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1、突破中小企业发展瓶颈,突破中小企业发展瓶颈,中国开放以来，民企或私企的寿命在渐渐缩短，以前是5-7年，后来是2-4年，最后有人说是1.7年，我国中小企业到达一个瓶颈后就发展不上去，中国走的是社会主义计划经济路线，跟市场接轨的困难度有时比较多，尤其在中国是保护之下形成的一种氛围，现在突然市场开放了，大家很难马上接受这样一种挑战，或模式。是不是因为这样市场产生一种压力，以至于大家在管理的过程中，没有注意到应注意的环节？所以平均寿命在缩短？,突破中小企业发展瓶颈,我国民企比较发达的，还是沿海地区。合伙人不对劲不敢王佐断臂。要点：在企业组织里，没有好兄弟，好朋友的余地，中小企业一开始总有几个好朋友，好
2、同学好同事或亲戚作为合伙人，但企业组织里面，我们没有那么多兄弟也没有好么多好朋友，在竞争的组织里面，我们只有工作，不管以前他是谁，我们只问他对组织有没有贡献，当初大家一起打拼的，大家一起拿钱做企业，后来慢慢发现这个人不在适合当合伙人或能力有限。,突破中小企业发展瓶颈,合伙人应该：1、与你互补2、能与他人共享3、有市场经验4、对公司多一点贡献，尤其是资金优缺点统统一样，那想法和策略就没有互补的地方，就会形成共振。合伙人要带着全体员工工作，只有几个合伙人中间处的很好，员工和他处不来，这不象合伙人，象出资人。,突破中小企业发展瓶颈,合伙人不是出力气就算了，如果这样会发现公司的向心力不够，人总是要拿点
3、钱才会对公司特别注意，一个人拿钱和不拿钱对公司的感觉是不一样的。建议：注意他的过去，很少有一个人是离开时糟糕的，到了另一个公司就表现的很好，很少有学生在退学或开除后会很努力的工作如果来了，发现他不好，就要重新界定他的职权，告诉他适合做什么应该管什么或告诉他应该做哪一块，合伙人有个毛病，总感觉自己象股东，就想管什么管什么，合伙人和员工处的不好，得罪客户的时候就要重新界定他的职权还是不行，就除了股权以后免去他一切职务，保留分红，但不给职权，很多人到这一步就下不了手了。,突破中小企业发展瓶颈,实在不行，就把饭碗打破，大家都不要吃饭，召集股东开董事会协商，必要时解散。可以合作的人就合作，不能合作的人就
4、不要合作。长痛不如短痛，在公司宁愿扮演黑脸，也不去扮演假的白脸，因为合伙人一对不劲，而且不愿离开，甚至想在公司闹事，就招集董事会，必要时解散。守业比创业更难。培养接班人要带三年，帮三年，看三年。,突破中小企业发展瓶颈,全世界家庭企业平均寿命只有二十四年，只有30%能够生存到第二代，能活到第三代的全世界只占10%，中国话说富不过三，很有道理。如果合伙人是你亲人？自己的亲人并不是很好的合伙人，要先有这样的认知，亲人骂起来是不透明的，而且很少有人拿自己的亲人开刀，让父子或母子间的感情陷入一种僵持，或陷入一种困境。首先不要把自己的亲人弄成高级主管，一旦发现他不适用的时候，他自己很痛苦，我们也很难受，自
5、己的亲人建议从中阶主管干起，或低阶，尤其是自己的子女。,突破中小企业发展瓶颈,自己的亲人适合做什么，应一开始就讲明白，不要等他走到总经理位置时才发现他不适合，自己的亲戚或子女一旦出了问题，在家族会议里面要马上检讨，马上提起一个警告或忠告，自己亲人如果实在不行，就要适当缩小或免除他的职权，或他在职的时间，最后不行就请他们离开。,突破中小企业发展瓶颈,忠告：随便用自己的一个亲人，很靠近自己座很高的位置，这样子叫表面上讲的好听，内举不避亲，其实外面看很容易感觉到，公司这么好的位置，重要职位总是他们家的人在做，很容易在公司中形成挫折感，很容易使公司人才外流，也许你是天意，但在做的时候要特别小心。自己家
6、里人的本事，别人都有，那最好是从外面找一个人，并非用自己的亲人，不要给自己带来麻烦。,突破中小企业发展瓶颈,追逐时髦管理论点又想开明，又想人本。中国人管人时，太强调儒家思想的那种氛围，管中国人，应先用法家，法家最重要的是规范，选把规矩统统做好，接着是儒家，强调做人的道理，然后是墨家，强调兼爱天下，摩顶放踵，最后道家最高的老庄玄学，无为而治。,突破中小企业发展瓶颈,不能倒着走，西方强大的企业都是先从框架做和规范做起，一个公司，当老板，不要指望一天到晚做员工的朋友，应先把规矩做好，一旦成朋友，就很难成规矩了，人都是这样，一旦打打闹闹成了习惯，再要整顿就非常困难了。精明的老板1、不必做个“好人”2、
7、不必标榜“开明”，强调“人本”3、不必在乎员工是否“喜欢”你,突破中小企业发展瓶颈,人跟自然界中的动物没什么多大区别，绝大多数的人太自私了，指望自动自发，自爱自律，是非常不容易的。员工喜欢不喜欢你没那么重要，如果你对员工把该做的都做好了，他还不喜欢你，是他不自爱，如果你该做的规矩都没做好，说员工很喜欢你，其实是在一起混，一起打烂仗，吃大锅饭，没多久就不象样子了。这个公司就很难挽救了。,突破中小企业发展瓶颈,人，本身先要有价值，公司才会重用你，不是公司先爱你，你再来看看你要给公司什么贡献。不在乎有没有人喜欢你，要在乎这个有人有没有用，重要的是规范和价值，讲人性少讲人情。建议：无论何时你离开公司，
8、都要清楚告知离开多久，目的地在哪，如何联络，中小企业的老板，员工最好随时都能知道你到哪里去了，尽管不知真正的地点，也要知道他的方向，和可能回来的时间，多久能回来，甚至于怎么能找到你。老板可以指到店长或负责人你不在的时候，指定一个代表充当信息集中区，老板不在，谁代理老板，叫职务代理人，一个公司一定要有一人，老板不在，收集所有信息，因为老板不可能到处问。,突破中小企业发展瓶颈,公司在不太大时，尽可能亲自座镇，是尽量老板要在，很多公司，老板一不在，员工的表现就不一样了，第一个是老板没有授权或老板不够紧盯。定期且出奇不意的检查你公司的运营状况，不能有规律性，做老板一定不要让员工感觉到你有一段时间一定是
9、不在公司的，这样会让员工形成一种自然懈怠，应是突机检查，出其不意检查，并不是不相信员工，只是在没有人向你一样关心自己的企业的时候，只好自己跳下去，不是亲自座镇，也要经常不断的抽查，只是不愿让别人感到那样现实，我可不希望大家表面上说人情，人性，人本，弄到最后老板要抱着公司哭。,突破中小企业发展瓶颈,出其不意的检查包括很多方面，一个老板应出其不意的检查他的存货，应收帐款，销售渠道，经销商，供应商，这样不断的抽查会得到很多经验，所以做一个老板不要什么东西都丢下不管，尽管事情不是你做，你要盯住他。做一个老板要把一只眼睛悄悄摆在员工的身上，这出其不意的检查非常重要，防范员工一起舞弊。,突破中小企业发展瓶
10、颈,一个公司有三种人与钱有关，一是财务人员，负责资金的调动跟资金的运用，二是会计，负责帐务和税务的整理，三是出纳，负责现金的收支，一个是负责等钱用钱，一个是负责管帐管税，一个负责现金的收支，这三个人如果是同一个人，叫作自己找钱，自己用钱，自己搞钱，自己搞帐，还自己装口袋，这是非常危险的事情，所以财务控制，帐和钱分开，找钱的和用钱的分开，管钱的和发钱的分开，这是第一种内部控制。第二种，公司谁开支票，谁有权拿印章，谁可以到银行调头寸，有没有 一种牵制的作用？都叫内部控制。,突破中小企业发展瓶颈,公司把货卖给客户，客户把钱记在公司的帐上，谁去收钱？谁等客票？客票给公司时换了个名字，客人的票被他用掉，
11、他自己搞一个交给公司，这个事谁会发现？业务员收款时钱没当天交公司，第二天才交，公司允许不允许？都叫内部控制。在大区内，没超市的，钱收到当天要交公司，不允许业务员把支票带回家，因为一个不诚实的业务员，支票只要摆在他的口袋过夜，第二天支票就不见了，结果他拥用，过几天用别人的支票交公司。,突破中小企业发展瓶颈,你控制的再好，都要不订期的抽查和检查，你会发现很多毛病瘾藏在里面。开除员工，绝对不能够手软，员工一旦发现不对劲，连股东都王佐断臂，何况是员工？用人不是真正的问题，开除人才倒是一个常常要做到的问题。什么人都敢用，但要记住两点，一，小心节制他，就不会让这个人突然间很有权力，动所有的钱，二，很快可以
12、开除他，如果他不能用。用人前面倒是不用怕，后面那个节制和弄掉倒非常重要。,突破中小企业发展瓶颈,要谨慎在后边，叫随意在前，小心在后。做老板要每天想一件事情，把谁搞掉没有关系，把谁拿掉应不能再拖，所以做老板每天应想到谁应拿掉，底下人永远有人告诉你谁应要进来。做为企业领袖，你必须要能够解雇任何人。如果买一个公司，你会发现，一个不行的公司，通常有些不行的人，一个公司的人如果真的很棒，除非这个老板真的无能，这公司不可能不好，一个不好的公司要卖，那公司里就有很多坏人，这公司接下来的第一个动作就是把坏人拿掉。,突破中小企业发展瓶颈,作一个老板，如果没有办法解雇人，没有办法把人很快拿掉，你跟其它主管有什么不
13、同？跟一般员工有什么不同？怎样去制定行为准则？拿人不是随便拿的，先做三个事，首先讲清楚什么叫规矩，这叫确定正确的定议，一个人没教他怎么打架就叫他上前线，这等于要把他杀死，要先告诉他游戏规则。二，要清楚让他知道这是一个规则。三，必要的时候给他一些警告。,突破中小企业发展瓶颈,1、先告诉他要遵守哪些规则。2、提醒你要遵守哪些规则。3、一开始操作就对触犯有一个警告，必要的时候开始罚。没有惩罚措施的行为，是没有意义的，任何要求没有惩罚是没有意义的。外企和中国企业有什么不同？外企处分人动作特别快，国内企业处分人特别慢，外企对规矩要求很严谨，一开除起人来动作特别快，我们是规矩没讲清楚开除起来人特别慢，这是
14、和人家最大的区别。,突破中小企业发展瓶颈,一个公司，已经伦理荡然，快要失去控制，怎么办？伦理荡然是没有规矩，上上下下不象样子，要先从框架做起，如让非洲人穿西装，先让他穿背心，习惯后穿个短袖，习惯后再改长袖，习惯后加外套，习惯后打个领带，就习惯了。先框架细规范再严谨的行为处罚的规定。告诉他三个月是实验期，三月内这行为记小过，又三月这行为扣五十元，再三个月这行为几乎可以开除。,突破中小企业发展瓶颈,1、已明显的告诉游戏规则。2、已惯例 一个警告试验期。3、一再的说你懂不懂？知不知道？所以对一个公司，快要失去控制的时候，建议先把框架做好，然后确定员工都了解你的想法，最后把处罚和游戏的规矩先告诉他，慢
15、慢缩减，会发现有的人是不好的就筛选出来，向筛沙子，不做这个动作，把不行的人拿掉，这公司很难管。即能当老板，又能睡地板。牛根生。,突破中小企业发展瓶颈,事必躬亲或多头马车组织架构与指挥系统一片混乱。要点：当你的船越来越大时，你需要水手和军官越来越多，最后你自己也不可能再去拖甲板了。很多老板都有超级症候群，就是一切自己来，一人秀，多头马车，就是四处瞎忙。做一个老板任何重要的职位都要有左右手或接班人。,突破中小企业发展瓶颈,左右手可能是特别助理，智囊团或顾问。清楚的组织图表可以显示公司权力与责任架构，尤其是快速的传达系统。DELL：客户要求三天内做好回应。三星：市场的任何反应，二天内一定要到达主管。
16、注重信息传递速度：政出多门，就要分几个大的模块，派令适任的指挥官，如有十二个部门，可分三大模块，每个模块四个部门，总经理抓个领头的，三个人再去抓四个部门经理。,突破中小企业发展瓶颈,设计有效的激励制度，不论是货币性还是非货币性，让员工自动自发。货币性：薪水，奖金，红利，股份，津贴，补助。非货币性：口头奖励，公司会议，座谈会，聚餐，授权。一个老板，把自己弄的很忙，就犯一个毛病，什么事情都想做。RQ：关系商数。,突破中小企业发展瓶颈,跨入一个新领域，请确定1、原有事业基础是否稳固。2、新事业的资源投入是否决不影响原有事业。3、新事业的技术，条件与职业经理人是否已经掌握，有一个不行就不要瞎搞。家族企
17、业常常一片混乱，基本症结在什么地方？,突破中小企业发展瓶颈,家族企业的好处：、彼此之间信任感很强。、公司情况不好的时候，家族可以忍受少发薪水，甚至不发奖金或红利，可以忍受很多福利做的不到位，外人可能因为这样就离开。、可以不太注意到表面上的那种关系，骂也不会感情破裂，但，外人一骂轻则消积抵抗，重则会窝里反，再严重就会带人叛变。,突破中小企业发展瓶颈,家族企业的缺点：、仗着自己是家族，难免滥权，难免为所欲为。、难免做一些别人不能做而你敢做的事。、仗着是家族料定不会开除你。全球家族企业前五名：美国沃尔玛，美国福特，韩国三星，韩国，法国家乐福。,突破中小企业发展瓶颈,一个公司要做的很好，要不断的开拓市
18、场。家族企业要生存，和保有有效的运作，在高层管理人员里面不管你的家族有多么的出色，至少要有一位非家族成员。彼得，德鲁克不反对家族企业，但不赞成全部都是自己家族占所有主管的位子，否则很容易形成共振。,突破中小企业发展瓶颈,家族企业的问题：、内举与外聘的冲突：中国人说内举不避亲，并不是因为他是我们的亲人我们就不能用他，但我们的亲人如果没有外面的优秀，这中间是要用什么人？这就形成冲突。、私产与公款的矛盾：董事长的太太常可以来公司拿现金吗？自己家吃的饭会在公司报销吗？在有分红的企业，别人会认为你动了钱，而分的少了，失去凝聚力。,突破中小企业发展瓶颈,、股权和分红的并容：对一个人不完全信任，不能贸然给他
19、股权，但为了激励他，会给分红，分红简单，但股权一外放，很可能会变成尾大不掉，分配股权有年限规定，但不会因为没有股份就不给分红，这是可并容的。、独断和制度的调和：董事长如果是一家族企业或中小企业，很容易凭自己的意志来管这个公司，一个公司在小的时候就要建立起制度，能用制度做的尽量用制度做，不要老是等老板一句话，这样很容易让他人感到公司没制度，容易形成危机，犯下错误。,突破中小企业发展瓶颈,经验与知识的区别，老板以后不要告诉别人你有经验，要告诉别人你有知识，因为经验和知识是有区别的，经验只能称为过去经历的一些心得，但知识都是一个管理当中所得到的精华和宝贵的结论，是有区别的。短期利润与长期发展关系，是
20、为了赚钱，还是为了长久经营？为了赚钱，那赚了就分，要是过一天算一天，就是典型的中小企业，活不了多久就没办法了，一个公司长期发展就要好了品质，牺牲一点利润，为客户牺牲一点利润，为长期发展牺牲一点利润，家族或中小企业有个习惯，反正在这个地方能做多久就做多久，不能做就改行。,突破中小企业发展瓶颈,盲目扩张，成立分公司，很多人认为公司多了，公司就大了，市场份额就增加了，增开了分公司，不一定增加利润，也不一定提升效率，也不一定强化品牌，没有把握不要急着开分公司。一个新分公司应有三个前提：1、有合适的可以独挡一面的经营者，先有人再来开分公司2、在最短的未来，能够自给自足3、拥有当地资源。回想一下，谁负责，
21、能不能自己养活自己？是不是自己用当地的资源就能解决问题？不需要外面支援？,突破中小企业发展瓶颈,开分公司的建议：1、首先调查好市场大小与自己的利基2、盘算可以投入的人力，物力，财力3、设定最大亏损限度，包括时间4、想好退路分公司要关门的时候，那些员工到哪里去？要结束的时候，那些财产怎么处理？要转卖的时候谁会卖？多少钱卖？一个人在做一件事情的时候，如果没有想好退路，表面听起来叫置之死地而后生，这话是形容一个狼狈的结局，最好先想好最坏的状况，有个底，做事时知道底线在哪里。,突破中小企业发展瓶颈,有人提出开分公司，问他预算是多少，他说五十万，告诉他，有钱大家赚，这样好不好，公司拿四十万，你拿十万，把
22、你派到分公司去独挡一面，看他的说法，一个分公司的经理如果自己没有投资，花人家的钱，谁都会讲，冠冕堂皇的话谁都说的出来，一旦叫他自己掏腰包，情况就不是这样了，一定要让他感觉到这里也有你的钱，要垮大家一起垮，我垮四十万，你垮几万也可以。开分公司的地点，选错了生产，销售与研发的地点，就是疏忽了地理优势。有时为了省钱，选择一处不利于公司生产，运营或研发的地方，将会得不偿失。,突破中小企业发展瓶颈,房地产名言：搞房产，第一是地段，第二是地段，第三还是地段。不管做什么东西，地理位置都很重要。不管是搞生产，搞运营或研发，地点应该1、能提供公司需要的条件。2、有助于公司形象塑造。3、看得出集中效应或过度竞争的
23、差异。4、可以满足于未来1020年的物流变化。集中效应叫外部经济，同行业集中在一个地方过度竞争，大家都在那搞，有几个就要关门了。一个地方再也没有办法成长的时候，过度的拥挤，就叫过度竞争，但一个地方有很大容纳力度很多外部效果叫集中效应。,突破中小企业发展瓶颈,选一个地方，如果是集中效应，会使我们外部效果很好，大大降低成本，万一是过度竞争，反而使客户统统分散，自己市场份额被迫减少。我国有个趣现象，原来是集中效应，反来变成过度拥挤，于是厂商开始分流。开分公司：1、选地点以前，要先普查，看看你左右，在那个地方，向你这样的企业有几家？能分到多少资源？那地方最大流量是多少？,突破中小企业发展瓶颈,2、办公
24、室和生产区域不要太分离,工业区里最好生产办公两用,如果太远太分散,不旦形成沟通困难,还会形成很多不必要的沟通成本.3、实施货仓计划，要注意运送与经销商管理。要是生产的地方在浙江省，我们在华北开个货舱，可以不用设工厂，问题是谁把东西送过去，谁把东西从仓库再往外运？这就要用到物流，货仓在那就要靠经销商。总公司也不在，就要靠经销商去管理，货仓，经销商，渠道这几乎是控在一起的，如做的不好会统统产生问题。,突破中小企业发展瓶颈,很多工厂在搬家的时候，只想新的生产，没想旧的要不要拿掉，想到在热闹的地方找新的资源，却没想到新旧产品是一模一样的，是不是有迁移的必要？考虑投资是不是重复，设备会有一半闲置。4、必
25、要时可考虑策略联盟式的窗口，就是跟做资源交换，联盟窗口是找你合作对象在那里开窗口，这样可以减少很多成本。公司一旦大了，就需要制度，公司一旦大了就需要接班人，一大了就牵涉到市场和渠道。,突破中小企业发展瓶颈,中国地方政府希望企业不要外移，企业家又长在这个地方，就出现一个现象，我舍不得丢下我的家园，我不能离开我的故居，于是就形成一个近亲繁殖。这对选地点来讲是情感问题，本来应是经济问题。开张：踏出混乱的第一步仓仓促促营业。要点：一个好的音乐家，一出场就要有最好的表现，练习只能在私下。,突破中小企业发展瓶颈,一个公司一旦要开张，就象一个音乐家走上了表演台，就要表现的非常好，一开始就要完美，不要一出场就
26、搞砸了，以后想办法挽救都很难了。一开始就不要匆匆忙忙。前提：急忙的开幕会有三个后遗症1、留下不好的第一印象，你们不专业，没有生意样子。2、吓跑潜在客户。3、无法处理一切突发状况。留下一个一开始辉煌的记录比什么都重要。,突破中小企业发展瓶颈,建议：开业时1、指派一位核心人员监督全场，向总指挥可调度一切。2、每个员工应站在哪里，应做什么事情，他的职责是什么？哪要交待的非常明确。矩细靡遗的地交待每一个员工的职责。3、实际模拟所有可能的作业。4、多准备15%的库存需求。通常酒店都会试营业三个月，长的话可以适营业半年，然后正式开张，就是酒店是不能够搞砸的，尤其是四五星级大酒店。,突破中小企业发展瓶颈,5
27、、测试所有客户投诉的程序。向谁投诉？应怎么处理？最快的方法作什么补偿？客人如果不满意我们还有什么后续动作？谁能代表公司给客户做答？6、记录客户建议性的批评。不旦记录还要回馈。思考：第一次就搞杂了怎么办？1、全新装潢，再漂漂亮亮开一次。2、找一个更棒的旗舰店重新开张。3、开张不好的地方做弥补，慢慢靠自己的服务和品质来慢慢吸引客人回不，这叫不在那等另外一次开张，座在那等客人来。一个错误的开张，以后一百次行动都无法挽救。,突破中小企业发展瓶颈,做生意，每人都认为自己是做生意的料，就过于乐观，强咽吃不下去的饭，吃不下去的饭不要吃。人过于乐观有两个原因：1、太希望成功了，所以不能忍受这事情不成功。2、太
28、大意了，总认为一切不好的事情都不会发生在他身上。实业就是实业，如果过度乐观，做整合，做资本操作，很容易把自己的公司弄成泡沫化。要点：企图讨好每一个人，就可能一个客人都吸引不到。这个世界没有卖不掉的东西，只有不会卖或卖错对象。,突破中小企业发展瓶颈,卖错对象就是没有区隔好，每个企业都要做好区隔，锁定自己的主要客户强打，而不是这也想做，那也想做，结果统统都做不好，什么东西都做就什么也做不好，什么人都招就什么也招不了来。公司不大时要注意三点：1、把你的市场区隔好，将诉求限制在一个特定的市场或顾客群里。2、对单一市场不断熟悉，而且建立良好的信用，也就是要内行，对市场太大的时候要注意到自己吃哪一口饭，要
29、吃的内行，建立起口碑和信用。3、避免胡乱别吸引相互冲突的顾客群。,突破中小企业发展瓶颈,建议：仔细定位自己的主轴产品，合理分配你的资源，预算，立刻调整你的公司，与这个市场紧密结合，利用电话或问卷，确定你的区隔无误。对未来，一年或数年，做一个产销预测，包括制造成本，管销费用，实际有效需求，货款额度，广告活动，损益平衡点等。算出公司的损益平衡点，先告诉员工说这公司一月要花120万，也就是如果一月没赚到120万这公司撑不下去，讲这话不是让员工同情你，是让员工有责任感，让大家注意到损益平衡点，收支刚好相抵，一个月是多少钱，他就会知道我只要没做到这个数字，就对不起公司，老板本身是无奈，员工也应感到羞愧。
30、,突破中小企业发展瓶颈,很多公司员工不知损益平衡点，他们以为做了点业绩还不错，老板自己痛苦，还不好意思讲，最后就倒了。你要吃哪一行饭，要知道你主要的东西是什么，然后把钱尽量花在这个东西上面，然后用你公司来配合这个东西，然后看看你的区隔有没有弄错，从消费者那去研究，然后从事这一行，要显的很内行，多用他的术语和语言，然后把未来所要发生的成本，收入，损益平衡，需求，广告，货款都做一个分析，你就知道这行饭吃不吃的下去了。每三年整理一下公司的产品线，对于多余的枝节，损益平衡点以下的事业，对不必要的分公司和多开的门店干脆关掉。,突破中小企业发展瓶颈,剥离是企业长成和要诀，更重于重组。小中大企业在发展中应注
31、意的瓶颈。小规模企业：1、注意主轴产品或主力业务2、深化附加价值或周边服务3、保持机动性，弹性或灵活性中规模企业：1、注意资源，人力，物力，财力的积累。2、以技术，方法，制度，流程，凸显产品差异化。3、为公司与个人做生涯规划，让员工干部知道未来几年干什么？4、防止组织与人员的过度膨胀或扩充。,突破中小企业发展瓶颈,公司到中型的时候一定要有一个不一样的技术，如果没有，差异化一定做不出来。很多公司到中规模，员工和干部都不知公司的未来，这叫没有未来，没有规划，不要认为人多了就叫中规模，有用的人多了才叫中规模，人或组织扩大，扩充和彭胀跟你的生意到底有没有关系跟你市场份额没有关系，跟销售策略，组织发展有
32、没有关系？大规模企业：1、注意多元化发展的必要性和盲区。多元化可以表示这个公司有各式各样赚钱的渠道，表示公司可以分散风险，这里不赚那里赚，多元化表示有钱尽量捞。,突破中小企业发展瓶颈,公司如果统一资源在一个专业当中，可以做到很好的研发，而且可以做到很好的差异化，公司集中精神做一个专业，而且可以做到很好的差异化，这会让消费者集中在这个事情或产品上面就会想起你，公司如果只做一个专业，就不会冒其它不必要的技术上的风险和市场或资金调试的风险，去用其它副业拖跨这个主业，这是走上专业化的原因.,突破中小企业发展瓶颈,根据市场调查，未来是专业化的世界，当大家都在买东西或消费的时候，就问谁是这一行的专家？除非
33、必要，还是以专业化为主。GE长于人力资源配置是能用电器多元化成功的条件。,突破中小企业发展瓶颈,2、创造规模优势，和品牌领导地位。什么东西量一大了，那个成本就会下降，在经济学里面，叫内部经济效果。3、紧抓渠道网络与反应机制，并调整行销策略。4、加大研发力度。公司一旦大了，就完全强调技术，以前强调在哪里设计，要靠研发，国内企业有个很大致命伤，就是研发力度不够。杜决研发上的短板。,突破中小企业发展瓶颈,财务：大部分的公司，不是因为他没有市场和产品，而是因为他没资金，差劲的信用规划，资金周转不足。（不要硬着头皮自已记帐）中国手机有两个危机：1、品牌竞争太多，很难在市场做出明显差异化。2、手机竞争太激
34、烈，以至于国内手机库存太多，造成资金的一种积压。一毛钱逼死英雄汉，拿不出现金，就什么都是假的。,突破中小企业发展瓶颈,要点：1、高度专业的工作就分摊给最能胜任这个工作的人去做。2、再赚钱的公司都要有一段时间学习，这段时间金钱可以买到，经验都是钱买来的。一个人如果对钱不太了解，对财务问题不是太懂，自己本身没学过这些东西，有几个人可以问问看，和银行行员多交流，他会告诉你很多关于钱的事，请快计师和精算师，请教同业工会，这都是可以不花太多代价可以询问的对象。,突破中小企业发展瓶颈,借钱以前要先：1、认识出借人银行。2、树立良好信用。3、准备妥善的财务规划。越是在不缺钱时，越是要认识银行的人，在公司不需
35、要变革的时候就开始要准备变革，这样一旦对银行开口，他对你不会陌生，在公司不太严重的时候变革他的反抗力和阻力比较小。,突破中小企业发展瓶颈,跟银行借钱时，银行一定会调查你的信用，以前就要把信用做的很好，平常不认识银行，信誉搞的不好，找银行借头寸时，只有鬼才借给你，平常把信用弄好点，让银行认识一下，一旦要调头寸，不会有太大阻力。平常财务报表要做的很完整，财务规划要做的很好，有条理，和银行借钱时要说的出自己的流动资产和固定资产，短期负债，长期负债，自己的资本主净值，自己未分配的盈余，以及自己的股东分红计划，让银行觉的你很有制度，公司一旦成长，多多少少都是要靠银行的，问题是会做生意的人，是用银行的钱去
36、滚钱，不会做生意的人，才天天靠自己家里的钱去做生意。,突破中小企业发展瓶颈,一个人要预估未来一年至一年半的现金流量，算这段时间每月会进来多少钱，会出多少钱，目的在于事先有准备，在缺头寸时在哪里调度，在头寸过多时应把他用的哪里，手里应保留多少现金，应把多余的现金以规划为固定资产或证券，如需要350万，就预估500万。与一两家主要银行，（尤其是中小企业），往来合作，让他们参与你的基本规划，是说可以把钱存在几家银行，但主力应集中在一两家银行，因为平均的存，没有哪家银行会把你当成大客户。,突破中小企业发展瓶颈,一个公司在做计划时，可以让银行参与，就是给他看看你的计划，告诉他你的想法，给他一点你未来的发
37、展，让他提供一些他的意见，这个银行会认为你和他走的很近，这时你说你跟他借钱，他会相信，因为看过你的计划，给银行个复本，或让他提提议见，让他觉的你是个可以借款的对象,突破中小企业发展瓶颈,银行的信用额度，向银行审请。这是银行对你能给你多少融通，在不太需要银的时候，就向银行审请一个信用额度，这可以不用，摆在那里，但一旦用钱，马上跟他审请，会很快拨下来，因为事先通过同意，很多公司在缺钱时审请银行信用那时钱就借不出来了。平常认识到几家国际投资公司，一旦大计划拿出来，这些人很可能就是你的投资者，日后肯定有用。流动资金不能太紧，以免错失良机。,突破中小企业发展瓶颈,小企业随时拿的出一百万，中企业一千万，大
38、企业可以动用一亿的流动资金。如果不能，很多机会就会错失，因为一旦人家有机会给你，是不可能等你筹钱的，那时你会发现，会白白丢掉这个机会。一个人缺钱什么也找不到时，你首先想到的就是你的存款，不行招开股东会，让股东掏腰包。公司要增资的时候，80%的股东是犹豫的，都是恨不的把钱分出来，股东一犹豫，就看公司有什么东西可以变卖，如果还不能解决增资问题，就裁减公司业务，看有什么东西可以变卖，哪些事不要做，哪些事停止，把公司缩小，宁可把公司缩小，不要整体的倒。,突破中小企业发展瓶颈,要大刀阔斧开始砍。漠视财务上的数据，指示亮起警示红灯.会做生意的老板不管财务，真正懂财务的不会做生意，这要经常交流。财务上的问题
39、做老板的不能说不知道，不能说无辜，更不能说我不行，不清楚，人家第一是怀疑，第二是讥笑。要点：假如目前还没有获利，你的营销一定在哪出了问题。,突破中小企业发展瓶颈,前提：每一个经理人都应该：1、熟悉基本财务观念。2、看懂一般财务报表。3、注意主要财务数据。4、立马解决紧急财务问题。财务是一面镜子，反应出你的问题。建议：了解四大报表，资产负债表，损益表，现金流量表，利润分配表。资产负债表是静态报表，是当每年底或月底，最后一天，你手上多少资产负债，有多少资本，这叫表态数字，资产是现金的去路，负债和资本是现金的来源，去路和来源是相等的，资产等于负债加资本。,突破中小企业发展瓶颈,损益表：以前的利润表，
40、公司从收入算到经营利润，就是把成本费用扣掉，再算到营业利润，就是把管销费用扣掉，两算到利润总额，就是把期货还有补贴和营业收入支出扣掉或加上，最后把所得税拿掉算个净利润，这个过程称为损益表，这是动态报表，就是一年或一月当中所得到的结果。现金流量表分几大块：一是经营活动里面产生的现金流量，就是公司的运营所产生的支出和收入，第二是投资活动里产生的现金流量，就是公司在投资里所产生的支出跟流入，第三是筹资活动所产生的现金流量，筹资的筹是筹备的意思。,突破中小企业发展瓶颈,做为一老板，要知道这一月我的运营怎么样，我的资产负债和资本怎么样，现金流量和流出的变化怎么样。现金的来源在流量里面有可能是用运营结果产
41、生的像净利，有可能是应收帐款减少，有可能是应付帐款增加，现金的去像有可能是存货的增加，有可能是固定资产的增加，有可能是应付票据的减少。利润分配表，也就是把净利润扣掉员工的福利金，我们的储备金，以及公司的发展基金，和我们的转投资以后，剩下来没有分配的数字，加上年初和扣掉亏损的，今年还剩下来大概有多少？,突破中小企业发展瓶颈,表中首先要注意各种比例来观察我们的静态值和动态值的变化，比例分为三种，一种叫结构比例，那就是同一张资产负债表里面的比例，二是营业比例，又叫运营比例，拿净利比营业收入，第三是效能比例，拿资产负债表里的数字去比损益表，损益表里的数字比资产负债表，跨两个表，称效能比例。,突破中小企
42、业发展瓶颈,最好搞懂一些重要关键科目.资产负债表里面，应收帐款特别的多，那表示钱都在客户那里没回到我们手上，存货多表示没卖出去，固定资产多表示公司的钱都压在设备，机器，土地上，无形资产，不要摆在上面。一个公司流动负债和流动资产，应该是相对应的，短期借款在短期用途，长期借款用在长期用途，怕的是把长期负债拿来做短期用途，这样子叫背负了较高的利息，更怕把短期负债拿来做长期用途，人家要还钱时，你要买厂房机器吗？这是资产负债表中的关键科目。,突破中小企业发展瓶颈,损益表中的关键科目，一个公司的成本占收入到底多少？不要看绝对值，最好看你的同行和他的比例，管销费用，如果很高，就表示主管请客太多，而且是公司天
43、天搞促销，利润并没有上升，管销费用多了，利润就少了，营业外收入，是和公司本身生产没有关系的钱，很多就是不务正业。要求财务人员，配合算出各个重要科目或比率的临界点，解读重要财会信息，参加公司营销会议。,突破中小企业发展瓶颈,财会人员并不专业，只是对帐很专业。对公司的经营其实并不专业，要求他们做三件事：1、每一个重要科目都有他的临界点，这个要替我们算出来。2、财会人员拿报表给你看，要提醒他们，不要只给我看一个打印出来的报表，报表送过来，正常的部分统统没意见，有时间就统统看，没时间就看他标注的，需要财务人员解读，我们花钱请财务人员，他们要解读给我们听。3、从来不参加营销会议，这是错的，参加才知道资金
44、用在哪里，才知公司的发展是什么，才知公司未来两三年要做什么事，到那时缺不缺钱。,突破中小企业发展瓶颈,销售大会时叫上财务人员，他才会在资金当中给个建议：1、算出临界点2、上报表注解重要信息，说出他的意见3、公司重要营销会议，财会人员统统参加颜色管理：用绿色，黄色，红色区分警示信号，解读重要颜色信息。,突破中小企业发展瓶颈,一个公司如果有财务危机，从最严重的开始排列1、现金不足2、过多应收帐款没收回来3、过多的存货没有卖4、公司买了过多的房子和土地5、跟银行借款都是短期贷款。每年要换一次单。,突破中小企业发展瓶颈,存货问题：漫无节制的内外库存，只要东西没卖，都是废品。内外库存：厂商握有的是内部库
45、存，经销商手上的是外部库存。要点：库存要在供需之间和最高最低数量之间取得一个微妙的平衡。工业管理里面有个名词，叫安全库存，最低存量，最高存量，还有经济的采购量，被称为企业管理仓库中的四个重要数字。,突破中小企业发展瓶颈,前提：库存常有一些两难的游戏1、占有费用与采购费用(费用的两难)2、行销弹性于机会损失（数量的两难）3、贱买贵买，与贵买贱卖（买卖价差的两难）建议：先为库存算一个精略比率，以每月销售额为准如：热门项目45%，稳定项目30%温和项目20%缓慢项目10%多5%是多一个余裕，一宽容。,突破中小企业发展瓶颈,敢只进客户订的货，就要先贯彻零库存计划。采购物料有四个R，采购物料除品质与地区
46、外还要考虑两个变数，时间和价格。正确的品质，地区，时间，价格。时间，价格，用长期合约可以获得一个保证。自己看的那一套帐，存货价值要忠实地递减。一个公司应有三套帐：一套是给国家税务单位看的标准帐（合乎会计准则）一套是给自己客户看有吸引力的帐（有吸引力）一套是给自己看的真实帐（真实反应一个数字）,突破中小企业发展瓶颈,半年没有卖的存货，在自己的资产负债表里要乘0.8，一年没卖掉的乘0.5，一年半乘0.2，二年卖不掉的添0，一文不值。做好紧急调货的准备。太多存货价值递减，同时增加太多占有成本，做不到0库存，也要有紧急存货的准备。1、供应商不要只认识一家2、跟你有关的供应商，经常要和他有点来往交易，维
47、护一个很好的关系3、不时暗示你的供应商，我临时紧急调货你有多少能力，自己心中有谱。凡是临时要去，都是宰一刀的。正确的市场调查，可以得到正确的客户需求。正确的客户需求，可以得到一个正确的生产计划。,突破中小企业发展瓶颈,正确的生产计划，可以得到一个正确的物料采购单。正确的物料采购单，可以做成一个正常的生产图层设计。正确的生产图层设计，可能做出一个正常的存货计划。正确的存货计划，可以做出一个正常的仓储，物流，批发，零售。忽略了公司理财，公司理财有三个部分：1、自己要维持一个不错的收入（不会维持收入）2、有天要卖，也要卖的很好（不会出售事业）3、把别人很划算的买进来（不会兼并别人）要点：复杂的金融理
48、财，永远是现代商业的核心。前提：钱，不是自己的就是别人的，不是现在拿就是将来拿，不是存银行，就是变成金融工具或资产。,突破中小企业发展瓶颈,证券价格乘市场利率，等于证券的收入。对投资比较大的设备，厂房，可以用租赁方法渡过。对于数量很大的订单，要留心订金，罚款与长久性。大订单都是要命的，1，订单可能不长久，2、可能要花很多财料，大订单要求付订金，不愿负，所有材料要你买是非常担心的，不做也罢，一旦取消，对公司影响深远，要订上罚款，万一他不做了，迟延付款，改变规格，就要给他一定的罚款。,突破中小企业发展瓶颈,对大订单要注意三件事：1、收订金2、订处罚条款3、注意这个订单可以维护多久，来确定要不要为这
49、订单去买机器和设备。对未来的用地，可以利用债券和加倍购买来解决，对未来的地现在就要规划，本要二十亩，买四十亩，这样几年后一升值，卖掉多出来的二十亩，等于自己的二十亩是不花钱的。中小企业很大瓶颈就是不做长期规划，没有十年计划，只做两三年的。,突破中小企业发展瓶颈,对于没有把握的客户需求或没有必要的多余投资，可以考虑外包：1、门市和经销店可以外包，自己不要做，让别人做。2、工厂外包，公司不要养IT人员，软硬件都外包。3、人才资源外包，人力资源不可能什么都会，对搞训练，考核，设计表格，开课，野外活动，接班计划，有专门咨讯公司帮助训练，评估，诊断，做绩效考核，设计表格，专业猎头公司帮助应聘。丰田讲，我
50、们不制造汽车，我们组装汽车，全外包。出售事业，要根据营业收入，报酬率，知名度，成长潜力，特殊权益与独立性综合计算你的价值。1、要告诉别人你公司一月或一年能收入多少钱。2、要告诉别人你公司的净报酬率真是百分之几。,突破中小企业发展瓶颈,3、要告诉别人公司有什么商誉，知名度或品牌。4、要告诉别人公司未来有什么潜力5、要告诉别人你公司有什么特别的权益，是别人没有的。6、公司受到什么政策上面的保护。一个公司要适当的修剪，该卖的都卖掉，该卖的都买进来。把该卖掉的包装的漂漂亮亮的全部卖掉。,突破中小企业发展瓶颈,兼并别人要注意：1、概括承受的风险2、值的购买的东西3、主要管理和技术人员的异动4、真实的目的
