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1、企业内部控制应用指引,主讲人：俞勤,俞勤财务会计学博士，北京交通大学教授，博士生指导教师。中国注册会计师、高级审计师。工作经历：1993年获得中国注册会计师证书，同年加入中国注册会计师协会。会计师事务所高级合伙人、签字注册会计师。1995年晋升为副教授。1996年赴英国研修，获ACCA（英国特许公认会计师）证书。2000年获得高级审计师证书，同年加入中国内部审计协会。2000年晋升为教授，同年当选中国管理会计学会常务理事。2003年被磷选为博士生导师。2006年被磷选为财政部企业会计准则委员会咨询专家。兼职情况：中国注册会计师协会会员。中国会计学会会员、中国管理会计学会常务理事。中国管理科学研
2、究院研究员、专家委员会专家。国家发改委培训中心客座教授、首席培训师。国资委职业经理人研究中心客座教授、高级培训师。国家会计学院客座教授2家中央企业财务顾问；3家管理咨询公司高级顾问。英国投资人杂志自由撰稿人。1996年至今，为160多家上市公司做财务会计税收方面的培训、财务规划、内部控制设计以及管理咨询。,前言,2010年4月26日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委联合发布了企业内部控制配套指引，连同2008年5月发布的企业内部控制基本规范，共同构建了中国企业内部控制规范体系。企业内部控制配套指引包括：18项内部控制应用指引是为建立健全企业内部控制所提供的指引。内部控制评价指引是
3、为企业管理层对本企业内部控制的有效性进行自我评价所提供的指引。内部控制审计指引 是为注册会计师和会计师事务所执行内部控制审计业务的执业准则。,前言,内部控制规范体系自2011年1月1日起，首先在60多家境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到所有主板上市公司，之后择机在中小板和创业板上市公司实行。内部控制是“一把手”工程，实施内部控制规范要做的主要工作以及所要达到的目标：成立工作班子制定工作方案根据内部控制规范修改自身制度形成内部控制制度手册根据内控手册将信息系统进行全面改造和升级将内控手册的内容固化在信息系统之中。利用三年左右的时间或在“十二五”期间，使中国所有大中型企业都要贯
4、彻实施内控规范体系，全面提升企业经营管理水平和核心竞争力。,企业内部控制规范体系,内部控制基本规范,评价指引,应用指引,审计指引,21项具体应用指引,企业内部控制规范体系,内部控制规范体系的中心内部控制规范体系的内容内部控制控制标准,防范风险,控制舞弊,控制标准,评价标准,自我评价,外部鉴证,基本规范,应用指引,企业内部控制应用指引主要内容,第1号组织架构 第2号发展战略第3号人力资源 第4号社会责任第5号企业文化（1号-5号：内部环境类指引）第6号资金活动 第7号采购业务 第8号资产管理 第9号销售业务 第10号研究与开发 第11号工程项目 第12号担保业务 第13号业务外包 第14号财务报
5、告（6号-14号：控制活动类指引）第15号全面预算 第16号合同管理第17号内部信息传递 第18号信息系统（15号-18号：控制手段类指引）,一、企业内部控制应用指引第1号组织架构,第二条 组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和内部各层级机构设置、人员编制、职责权限、工作程序和相关要求的制度安排。第三条 企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，导致企业经营失败，难以实现发展战略。（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯
6、皮，运行效率低下。组织架构应用指引要求企业：,一、企业内部控制应用指引第1号组织架构,明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序。重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务（三重一大），应当实行集体决策审批或联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理。合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉或缺失或者权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约工作机制。企业拥有子公司的，应当建立投资管理控制制度，履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地和境外子公司的年度财务
7、预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等事项。,案例一、美的集团公司治理结构与内部机构图,二、企业内部控制应用指引第2号发展战略,第二条 发展战略，是指企业围绕着经营主业，在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的具有长期性和根本性的发展目标与战略规划。第三条 企业至少应当关注发展战略制定与实施中的下列主要风险：（一）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，丧失发展机遇和动力。（二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。（三）发展战略因主观原因频繁变动，可
8、能导致资源浪费，甚至危及企业生存和持续发展。,二、企业内部控制应用指引第2号发展战略,发展战略应用指引要求企业：健全组织机构，在董事会下设立战略委员会或指定相关机构负责发展战略管理工作。在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标，并综合考虑宏观经济政策、市场需求变化、行业及竞争对手状况、技术发展趋势、可利用资源水平等因素。董事会从全局性、长期性和可行性出发，审议战略委员会提交的发展战略方案，报经股东大会批准实施。企业应当根据发展战略，确定年度目标，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实，确保发展战略的实施。战略委员会应当对发展战略的实施情况进行监控，对于发现明
9、显偏离发展战略的情况，及时报告。,案例二、英特尔公司使命（发展战略）的改变,案例背景：当公司所处环境发生巨大变化时，这些变化会改变公司的未来前景，此时公司要对其战略方向进行调整。英特尔公司总裁安德鲁 格罗夫将这种情况称为战略转折点。英特尔公司以前的使命是成为全球最大的计算机存储芯片供应商，成为一个具有创新、进取的市场竞争者。但是，在计算机存储芯片市场上，英特尔公司遭遇了日本竞争对手的价格竞争，在尝试了许多战略之后，英特尔选择改变公司使命：从存储器芯片业务撤退（由此造成在1986年注销了1.73亿美元的账面价值），转而参与微处理器业务。英特尔公司新的使命：成为个人计算机微处理器最主要供应商，使个
10、人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的领导者。今天，85%的个人电脑带有“Intel Inside”的标签。,三、企业内部控制应用指引第3号人力资源,第二条 人力资源，是指由企业为组织生产经营活动而录用、任用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。第三条 人力资源至少应当关注下列风险：（一）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。（二）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。（三）人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。人力资源应
11、用指引要求企业：,三、企业内部控制应用指引第3号人力资源,企业应当根据人力资源总体规划，结合生产经营需要，制定年度人力资源需求计划，尽量做到“不缺人手，也不养闲人”。明确各岗位的职责权限、任职条件和工作要求，通过公开招聘、竞争上岗等方式选聘人才，防止“人情招聘，暗箱操作”。依法与选聘人才签订劳动合同，建立劳动用工关系。建立和完善人力资源激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系，制定与业绩考核挂钩的薪酬制度。建立、健全员工退出（辞职、解除劳动合同、内部退养、退休）机制，明确退出的条件和程序。应当建立健全人力资源管理制度，该制度应当具备可操作性，不能过于原则化，以利于有关方面的执行。建立人力资源管
12、理应急预案，以应对可能的突发事件。,四、企业内部控制应用指引第4号社会责任,第二条 社会责任，是指企业在发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括：安全生产、产品质量、环境保护与资源节约。第三条 企业至少应当关注在履行社会责任方面的下列风险：（一）安全生产措施不到位，责任制不落实，可能导致企业发生安全事故。（二）产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损甚至破产。（三）环保投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。（四）促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。,四、企业内部控制应用指引第4号社
13、会责任,第四条 企业应当重视履行社会责任，切实做到经济效益与社会效益、短期利益与长远利益、自身发展与社会发展相互协调，实现企业与员工、企业与社会、企业与环境的健康和谐发展。社会责任应用指引要求企业：设立安全监督机构，建立安全生产管理体系、操作规范和应急预案，强化安全生产责任追究。建立产品质量控制和检验制度，禁止无质量保障、危害人民生命健康的产品流向社会。提高员工环境保护和资源节约意识，落实节能减排责任和发展循环经济，提高资源综合利用效率。依法保护员工合法权益和劳动权利，积极促进就业。积极关心公益事业和慈善事业。,案例三、西安飞机国际航空制造股份有限公司 2009年度社会责任报告,第一部分：综述
14、2009年，公司以落实科学发展观、构建和谐社会、推进经济社会可持续发展为己任，以成为受人尊敬的卓越上市公司为目标，积极履行对国家和社会的全面发展、自然环境和资源，以及股东、债权人、职工、客户、消费者、供应商、社区等利益相关方所应承担的责任。重要活动及荣誉如下：在国庆60周年阅兵式上，公司研制的四个型号共27架飞机分列四个梯队飞过天安门上空，接受人民的检阅。公司为维护社会和企业稳定，坚持不裁员、不降薪，招收高校毕业生237人，员工收入增长10%。公司一流环境建设（6S管理）向“银牌”目标前进。公司获“西安市创建国家卫生城市先进单位”和“省级文明单位”。公司职工文化体育活动荣获“歌唱祖国比赛一等奖
15、”、“全国职工健身活动先进单位”等称号。,案例三、西安飞机国际航空制造股份有限公司 2009年度社会责任报告,第二部分：社会责任履行情况保护股东权益：公司股东大会的召集、召开程序符合公司法、股票上市规则及公司章程的有关规定。2009年第一次临时股东大会在审议会议通知所列的各项议案时，采取了网络投票方式，为股东出席临时股东大会提供了方便。履行信息披露义务。2009年共发布信息公告74项，共计35万字。其中公司对签订飞机销售合同及签署国际转包产品项目协议等信息进行了自愿性披露。2009年答复股东电话咨询2670人次，接待机构投资者、媒体共70人次调研。本年度公司利润分配方案：向全体股东每10股派送
16、现金股利0.7元。近三年可供分配利润为49994万元，现金分红为19091万元，占近三年实现的年平均利润的105.30%。职工权益保护：贯彻劳动合同法情况：完善劳务派遣制度。,案例三、西安飞机国际航空制造股份有限公司 2009年度社会责任报告,劳动合同签订情况：劳动合同签订率达100%。员工薪酬、激励机制建立及实施情况：2009年公司实行了岗位绩效工资制度，建立了以岗定薪、按绩取酬、功效挂钩的运行机制，调整了企业内部薪酬分配关系，工资收入向责任大、技术水平要求高的关键、重要岗位倾斜。员工培训情况：2009年共举办各类培训班1624期，受训员工80214人，累计学时20783小时，推荐55人参加
17、南航飞机设计与机械制造专业在职研究生学习。员工工作环境改善情况：公司一流环境建设（6S管理）向“银牌”目标迈进，实施与环境相关的技术改造36项。供应商、客户和消费者权益保护：与供应商建立互利共赢合作关系，注重诚信和职业道德。目前公司有科研、生产原材料及成品供应商1330家，国内576家，国外754家。2009年签订各类合同7324份，没有发生合同纠纷。通过与供应商签订物资供应长期合作廉洁协议，加强对双方从业人员的警示和约束。,案例三、西安飞机国际航空制造股份有限公司 2009年度社会责任报告,向客户提供快捷周到的服务和高质量的产品：2009年共向外场17个服务点派驻现场技术服务代表287人次，
18、向110架商保期内飞机提供了现场技术服务。飞机一次试飞合格率持续保持100%。质量损失率实际完成0.40%，较上年下降0.05%；国际合作项目产品100%按时交付，产品一次合格率为99.8%，质量损失率为0.25%，比年计划下降0.20%。环境保护与可持续发展：环境保护制度体系健全，公司设有专门的环境保护部门，颁布水污染防治管理程序、大气污染防治管理程序、固体废物污染防治管理程序、环境突发事件应急预案等文件。2009年二氧化硫排放量为951.65吨，化学需氧排放量366吨，完成了减排任务。2009年能源消费总量7.61万吨标煤；万元增加值综合能耗为0.46吨标煤/万元，按计划实现了节能控制目标
19、。积极推进管理和技术创新：2009年公司开展“精细管理年”活动；针对大型飞机研制，推进特色制造技术的研究。,案例三、西安飞机国际航空制造股份有限公司 2009年度社会责任报告,公共关系和社会公益事业：公司按时缴纳税款、积极履行纳税人义务，按照规定安装和使用税控装置，按期进行纳税申报。加强联系交流，推动公共关系：2009年完成内事接待337批共8503人，完成外事接待360批共1700人。关注职工福利：编制年度福利费预算；建立企业年金。第三部分：存在差距及改进措施存在差距：公司履行社会责任时，相关业务部门有时沟通、协调不够，没有形成更大的合力和更广泛的影响。改进措施：2010年，公司将进一步加强
20、对履行社会责任工作的统筹规划，制定有关措施，有计划、有组织、有步骤地指导和协调各相关部门，重点在于落实公司使命、促进节能减排构建各利益相关方和谐关系等方面有所作为，巩固和提升公司良好的社会公众形象。,五、企业内部控制应用指引第5号企业文化,第二条 企业文化，是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。第三条 企业至少应关注文化建设下列风险：（一）缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。（二）缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展
21、。（三）缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊案件的发生，造成企业损失，影响企业声誉。（四）忽视企业之间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。,五、企业内部控制应用指引第5号企业文化,企业文化应用指引要求企业：积极培育具有自身特色的企业文化，充分体现企业发展愿景、积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、履行社会责任和开拓创新的企业精神，以及团队协作和风险防范意识，以此引导和规范员工行为，打造企业品牌。重视并购重组后的企业文化建设，平等对待被并购方的员工，促进并购双方的文化融合。董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中发挥主导和垂范作用。加强企业文化的宣传贯彻，促进文化建设在内部各层
22、级的有效沟通，并确保全体员工共同遵守。企业应当将企业文化建设融入生产经营全过程，做到文化建设与发展战略相结合，增强员工的责任感和使命感。,案例四、法国兴业银行错误的企业文化,2008年1月24日，法兴银行交易员科维尔在未经授权的情况下，在衍生品业务中大量购买欧洲股指期货，导致银行损失了约71亿美元。这是一起典型的银行业衍生品交易操作风险失控事件。造成这起金融悲剧的一个主要原因是：法兴银行错误的企业文化理念。当交易员违规交易时，预警系统会提示风险，警示越权。此时科维尔赶紧制造虚假交易来掩饰，系统又提示一个相反的信息。这种频繁的反向示警（共发出75次）居然未引起重视。对预警未予重视的原因是：该交易
23、员在赚钱，管理层睁一只眼闭一只眼。由此体现出法国兴业银行的一种错误文化理念风险管理意识淡化。科维尔说：“当我盈利时，我的上级装作没看见我使用的手段和交易金额，而任何检查都能够发现这些违规交易行为”。,六、企业内部控制应用指引第6号资金活动,第二条 资金活动，是指企业的筹资、投资和资金营运等活动的总称。第三条 企业至少应关注资金活动下列风险：（一）筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。（二）投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。（三）资金调度不合理、运营不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金多余。（四）资金活动管控
24、不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。第四条 企业应当根据自身发展战略，科学确定投融资目标和规划，完善资金授权、批准、,六、企业内部控制应用指引第6号资金活动,审验等管理制度，加强资金活动的集中归口管理，明确筹资、投资、营运各环节的职责权限和岗位分离要求，定期或不定期检查和评价资金活动情况，确保资金安全和有效运行。企业财会部门负责资金活动的日常管理，参与投融资方案的可行性研究。总会计师或分管会计工作的负责人应当参与投融资决策过程。企业有子公司的，应当强化对子公司资金业务的统一监控。有条件的企业集团，应当探索财务公司、资金结算中心等资金集中管理模式。资金活动应用指引要求企业：根据筹资目
25、标和规划，结合年度全面预算，拟定筹资方案，并进行科学论证。对于重大筹资方案还应当形成可行性研究报告，全面反映风险评估情况。,六、企业内部控制应用指引第6号资金活动,筹资方案审批后，按照规定程序筹集资金，同时按照筹资方案确定的用途使用资金，防止资金被挪用。加强债务偿还和股利支付的管理，对偿还本息和支付股利做出资金安排，防止发生违约风险，导致诉讼。根据投资目标和规划，合理安排资金投放结构，科学确定投资项目，拟定投资方案，重点关注投资项目的收益和风险；选择投资项目应当突出主业，谨慎从事衍生金融产品等高风险投资。采用并购方式进行投资的企业，严格控制并购风险，重点关注并购对象的隐性债务、承诺事项、可持续
26、发展能力，合理确定支付对价，确保实现并购目标。加强对投资方案的可行性研究，并按照规定权限和程序进行审批，与被投资方签订投资合同或协议。加强投资收回和处置环节的控制，对于到期无法收回的投资，应当建立责任追究制度。,六、企业内部控制应用指引第6号资金活动,筹资与投资业务内部控制目标：保证筹资与投资活动的合法性、安全性，控制筹资与投资业务中的财务风险。合理保证筹资与投资业务的效益性。保证筹资与投资业务信息披露的准确、可靠。筹资与投资业务常见的内部控制缺陷：筹资缺乏计划性，造成现金流量短缺或多余，影响正常的生产经营和企业的盈利能力。高额负债，致使企业经济效益下降。企业长期负债经营且资产负债率居高不下，
27、可能会导致其财务状况恶化，产生财务危机。借款费用核算错误。利用借款费用调节利润，混淆资本性支出与费用性支出的界限。关联企业之间占用资金不计付利息。,六、企业内部控制应用指引第6号资金活动,盲目投资，投资效益差。凭借主观判断，未履行集体决策的审批程序，致使投资效益差甚至亏本。投资核算错误。未按照企业会计准则的规定进行投资的确认和计量，如投资不按项目建账、不按收购日对被投资单位的可辨认净资产确认投资成本或不按付出资产的公允价值确认投资成本、收回的投资不下账而予以截留和隐匿。筹资与投资业务基本流程：授权批准筹资与投资计划的执行权证保管利息支付、股利发放投资处置与登记会计核算筹资与投资业务关键风险点：
28、筹资决策与投资决策控制、债务筹资后的财务风险控制、投资后的风险管理与控制。,六、企业内部控制应用指引第6号资金活动,货币资金业务内部控制目标：保护货币资金安全，防止舞弊行为发生。合理调度货币资金，防止资金周转失灵。加快资金周转，提高货币资金的使用效率。货币资金业务常见的内部控制缺陷：贪污与挪用资金。虚报冒领。通过虚开发票和假发票虚报费用，或是虚开或更改相关凭证，冒充他人领取款项。非法违规出借账号。利用银行或企业账户管理的漏洞，将企业的银行账号借给其他没有资格开立账户或出于某种原因不愿意自己开立账户的单位或个人，导致造成资金管理失控，引发财务风险。白条抵库。用白条抵充现金，导致企业对现金收支管理
29、失控，甚至引发贪污行为。,案例五、完达山股份有限公司筹资内部控制制度,一、总则本制度所称筹资，是指本公司通过借款、发行公司债券和股票三种方式取得货币资金的行为。筹措资金应当比较各种资金筹措方式的优劣和筹资成本的大小，按照最佳资本结构，确定所需资金筹措方式。筹资业务的授权人和执行人、会计记录人相互分离。重大筹资活动必须由独立于审批人之外的人员审核并提出意见，必要时可以聘请外部顾问。二、分工及授权筹资活动集中在公司总部进行。2000万元以上的借款计划由本公司董事会或股东大会审议批准，500-2000万元的借款计划由总裁班子集体审批，500万元以下的借款计划由主管财务工作的总裁班子成员审批；发行债券
30、或股票由本公司董事会审议通过 后，提请股东大会批准。,案例五、完达山股份有限公司筹资内部控制制度,与借款有关的主要业务活动由公司财务部负责具体办理；与发行公司债券、股票有关的主要业务活动由公司证券部和财务部分别在各自的职责范围内具体办理。三、实施与执行实施筹资计划之前，应当对筹资效益进行分析论证；合理确定筹资规模和筹资结构，选择最佳筹资方式，降低筹资成本；严格依法筹资，确保筹资活动的合法性。借款方案（包括贷款额、贷款方式、债务结构及可行性报告等资料）由财务部以书面形式提出，审批后由财务部出面与金融机构联系、洽谈，达成借款意向，签订借款合同或协议，办理借款手续，直至取得资金。发行债券或股票由证券
31、部起草方案，经股东大会、董事会授权并取得政府有关部门的批准文件后，由证券部负责联络券商，签订承销协议，直至发行完毕取得资金。,案例五、完达山股份有限公司筹资内部控制制度,财务部审查筹资业务所涉及的各类原始凭证的真实性、合法性、准确性和完整性。按照会计准则的规定详细记录筹资业务的全过程，实施筹资业务会计核算监督。筹措资金到位后，应当对筹措资金使用的全过程进行监督。财务部门要随时掌握筹措资金的借款时间、金额及来源等内容，及时计算利息和股利，按时偿还债务本息并根据股东大会决议发放股利，以取得良好信用形象。四、监督检查筹资活动由内部审计人员行使监督检查权，对于所发现问题，要求被检查单位纠正和改进，对于
32、发现的重大问题应当以书面形式向有关领导和部门报告。筹资活动监督检查的内容：不相容职务相互分离（是否由一人办理）；授权批准（有无越权审批）；筹资计划的合法性；所筹资金的使用和归还情况。,案例六、神东煤矿营运资金内部控制,一、实行统一资金结算、完善现金预算结算中心是货币资金结算管理单位，负责企业资金预算执行和资金结算管理。资金结算顺序：按照先上缴后自用、先对内后对外、先当月后陈欠的原则，加大支付控制力度，保证企业统一对外支付和上交款项的扣划，使内部拖欠得到有效控制。加强资金预算结算执行情况的稽查，定期对资金预算执行和结算情况进行动态分析。实行资金年度预算总量控制，严格各项资金的支付顺序，保障按照项
33、目支付。在资金结算管理上，本着“面向基层、服务基层”原则，及时处理业务单据，及时对账，提高资金流转速度。二、强化债权管理，增加现金流入实行应收账款清收责任制。应收账款催收应由销售部门（前台）负责，将每月回款数与销售人员的工资挂钩。,案例六、神东煤矿营运资金内部控制,签订目标责任书，明确清欠责任。为降低各项债权，企业与二级单位负责人签订债权降低目标责任书。实行预警机制。每月初企业将各单位上月债权降低指标的实际完成情况与年初下达指标进行对比，对完成不好的单位进行警示，对于不良债权进行清理。三、规范资金使用行为、有效控制现金支出通过资金业务流程再造、建立内部价格体系。开展成本项目分析，针对付现成本进
34、行成本控制。四、完善企业贷款管理加强流动资金借款控制。根据不同时段的生产经营情况，通过银行企业间合作、流动贷款额度事先做、分期分批滚动使用方式筹措资金，逐步补充资金，节约筹资成本。调整好贷款期限，避免集中还贷产生资金偿付风险。,案例七、中国华源集团的信用危机,案例背景：中国华源集团成立于1992年，13年间资产规模达到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司。集团业务从传统的纺织产业，拓展至农业机械、医药等产业。2005年9月，上海银行对华源的一笔1.8亿元贷款到期。此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷。由于2005年银行信贷整体收紧，作为华源最带贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷
35、，加紧催收贷款，引发信用危机。2005年9月30日，华源集团合并财务报表显示：净资产25亿元，银行负债251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元。2005年9月30日，华源集团旗下8家上市公司应收账款、其他应收款、预付账款合计为73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。,案例七、中国华源集团的信用危机,案例分析：华源集团财务管理混乱，有关资金活动的内部控制薄弱。部分下属子公司为了达到融资和完成考核指标的目的，采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段进行会计造假，导致财务报表虚盈实亏，会计信息严重失真。显然，这些财务造假应当是受到公司管理层的驱使。华源
36、集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在陌生的产业领域，不断进行“并购重组上市整合”等资本运营，但实则是有并购无重组、有上市无整合，没有获得生产经营和财务的协同效应，投资管理失控。华源集团长期以来通过“短贷长投”来支撑资产的快速扩张，过度投资引发过度负债，而且投资项目收益率低，由此累积大量的短期偿债风险，使资金流动性降低，最终导致集团资金链断裂。,案例八、鄂尔多斯羊绒集团公司资金管理机制,案例背景：内蒙古鄂尔多斯集团对资金实施统一管理，大幅度提高了资金的使用效率，使集团内部在生产、营销、采购、投资等各方面都得到了有效规范和控制。案例分析：强化资金管理职能，确立全方位、多层次、灵活高效的资金管理机制
37、。资金管理的实质就是对各环节现金流的监督与控制，也就是对生产、营销、采购、投资等过程的现金流进行预算管理核定各考核，实时动态监控，统筹使用资金，量化开支标准。优化资金约束机制，搞好资金结构管理。针对资金使用的轻重缓急，将营运资金区分为生产经营资金和非生产经营资金。生产经营资金必须保证供给，不得挤占或挪用。非生产经营资金本着宁可少花，不可多花的原则，力求压缩开支总额，确保资金分配的合理。,案例八、鄂尔多斯羊绒集团公司资金管理机制,建立资金循环机制，抓好资金流程管理。为保证资金满负荷高效运行，发挥内部银行的蓄水池功能，调节资金余缺，重点支持成员企业的生产所需资金。内部调剂使用的资金，一律实行有偿制
38、，专款专用。在营销环节，资金监控实行分级管理，内部银行只对内销总部工贸中心，随时监控其销售款回笼及其账面存款。工贸中心实行财务、业务、配货三位一体的运作模式，资金实行收支两条线管理，即开设销售货款和费用提留两个账户。每天的销售款，必须先打入指定销售货款的专用账户，再根据核定的费用开支标准，提留一部分划转到费用账户中。销售货款不得在销售机构滞留，必须按日汇划至工贸中心账户内，工贸中心按照同样的办法，集中至内部银行的账户中，减少资金在途时间。在采购环节，集团材辅料、机配件、零部件实行统一招投标。内部银行按照供需双方的合同履行付款，供货、中标、收款单位一一对应，堵塞资金支出环节的漏洞。,案例八、鄂尔
39、多斯羊绒集团公司资金管理机制,在投资环节，集团公司的基建、安装、技术改造、维修工程统一实行招标，集团所属建筑安装公司与集团外部企业一起参与竞标，内部银行依照中标通知书、施工或安装合同等资料监控付款。在生产环节，内部银行通过制定目标成本（计划价格）模拟市场核算，划小核算单位，将目标成本层层分解，将成本指标细化到每一个生产环节，以控制成本费用。建立资金补偿积累机制，强化资金后续管理。企业按规定比例提取公积金后，集团应收取的投资收益全额上缴，不留余地。内部银行根据财务公司测定的结果，直接从企业内部账户中划收。集团公司对所属全资子公司实行回收折旧基金，按照投资总额及企业固定资产总值，确定一定的上缴比例
40、，集团公司收取当年折旧的8%，留给企业20%。全资子公司和控股企业按照销售收入1%向集团缴纳管理费，以补偿集团费用开支。,七、企业内部控制应用指引第7号采购业务,第二条 采购，是指购买物资（或接受劳务）及支付款项等相关活动。第三条 企业采购业务至少应当关注下列风险：（一）采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致生产停滞或资源浪费。（二）供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。（三）采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。第四条 企业应当全面梳理采购业务流程，
41、完善采购业务相关管理制度，统筹安排采购计划，明确请购、审批、购买、验收、付款、购后评,七、企业内部控制应用指引第7号采购业务,估环节职责和审批权限，按照上述程序办理采购。采购业务应用指引要求企业：采购业务尽量集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购效率，降低采购成本，堵塞管理漏洞。建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，明确相关部门或人员请购和审批程序。建立供应商评估和准入制度和采购物资定价机制，订立采购合同，明确双方权利、义务和违约责任。建立采购验收制度，由专门验收机构或人员进行验收，对于验收中发现的异常情况，应当查明原因并及时处理。加强采购付款管理，付款审核人应当
42、在审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等内容无误后，办理付款。建立退货管理制度，明确退货条件、手续、货物出库、退货货款回收，并在采购合同中明确有关退货事宜。,七、企业内部控制应用指引第7号采购业务,采购与付款业务内部控制目标：规范采购制度、程序和职责，防范商业贿赂。采购必须建立在市场价格基础上并经过适当授权。保证采购物品及时、足额入库，劳务及时供应。采购物品的价格、数量和质量都严格按照合同执行。对采购和应付账款进行及时和正确的记录，在适当的期间支付应付账款、对付款条件（时间、方式、权限和复核）作出明确规定。采购与付款业务常见的内部控制缺陷：采购权限过于分散。当前多数企业已经将A、B类物资
43、的采购权限集中在公司总部，利用规模化采购降低采购成本节约营运资金。但是，目前仍有部分企业未将采购权限集中。,七、企业内部控制应用指引第7号采购业务,采购审批权限过分集中于采购部门，企业内部未建立包括计划、采购、生产、财务、质量鉴定、使用单位成员共同参与的集体决策机制。计划脱离实际或未作及时调整，盲目采购，造成库存积压、变质或供应脱档的情况。未建立采购招标制度或制度执行不力，导致商业贿赂和采购成本增加。采购人员没有进行招标采购和比价管理，而是选择有回扣的供应商，造成采购价格过高或采购物品质量不佳，致使企业利益受损。未建立供应商筛选制度，直接根据领导指示确定供应商；或未建立供应商备选库，放弃了较低
44、成本采购。不相容职务未实质分离。如采购与验收职责没有分离，容易产生物资验收中的造假行为：以少报多、以次充好；付款审核与付款执行由同一人担任，容易发生重复付款、付款金额有误、支付给未审批或不存在商家。,七、企业内部控制应用指引第7号采购业务,采购合同管理不善。未建立完整严密的合同管理制度，如采购合同未连续编号；合同保管不集中，由每个采购人员分散保管；采购合同签订后未提供给物流和财务。仓储与财务沟通不畅。货到票未到的物资验收入库后，未将暂估单移交财务部门，导致财务与实物管理部门的记录有较大脱节，财务不能及时完整记录资产和负债。付款控制不严。未建立付款审批程序，不按合同执行，向供应商提前付款或超合同
45、付款，形成大量预付账款。与供应商之间无对账制度，容易产生隐瞒折扣的风险。采购时未充分考虑税收影响。采购时未要求对方开具增值税专用发票，进项税额无法抵扣；或在采购合同中将买价和运费分列，取得不同类型发票。由于运费扣税率一般为7%，由此增加了纳税成本。未建立采购合同台账，只按供应商建立明细账登记。,案例九、山东莱州矿业公司比价采购和招标采购,案例背景：2009年8月10日，山东莱州矿业公司会议室里，正在举行钢球招标采购会，来自山东省内的4家生产厂家亮出自己的技术资料、质量认可书、业绩证明和报价，经过数轮投标，钢球采购价格下降了37%，共节约资金15万元。山东莱州矿业公司全面推行比采购和招标采购制度
46、。公司利用多种信息渠道，广泛收集采购物资的质量、价格信息，在比质比价后，通过招标选择中标的供应商。所有采购计划由采购部门汇总，并根据经批准的采购计划填列采购物资价格申请单，经分管领导签批后实施物资采购。对购进的物资，必须由质监部门进行质量检查。2009年，公司通过比价采购、招标采购使物资采购价格平均下降了10%-12%，全年共节约资金350万元。案例分析：比价招标采购能有效控制“拿回扣”现象，将集中的权利分散化，隐蔽的权力公开化。,企业采购业务内部控制流程图,需求计划,采购计划,选择供应商,确定采购价,订立框架协议或采购合同,管理供应过程,验收,是否合格？,请购,退货,办理索赔,入库取得发票,
47、付款,会计控制,否,是,企业供应商分类表,七、企业内部控制应用指引第7号采购业务,表1,八、企业内部控制应用指引第8号资产管理,第二条 称资产，是指企业拥有或控制的存货、固定资产和无形资产。第三条 企业至少应当关注资产管理下列风险：（一）存货积压或短缺，可能导致企业流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断。（二）固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩，可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费。（三）无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患，可能导致法律纠纷、缺乏可持续发展能力。第四条 企业应加强资产管理，全面梳理资产管理流程，对于薄弱环
48、节，采取有效措施改进。关注资产减值迹象，合理确认资产减值损失。,八、企业内部控制应用指引第8号资产管理,资产管理应用指引要求企业：采用先进的存货管理技术和方法，规范存货管理流程，明确存货取得、验收入库、原料加工、仓储保管、领用发出以及盘点处置等环节的管理要求，充分利用信息系统，强化会计、出入库等相关记录，控制存货管理过程的风险。根据各存货采购间隔期和当前库存，综合考虑生产经营计划、市场供求因素，合理确定存货采购日期和数量。加强固定资产的维护、清查、处置管理，重视固定资产的技术升级和更新改造，不断提升固定资产使用效能。建立固定资产投保政策，及时办理投保手续。规范固定资产抵押管理，确定固定资产抵押
49、程序和审批权限。加强对品牌、商标、专利、专有技术、土地使用权等无形资产的管理，促进无形资产有效利用，充分发挥无形资产对提升企业核心竞争力的作用。,八、企业内部控制应用指引第8号资产管理,固定资产管理内部控制目标：固定资产的取得、使用、减少和处置应当根据管理当局的一般或特定授权。正确确定固定资产的入账价值，防止各项费用支出资本化，保证固定资产原值、折旧费用计量正确。保证固定资产的安全完整，实存数与账存数定期核对相符，对外信息披露安全可靠。固定资产管理常见的内部控制缺陷：固定资产管理的基础性工作不规范，产权不清。外购、接受投资或抵债取得的房屋、土地、车辆未过户，增加了未来资产处置的不确定性和潜在风
50、险。固定资产核算不规范。固定资产折旧计提不实。如滥用会计估计，残值率、折旧方法和折旧年限明显偏离实际，任意调节折旧费用，少计或多计折旧费用。,八、企业内部控制应用指引第8号资产管理,未执行盘点制度和减值准备金制度。导致虚增资产、账外资产、资产潜亏均较大。存货管理内部控制目标：记录的存货成本为实际发生而非虚构的，所有耗费和物化劳动均已反映在存货成本中，存货成本以正确的金额在恰当的会计期间及时记录于适当的账户。保证存货物资的安全完整，实际存货与账面存货定期核对相符。存货管理常见的内部控制缺陷：不顾市场需求，盲目追求产量，造成存货积压变质。不能及时发现存货毁损变质情况，缺乏相关减值测试的程序，造成账
