企业发展瓶颈,、股权和分红的并容:对一个人不完全信任,不能贸然给他

19、股权,但为了激励他,会给分红,分红简单,但股权一外放,很可能会变成尾大不掉,分配股权有年限规定,但不会因为没有股份就不给分红,这是可并容的。、独断和制度的调和:董事长如果是一家族企业或中小企业,很容易凭自己的意志来管这个公司,一个公司在小的时候就要建立起制度,能用制度做的尽量用制度做,不要老是等老板一句话,这样很容易让他人感到公司没制度,容易形成危机,犯下错误。,突破中小企业发展瓶颈,经验与知识的区别,老板以后不要告诉别人你有经验,要告诉别人你有知识,因为经验和知识是有区别的,经验只能称为过去经历的一些心得,但知识都是一个管理当中所得到的精华和宝贵的结论,是有区别的。短期利润与长期发展关系,是

20、为了赚钱,还是为了长久经营?为了赚钱,那赚了就分,要是过一天算一天,就是典型的中小企业,活不了多久就没办法了,一个公司长期发展就要好了品质,牺牲一点利润,为客户牺牲一点利润,为长期发展牺牲一点利润,家族或中小企业有个习惯,反正在这个地方能做多久就做多久,不能做就改行。,突破中小企业发展瓶颈,盲目扩张,成立分公司,很多人认为公司多了,公司就大了,市场份额就增加了,增开了分公司,不一定增加利润,也不一定提升效率,也不一定强化品牌,没有把握不要急着开分公司。一个新分公司应有三个前提:1、有合适的可以独挡一面的经营者,先有人再来开分公司2、在最短的未来,能够自给自足3、拥有当地资源。回想一下,谁负责,

21、能不能自己养活自己?是不是自己用当地的资源就能解决问题?不需要外面支援?,突破中小企业发展瓶颈,开分公司的建议:1、首先调查好市场大小与自己的利基2、盘算可以投入的人力,物力,财力3、设定最大亏损限度,包括时间4、想好退路分公司要关门的时候,那些员工到哪里去?要结束的时候,那些财产怎么处理?要转卖的时候谁会卖?多少钱卖?一个人在做一件事情的时候,如果没有想好退路,表面听起来叫置之死地而后生,这话是形容一个狼狈的结局,最好先想好最坏的状况,有个底,做事时知道底线在哪里。,突破中小企业发展瓶颈,有人提出开分公司,问他预算是多少,他说五十万,告诉他,有钱大家赚,这样好不好,公司拿四十万,你拿十万,把

22、你派到分公司去独挡一面,看他的说法,一个分公司的经理如果自己没有投资,花人家的钱,谁都会讲,冠冕堂皇的话谁都说的出来,一旦叫他自己掏腰包,情况就不是这样了,一定要让他感觉到这里也有你的钱,要垮大家一起垮,我垮四十万,你垮几万也可以。开分公司的地点,选错了生产,销售与研发的地点,就是疏忽了地理优势。有时为了省钱,选择一处不利于公司生产,运营或研发的地方,将会得不偿失。,突破中小企业发展瓶颈,房地产名言:搞房产,第一是地段,第二是地段,第三还是地段。不管做什么东西,地理位置都很重要。不管是搞生产,搞运营或研发,地点应该1、能提供公司需要的条件。2、有助于公司形象塑造。3、看得出集中效应或过度竞争的

23、差异。4、可以满足于未来1020年的物流变化。集中效应叫外部经济,同行业集中在一个地方过度竞争,大家都在那搞,有几个就要关门了。一个地方再也没有办法成长的时候,过度的拥挤,就叫过度竞争,但一个地方有很大容纳力度很多外部效果叫集中效应。,突破中小企业发展瓶颈,选一个地方,如果是集中效应,会使我们外部效果很好,大大降低成本,万一是过度竞争,反而使客户统统分散,自己市场份额被迫减少。我国有个趣现象,原来是集中效应,反来变成过度拥挤,于是厂商开始分流。开分公司:1、选地点以前,要先普查,看看你左右,在那个地方,向你这样的企业有几家?能分到多少资源?那地方最大流量是多少?,突破中小企业发展瓶颈,2、办公

24、室和生产区域不要太分离,工业区里最好生产办公两用,如果太远太分散,不旦形成沟通困难,还会形成很多不必要的沟通成本.3、实施货仓计划,要注意运送与经销商管理。要是生产的地方在浙江省,我们在华北开个货舱,可以不用设工厂,问题是谁把东西送过去,谁把东西从仓库再往外运?这就要用到物流,货仓在那就要靠经销商。总公司也不在,就要靠经销商去管理,货仓,经销商,渠道这几乎是控在一起的,如做的不好会统统产生问题。,突破中小企业发展瓶颈,很多工厂在搬家的时候,只想新的生产,没想旧的要不要拿掉,想到在热闹的地方找新的资源,却没想到新旧产品是一模一样的,是不是有迁移的必要?考虑投资是不是重复,设备会有一半闲置。4、必

25、要时可考虑策略联盟式的窗口,就是跟做资源交换,联盟窗口是找你合作对象在那里开窗口,这样可以减少很多成本。公司一旦大了,就需要制度,公司一旦大了就需要接班人,一大了就牵涉到市场和渠道。,突破中小企业发展瓶颈,中国地方政府希望企业不要外移,企业家又长在这个地方,就出现一个现象,我舍不得丢下我的家园,我不能离开我的故居,于是就形成一个近亲繁殖。这对选地点来讲是情感问题,本来应是经济问题。开张:踏出混乱的第一步仓仓促促营业。要点:一个好的音乐家,一出场就要有最好的表现,练习只能在私下。,突破中小企业发展瓶颈,一个公司一旦要开张,就象一个音乐家走上了表演台,就要表现的非常好,一开始就要完美,不要一出场就

26、搞砸了,以后想办法挽救都很难了。一开始就不要匆匆忙忙。前提:急忙的开幕会有三个后遗症1、留下不好的第一印象,你们不专业,没有生意样子。2、吓跑潜在客户。3、无法处理一切突发状况。留下一个一开始辉煌的记录比什么都重要。,突破中小企业发展瓶颈,建议:开业时1、指派一位核心人员监督全场,向总指挥可调度一切。2、每个员工应站在哪里,应做什么事情,他的职责是什么?哪要交待的非常明确。矩细靡遗的地交待每一个员工的职责。3、实际模拟所有可能的作业。4、多准备15%的库存需求。通常酒店都会试营业三个月,长的话可以适营业半年,然后正式开张,就是酒店是不能够搞砸的,尤其是四五星级大酒店。,突破中小企业发展瓶颈,5

27、、测试所有客户投诉的程序。向谁投诉?应怎么处理?最快的方法作什么补偿?客人如果不满意我们还有什么后续动作?谁能代表公司给客户做答?6、记录客户建议性的批评。不旦记录还要回馈。思考:第一次就搞杂了怎么办?1、全新装潢,再漂漂亮亮开一次。2、找一个更棒的旗舰店重新开张。3、开张不好的地方做弥补,慢慢靠自己的服务和品质来慢慢吸引客人回不,这叫不在那等另外一次开张,座在那等客人来。一个错误的开张,以后一百次行动都无法挽救。,突破中小企业发展瓶颈,做生意,每人都认为自己是做生意的料,就过于乐观,强咽吃不下去的饭,吃不下去的饭不要吃。人过于乐观有两个原因:1、太希望成功了,所以不能忍受这事情不成功。2、太

28、大意了,总认为一切不好的事情都不会发生在他身上。实业就是实业,如果过度乐观,做整合,做资本操作,很容易把自己的公司弄成泡沫化。要点:企图讨好每一个人,就可能一个客人都吸引不到。这个世界没有卖不掉的东西,只有不会卖或卖错对象。,突破中小企业发展瓶颈,卖错对象就是没有区隔好,每个企业都要做好区隔,锁定自己的主要客户强打,而不是这也想做,那也想做,结果统统都做不好,什么东西都做就什么也做不好,什么人都招就什么也招不了来。公司不大时要注意三点:1、把你的市场区隔好,将诉求限制在一个特定的市场或顾客群里。2、对单一市场不断熟悉,而且建立良好的信用,也就是要内行,对市场太大的时候要注意到自己吃哪一口饭,要

29、吃的内行,建立起口碑和信用。3、避免胡乱别吸引相互冲突的顾客群。,突破中小企业发展瓶颈,建议:仔细定位自己的主轴产品,合理分配你的资源,预算,立刻调整你的公司,与这个市场紧密结合,利用电话或问卷,确定你的区隔无误。对未来,一年或数年,做一个产销预测,包括制造成本,管销费用,实际有效需求,货款额度,广告活动,损益平衡点等。算出公司的损益平衡点,先告诉员工说这公司一月要花120万,也就是如果一月没赚到120万这公司撑不下去,讲这话不是让员工同情你,是让员工有责任感,让大家注意到损益平衡点,收支刚好相抵,一个月是多少钱,他就会知道我只要没做到这个数字,就对不起公司,老板本身是无奈,员工也应感到羞愧。

30、,突破中小企业发展瓶颈,很多公司员工不知损益平衡点,他们以为做了点业绩还不错,老板自己痛苦,还不好意思讲,最后就倒了。你要吃哪一行饭,要知道你主要的东西是什么,然后把钱尽量花在这个东西上面,然后用你公司来配合这个东西,然后看看你的区隔有没有弄错,从消费者那去研究,然后从事这一行,要显的很内行,多用他的术语和语言,然后把未来所要发生的成本,收入,损益平衡,需求,广告,货款都做一个分析,你就知道这行饭吃不吃的下去了。每三年整理一下公司的产品线,对于多余的枝节,损益平衡点以下的事业,对不必要的分公司和多开的门店干脆关掉。,突破中小企业发展瓶颈,剥离是企业长成和要诀,更重于重组。小中大企业在发展中应注

31、意的瓶颈。小规模企业:1、注意主轴产品或主力业务2、深化附加价值或周边服务3、保持机动性,弹性或灵活性中规模企业:1、注意资源,人力,物力,财力的积累。2、以技术,方法,制度,流程,凸显产品差异化。3、为公司与个人做生涯规划,让员工干部知道未来几年干什么?4、防止组织与人员的过度膨胀或扩充。,突破中小企业发展瓶颈,公司到中型的时候一定要有一个不一样的技术,如果没有,差异化一定做不出来。很多公司到中规模,员工和干部都不知公司的未来,这叫没有未来,没有规划,不要认为人多了就叫中规模,有用的人多了才叫中规模,人或组织扩大,扩充和彭胀跟你的生意到底有没有关系跟你市场份额没有关系,跟销售策略,组织发展有

32、没有关系?大规模企业:1、注意多元化发展的必要性和盲区。多元化可以表示这个公司有各式各样赚钱的渠道,表示公司可以分散风险,这里不赚那里赚,多元化表示有钱尽量捞。,突破中小企业发展瓶颈,公司如果统一资源在一个专业当中,可以做到很好的研发,而且可以做到很好的差异化,公司集中精神做一个专业,而且可以做到很好的差异化,这会让消费者集中在这个事情或产品上面就会想起你,公司如果只做一个专业,就不会冒其它不必要的技术上的风险和市场或资金调试的风险,去用其它副业拖跨这个主业,这是走上专业化的原因.,突破中小企业发展瓶颈,根据市场调查,未来是专业化的世界,当大家都在买东西或消费的时候,就问谁是这一行的专家?除非

33、必要,还是以专业化为主。GE长于人力资源配置是能用电器多元化成功的条件。,突破中小企业发展瓶颈,2、创造规模优势,和品牌领导地位。什么东西量一大了,那个成本就会下降,在经济学里面,叫内部经济效果。3、紧抓渠道网络与反应机制,并调整行销策略。4、加大研发力度。公司一旦大了,就完全强调技术,以前强调在哪里设计,要靠研发,国内企业有个很大致命伤,就是研发力度不够。杜决研发上的短板。,突破中小企业发展瓶颈,财务:大部分的公司,不是因为他没有市场和产品,而是因为他没资金,差劲的信用规划,资金周转不足。(不要硬着头皮自已记帐)中国手机有两个危机:1、品牌竞争太多,很难在市场做出明显差异化。2、手机竞争太激

34、烈,以至于国内手机库存太多,造成资金的一种积压。一毛钱逼死英雄汉,拿不出现金,就什么都是假的。,突破中小企业发展瓶颈,要点:1、高度专业的工作就分摊给最能胜任这个工作的人去做。2、再赚钱的公司都要有一段时间学习,这段时间金钱可以买到,经验都是钱买来的。一个人如果对钱不太了解,对财务问题不是太懂,自己本身没学过这些东西,有几个人可以问问看,和银行行员多交流,他会告诉你很多关于钱的事,请快计师和精算师,请教同业工会,这都是可以不花太多代价可以询问的对象。,突破中小企业发展瓶颈,借钱以前要先:1、认识出借人银行。2、树立良好信用。3、准备妥善的财务规划。越是在不缺钱时,越是要认识银行的人,在公司不需

35、要变革的时候就开始要准备变革,这样一旦对银行开口,他对你不会陌生,在公司不太严重的时候变革他的反抗力和阻力比较小。,突破中小企业发展瓶颈,跟银行借钱时,银行一定会调查你的信用,以前就要把信用做的很好,平常不认识银行,信誉搞的不好,找银行借头寸时,只有鬼才借给你,平常把信用弄好点,让银行认识一下,一旦要调头寸,不会有太大阻力。平常财务报表要做的很完整,财务规划要做的很好,有条理,和银行借钱时要说的出自己的流动资产和固定资产,短期负债,长期负债,自己的资本主净值,自己未分配的盈余,以及自己的股东分红计划,让银行觉的你很有制度,公司一旦成长,多多少少都是要靠银行的,问题是会做生意的人,是用银行的钱去

36、滚钱,不会做生意的人,才天天靠自己家里的钱去做生意。,突破中小企业发展瓶颈,一个人要预估未来一年至一年半的现金流量,算这段时间每月会进来多少钱,会出多少钱,目的在于事先有准备,在缺头寸时在哪里调度,在头寸过多时应把他用的哪里,手里应保留多少现金,应把多余的现金以规划为固定资产或证券,如需要350万,就预估500万。与一两家主要银行,(尤其是中小企业),往来合作,让他们参与你的基本规划,是说可以把钱存在几家银行,但主力应集中在一两家银行,因为平均的存,没有哪家银行会把你当成大客户。,突破中小企业发展瓶颈,一个公司在做计划时,可以让银行参与,就是给他看看你的计划,告诉他你的想法,给他一点你未来的发

37、展,让他提供一些他的意见,这个银行会认为你和他走的很近,这时你说你跟他借钱,他会相信,因为看过你的计划,给银行个复本,或让他提提议见,让他觉的你是个可以借款的对象,突破中小企业发展瓶颈,银行的信用额度,向银行审请。这是银行对你能给你多少融通,在不太需要银的时候,就向银行审请一个信用额度,这可以不用,摆在那里,但一旦用钱,马上跟他审请,会很快拨下来,因为事先通过同意,很多公司在缺钱时审请银行信用那时钱就借不出来了。平常认识到几家国际投资公司,一旦大计划拿出来,这些人很可能就是你的投资者,日后肯定有用。流动资金不能太紧,以免错失良机。,突破中小企业发展瓶颈,小企业随时拿的出一百万,中企业一千万,大

38、企业可以动用一亿的流动资金。如果不能,很多机会就会错失,因为一旦人家有机会给你,是不可能等你筹钱的,那时你会发现,会白白丢掉这个机会。一个人缺钱什么也找不到时,你首先想到的就是你的存款,不行招开股东会,让股东掏腰包。公司要增资的时候,80%的股东是犹豫的,都是恨不的把钱分出来,股东一犹豫,就看公司有什么东西可以变卖,如果还不能解决增资问题,就裁减公司业务,看有什么东西可以变卖,哪些事不要做,哪些事停止,把公司缩小,宁可把公司缩小,不要整体的倒。,突破中小企业发展瓶颈,要大刀阔斧开始砍。漠视财务上的数据,指示亮起警示红灯.会做生意的老板不管财务,真正懂财务的不会做生意,这要经常交流。财务上的问题

39、做老板的不能说不知道,不能说无辜,更不能说我不行,不清楚,人家第一是怀疑,第二是讥笑。要点:假如目前还没有获利,你的营销一定在哪出了问题。,突破中小企业发展瓶颈,前提:每一个经理人都应该:1、熟悉基本财务观念。2、看懂一般财务报表。3、注意主要财务数据。4、立马解决紧急财务问题。财务是一面镜子,反应出你的问题。建议:了解四大报表,资产负债表,损益表,现金流量表,利润分配表。资产负债表是静态报表,是当每年底或月底,最后一天,你手上多少资产负债,有多少资本,这叫表态数字,资产是现金的去路,负债和资本是现金的来源,去路和来源是相等的,资产等于负债加资本。,突破中小企业发展瓶颈,损益表:以前的利润表,

40、公司从收入算到经营利润,就是把成本费用扣掉,再算到营业利润,就是把管销费用扣掉,两算到利润总额,就是把期货还有补贴和营业收入支出扣掉或加上,最后把所得税拿掉算个净利润,这个过程称为损益表,这是动态报表,就是一年或一月当中所得到的结果。现金流量表分几大块:一是经营活动里面产生的现金流量,就是公司的运营所产生的支出和收入,第二是投资活动里产生的现金流量,就是公司在投资里所产生的支出跟流入,第三是筹资活动所产生的现金流量,筹资的筹是筹备的意思。,突破中小企业发展瓶颈,做为一老板,要知道这一月我的运营怎么样,我的资产负债和资本怎么样,现金流量和流出的变化怎么样。现金的来源在流量里面有可能是用运营结果产

41、生的像净利,有可能是应收帐款减少,有可能是应付帐款增加,现金的去像有可能是存货的增加,有可能是固定资产的增加,有可能是应付票据的减少。利润分配表,也就是把净利润扣掉员工的福利金,我们的储备金,以及公司的发展基金,和我们的转投资以后,剩下来没有分配的数字,加上年初和扣掉亏损的,今年还剩下来大概有多少?,突破中小企业发展瓶颈,表中首先要注意各种比例来观察我们的静态值和动态值的变化,比例分为三种,一种叫结构比例,那就是同一张资产负债表里面的比例,二是营业比例,又叫运营比例,拿净利比营业收入,第三是效能比例,拿资产负债表里的数字去比损益表,损益表里的数字比资产负债表,跨两个表,称效能比例。,突破中小企

42、业发展瓶颈,最好搞懂一些重要关键科目.资产负债表里面,应收帐款特别的多,那表示钱都在客户那里没回到我们手上,存货多表示没卖出去,固定资产多表示公司的钱都压在设备,机器,土地上,无形资产,不要摆在上面。一个公司流动负债和流动资产,应该是相对应的,短期借款在短期用途,长期借款用在长期用途,怕的是把长期负债拿来做短期用途,这样子叫背负了较高的利息,更怕把短期负债拿来做长期用途,人家要还钱时,你要买厂房机器吗?这是资产负债表中的关键科目。,突破中小企业发展瓶颈,损益表中的关键科目,一个公司的成本占收入到底多少?不要看绝对值,最好看你的同行和他的比例,管销费用,如果很高,就表示主管请客太多,而且是公司天

43、天搞促销,利润并没有上升,管销费用多了,利润就少了,营业外收入,是和公司本身生产没有关系的钱,很多就是不务正业。要求财务人员,配合算出各个重要科目或比率的临界点,解读重要财会信息,参加公司营销会议。,突破中小企业发展瓶颈,财会人员并不专业,只是对帐很专业。对公司的经营其实并不专业,要求他们做三件事:1、每一个重要科目都有他的临界点,这个要替我们算出来。2、财会人员拿报表给你看,要提醒他们,不要只给我看一个打印出来的报表,报表送过来,正常的部分统统没意见,有时间就统统看,没时间就看他标注的,需要财务人员解读,我们花钱请财务人员,他们要解读给我们听。3、从来不参加营销会议,这是错的,参加才知道资金

44、用在哪里,才知公司的发展是什么,才知公司未来两三年要做什么事,到那时缺不缺钱。,突破中小企业发展瓶颈,销售大会时叫上财务人员,他才会在资金当中给个建议:1、算出临界点2、上报表注解重要信息,说出他的意见3、公司重要营销会议,财会人员统统参加颜色管理:用绿色,黄色,红色区分警示信号,解读重要颜色信息。,突破中小企业发展瓶颈,一个公司如果有财务危机,从最严重的开始排列1、现金不足2、过多应收帐款没收回来3、过多的存货没有卖4、公司买了过多的房子和土地5、跟银行借款都是短期贷款。每年要换一次单。,突破中小企业发展瓶颈,存货问题:漫无节制的内外库存,只要东西没卖,都是废品。内外库存:厂商握有的是内部库

45、存,经销商手上的是外部库存。要点:库存要在供需之间和最高最低数量之间取得一个微妙的平衡。工业管理里面有个名词,叫安全库存,最低存量,最高存量,还有经济的采购量,被称为企业管理仓库中的四个重要数字。,突破中小企业发展瓶颈,前提:库存常有一些两难的游戏1、占有费用与采购费用(费用的两难)2、行销弹性于机会损失(数量的两难)3、贱买贵买,与贵买贱卖(买卖价差的两难)建议:先为库存算一个精略比率,以每月销售额为准如:热门项目45%,稳定项目30%温和项目20%缓慢项目10%多5%是多一个余裕,一宽容。,突破中小企业发展瓶颈,敢只进客户订的货,就要先贯彻零库存计划。采购物料有四个R,采购物料除品质与地区

46、外还要考虑两个变数,时间和价格。正确的品质,地区,时间,价格。时间,价格,用长期合约可以获得一个保证。自己看的那一套帐,存货价值要忠实地递减。一个公司应有三套帐:一套是给国家税务单位看的标准帐(合乎会计准则)一套是给自己客户看有吸引力的帐(有吸引力)一套是给自己看的真实帐(真实反应一个数字),突破中小企业发展瓶颈,半年没有卖的存货,在自己的资产负债表里要乘0.8,一年没卖掉的乘0.5,一年半乘0.2,二年卖不掉的添0,一文不值。做好紧急调货的准备。太多存货价值递减,同时增加太多占有成本,做不到0库存,也要有紧急存货的准备。1、供应商不要只认识一家2、跟你有关的供应商,经常要和他有点来往交易,维

47、护一个很好的关系3、不时暗示你的供应商,我临时紧急调货你有多少能力,自己心中有谱。凡是临时要去,都是宰一刀的。正确的市场调查,可以得到正确的客户需求。正确的客户需求,可以得到一个正确的生产计划。,突破中小企业发展瓶颈,正确的生产计划,可以得到一个正确的物料采购单。正确的物料采购单,可以做成一个正常的生产图层设计。正确的生产图层设计,可能做出一个正常的存货计划。正确的存货计划,可以做出一个正常的仓储,物流,批发,零售。忽略了公司理财,公司理财有三个部分:1、自己要维持一个不错的收入(不会维持收入)2、有天要卖,也要卖的很好(不会出售事业)3、把别人很划算的买进来(不会兼并别人)要点:复杂的金融理

48、财,永远是现代商业的核心。前提:钱,不是自己的就是别人的,不是现在拿就是将来拿,不是存银行,就是变成金融工具或资产。,突破中小企业发展瓶颈,证券价格乘市场利率,等于证券的收入。对投资比较大的设备,厂房,可以用租赁方法渡过。对于数量很大的订单,要留心订金,罚款与长久性。大订单都是要命的,1,订单可能不长久,2、可能要花很多财料,大订单要求付订金,不愿负,所有材料要你买是非常担心的,不做也罢,一旦取消,对公司影响深远,要订上罚款,万一他不做了,迟延付款,改变规格,就要给他一定的罚款。,突破中小企业发展瓶颈,对大订单要注意三件事:1、收订金2、订处罚条款3、注意这个订单可以维护多久,来确定要不要为这

49、订单去买机器和设备。对未来的用地,可以利用债券和加倍购买来解决,对未来的地现在就要规划,本要二十亩,买四十亩,这样几年后一升值,卖掉多出来的二十亩,等于自己的二十亩是不花钱的。中小企业很大瓶颈就是不做长期规划,没有十年计划,只做两三年的。,突破中小企业发展瓶颈,对于没有把握的客户需求或没有必要的多余投资,可以考虑外包:1、门市和经销店可以外包,自己不要做,让别人做。2、工厂外包,公司不要养IT人员,软硬件都外包。3、人才资源外包,人力资源不可能什么都会,对搞训练,考核,设计表格,开课,野外活动,接班计划,有专门咨讯公司帮助训练,评估,诊断,做绩效考核,设计表格,专业猎头公司帮助应聘。丰田讲,我

50、们不制造汽车,我们组装汽车,全外包。出售事业,要根据营业收入,报酬率,知名度,成长潜力,特殊权益与独立性综合计算你的价值。1、要告诉别人你公司一月或一年能收入多少钱。2、要告诉别人你公司的净报酬率真是百分之几。,突破中小企业发展瓶颈,3、要告诉别人公司有什么商誉,知名度或品牌。4、要告诉别人公司未来有什么潜力5、要告诉别人你公司有什么特别的权益,是别人没有的。6、公司受到什么政策上面的保护。一个公司要适当的修剪,该卖的都卖掉,该卖的都买进来。把该卖掉的包装的漂漂亮亮的全部卖掉。,突破中小企业发展瓶颈,兼并别人要注意:1、概括承受的风险2、值的购买的东西3、主要管理和技术人员的异动4、真实的目的

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