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1、永续经营之根本持续获得利润,所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。,产品价值资源管理成本,永续经营之根本,JIT精益生产、TQM全面质量管理、SCM供应链管理、6、MRP（ERP）,IE工业工程法、VA价值分析法、QC统计手法,四种常用改善手法,什么是工业工程（IE）,工业工程(Industrial Engineering)：是对人员、物料、机器设备、信息所组成的集成系统进行设计、改善和实施的学科.它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术,以及工程分析和设计的原理与方法,对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。”美国工业工程师学会(
2、AIIE),什么是工业工程（IE）,IE是从事于设计、改革和设置关于人员、材 料和机器设备的综合使用及消耗的详细分析，以求提高企业生产效率、利润率和经济效果。美国百科全书 IE是通过对人员、材料、机器设备组成的系 统设计和改进，从而提高生产率并降低成本 的技术。日本IE研究会,程序分析,动作分析,作业流程分析,业务流程分析,联合作业分析,两手作业分析,动 素 分 析,VTR 分 析,方法研究,经济原则,产品工艺分析,PTS 分 析,动作经济性原则,流程经济性原则,的主要分析技术（1）,IE,时间分析,运作分析,动作要素时间分析,单位作业时间分析,秒表时间分析,VTR 分 析,连续运作分析,采
3、样 分 析,加工路线分析,搬 运 分 析,配置研究,标准时间设定,作业测定,生产能力平衡,的主要分析技术（2）,IE,IE的主要标准制度,标准资料,标准时间设定方法,生产工艺标准,工序设定标准,效率计算标准,为标准成本计算提供数据,工装夹具制作标准,作业标准与标准作业管理制度,一、如何做程序分析-方法研究,把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号形式进行记录、设计的方法，通过它可以反映工序整体的状态，从而有效的掌握现有流程的问题点，并研究制定改善对策,以提高现有流程效率。,课程内容,一、如何做程序分析-方法研究 二、布 局 分 析三、人的效率-动作分析四、企业常用的设定时间标准方法 五、提高
4、效率的改善方法六、效率与生产平衡七、精益生产（JIT）在制造过程的三大要求八、如何提升设备效率,4大类程序分析,程 序 分 析,作业流程分析,业务流程分析,联合作业分析,产品工艺分析,产品生产工序,工序：指一个（一组）工人，在一个工作地上，对作业对象进行加工，到变换次工作为止所进行的一切连续的活动。例如：对加工一个零件来说，使用的设备和工作地变了，工序就变了。常见产品生产工序的有哪些种类？,工序图示符号1,工序图示符号2,练 习,仅仅流程够吗？,品质预测活动具体推进方法【工程内品质预测改善表】的活用,对象机种的全作业项目登录,活动的基本原则,首先是不制造不良！没有办法完全防止不良，防止流出！,
5、品 质 预 测,在C点前排除问题称预测,保证工序一览表,机种：H5801 单元：本体,作业标准(工序:二工段05工序),文书：05010,实际线图分析,原方法 床位改进后,11,12,13,14,15,16,服务台,10,9,8,6,5,4,3,2,1,7,17,餐车,餐车,餐车,餐车,餐车,餐车,案 例,某机械装置企业70%以上的来料，只需用游标卡尺、千分尺等简单用具进行检验，其他近 30%来料检查较复杂。该企业来料检查流程 来料到货待检验区检查合格入库 不合格进入不 合格程序,5W1H法,联合作业分析,经常有一人操作数台设备或多人共同进行一项作业，或者多人共享多台设备。这时为避免时间上的等
6、待或干涉，而对其进行效率改善的IE方法即联合作业分析。,联合作业分析用符号（无统一标准）,多人联合操作分析 改进前,改进后效率提升24%,移开顶盖,固定索具,减少24%时间,ECRS原则,业务流程分析,明确各部门日常业务所承担的责任与权利，形成清晰明确的流程。对流程所用的数据与处理时间进行分析，通过共享、取消、合并、重组合与简化，形成即简洁、同时又相互管理制衡的流程。,业务流程梗概图,处理过程中心业务,检查、判断或决策,可选择过程,Y,N,练习:来料不良流程,1、供应商的来料，被来料检查部门（IQC）判定为不良。2、因该物料库存没有了，如果判定为不良，明天生产线 会停线，采购部希望让步接受。3
7、、来料检查部门（IQC）认为必须退货，于是争执开始 了。4、该公司还有技术部门（负责产品开发与工艺编排）、成品检验部门（负责产品成品检验、发生品质问题时 同顾客沟通等），零件库负责将判定为允收来料入库。请制订一个流程，明确上述来料检查部、采购部、技术部、成品检验部、零件库在判定来料不良要特采 时 的处置流程。,目前流程分析的发展,从组织生产过程开始到产品出货为止的流程分析（Total Lead Time）打破以往仅仅从生产工艺角度分析的狭隘的程序分析。,是改善?还是改革?,从工厂生产全流程分析进行改善,系统上的改革 精益(LEAN)生产,感言在程序分析中还能做什么？,世界级企业通过程序分析关注
8、的4个指标是什么？,股东关心的三大指标工厂需落实的四个指标,二、布 局 分 析,布局要管理理念先行-布局理念是什么？,布局必须是管理理念先行，否则，以后的优化、改善、统计仅仅是“拣了芝麻丢西瓜”！,布局理念是什么,“激活公司内部物流，缩短生产实物流时间”,、材料回转率=月末库存材料金额/下月使用物料金额 评价材料激活程度 控制材料的积压，减少资金压力。2、生产领料投入开始到制造完成时间（Lead Time）最短3、材料回转率=月末库存材料金额/下月使用物料金额 评价成品激活程度,四种布局方式,、集约式布局（又称功能式布局、机群布局）特点：、流程性布局 特点：,、固定布局 特点：、混合布局 特点
9、：,出发点：零件、人员流动较多的部门和人员应 该相邻。布局成本函数：布局成本=零件、人员流动量部门间流动成本=Xij Cij,n,n,i=1j=1,Xij=i部门到j部门的流动量Cij=单位物品I部门到j部门的搬送的成本n=工作中心或部门总数,布局成本函数,来往矩阵：用矩阵列出设备之间（或部门之间），在矩阵中列出设备之间的物流量、成本 量，从而决定布局。步骤：1、选择典型零件，制定典型零件的工艺路线及所用设备。2、制定设备布局的初始方案，统计设备之间的移动距离。3、确定出零件在设备之间的移动次数（物流量）和单位 移动一回的成本。4、用实验法确定最满意的布局。（不同方案间用布局 成本函数来计算比
10、较）,布局函数+来往矩阵事例,一金属加工车间有6台设备，已知零件品种及加工路线，根据下记数据，确定该车间的最佳方案。,练习事例,设备间月平均移动次数来往矩阵,设备间移动单位次数成本来往矩阵,感言：布局的经济性原则,加工过程,生产过程,劳动过程,自然过程,准备过程,基本生产过程,辅助过程,生产服务过程,工艺工序,检验工序,运输工序,工 步,走 刀,操作项目,机动操作,机手并动操作,动 作,动作单元（动素）,工 序,手动操作,三、人的效率动作分析,动作分析与经济性,动作分析或称动作研究是对生产活动中的全部作业动作进行观测分析，研究人的各种动作浪费，从而寻求省力、省时、安全、经济的作业方法。是IE基
11、础手法之一。动作分析目的：,1、事前知道从事生产的直接人工或成本2、提高员工效率，降低人工成本3、降低劳动强度,如何事前知道从事生产的直接人工或成本？,掐秒表比赛,动素分析-十八种动素,动作经济性,4个最基本的动作经济性 减少动作数 同时进行动作 动作的距离缩短 动作舒适,物料（或工具）放置点、产品组装点、操作者手的位置形成的三角形的边长越小越好。,三角形原理,四、企业常用的设定时间标准方法,标准时间（Standard Time=ST）,标准时间5个必要条件：1、方法；按照明确的作业方法与使用固定设备2、条件：在明确作业条件（例如环境）3、熟练度：进行操作的人具备中等偏上的熟练 度与必要的技能
12、4、劳动强度与速度：没有在肉体上、精神上不 利的影响5、品质要求：达到规定的品质要求 在上述条件下完成单位作业量所需要的时间。,在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出完成单位作业量时，每道工艺对应时间,称标准时间。,标准时间其它定义,是指有资格的作业者在有效的监督下，按照一般的速度，并且体验正常的疲劳和迟缓，按照指定好的方法，完成明确定下的品质和一定的工作量，所需要的必要时间，称为标准时间-机械技术者协会(美国)被分配的工作按照正常的效率来完成所需要的必要时间。但，前提是必须满足设备、工具具有正确的状态，且产品品质要求水准明确，同时有正确的作业方法-作业时间设定全国委员会（德国）,标
13、准时间构成,标准时间,主作业时间,准备时间,单位作业时间,正常作业时间,价值作业时间,余裕作业时间,附带作业时间,准备时间：作业者进行空箱回收、隔板拿取、拆带、拆塑 料袋等。修理时间(设定工序时每一个工序并不含,只有 人工成本计算人员设定等是计算),主作业时间:是指具有作业的直接目的或者是使零件、材料发生有用的形变、质变等变化的过程中所用的时间。,作业余裕时间(物的),与材料、零部件、机械、治具、工装夹具等相关而发生的偶然的、非周期性作业变动、或者是突发的障碍导致临时追加作业（例清扫）等的时间，在预定的正常作业时间内不能包含的延迟时间。例如:组装3检查班组长检查人员口头上临时联络说明，导致作业
14、微微受影响 作业场所突发某个原因需要稍微清扫作业台面作业切换（例换工具）造成动作损耗 微小的作业中断（工作中断、物料滑下）,实现生理余裕时间(私人余裕)在工厂生产过程中员工为实现生理需要导致作业中断的时间。常见：方便、饮水、搽汗及其他作业中发生的为实现生理需要。疲劳余裕：因作业引起的疲劳，为恢复其疲劳所给与必要的时间。因疲劳同作业强度与作业环境有关，因而给予的时间同其有关。常见的方法在正式的上班时间中插入休息时间（将实现生理余裕时间与疲劳余裕在计算ST时不考虑）。当疲劳余裕的负荷很少时，在ST计算时附加极少比率进行补偿。,正常作业时间,价值作业时间,附带作业时间,正常作业时间:每次重复性作业都
15、周期性出现作业用的时间,价值作业时间：直接为实现作业目的作业时间附带作业时间：不直接实现作业目的，为实现直接作业目的进行服务、铺垫的作业时间。例如拿放工具等。,国际上通行标准时间计算法PTS法,预定动作时间标准法（Predetermined Time System），简称PTS法：按照动作的性质将其分解成基本的动素（动作），同时事先明确其时间值，然后在将人所进行的全部操作分解为基本的动素（动作），然后查表得出正常时间，然后累加得出该操作标准时间。,常用的三种PTS方法,模特法MOD,将人的基本动作分为21种，不同人做同一动作（作业条件相同）所需时间基本相同（10%）。人身体不同部位做动作时，其
16、动作所用时间值互成比例关系人的级次最低、速度最快、能量消耗最小的手指动作的时间消耗值，作为它的时间单位模特法的21种动作都以手指动作一次(移动距离2.5cm)的时间消耗值为基准,1MOD=0.129 S,上肢动作,下肢动作,其它动作,附加因素,移动动作种,终结动作种,脚步动作种,大腿动作种,动作种,重量因素种,抓握动作种,放置动作种,独立动作时计种,可并行动作时计种,常用21个动作与标准时间,翻阅教材附录,打螺丝图例,资料：1、打紧螺丝时间为0.5秒 2、电动螺丝刀头有磁性,标准资料法简介,通过时间研究对各种操作项目(例贴标签打螺丝)建立时间数据和经验值，或实验值（例如设备动作时间）标准资料法
17、，就是运用数据库中已经存储标准时间值，迅速而又经济地制订同类（或类似）作业的标准时间的方法常见为标准资料=PTS法经验值（实验值）,事例:用PTS统计出标贴作业ST,五、提高效率的改善方法,1、作业改善方法,在有效的使用现有劳动力、机械设备及材料情况下，短时间内获得优良品质的增产法或提升效率的方法。,第一阶段：作业分解-全部操作项目明细化,第二阶段：对每个项目明细化进行自问5WIH法,第三阶段：新方法按ECRS原则展开,第四阶段新方法的实施,第一阶段：作业分解-全部操作项目明细化,搬送作业、机械作业、手作业全部项目明细化,分解记录注意事项,动作及其项目尽可能细化，明细要具体、简洁的书写,摘要的
18、思考方法和抓取方法,第二阶段：对每个项目明细化进行自问5WIH法,2、同时进行以下9个自问：材料、机械、设备、道具（工具、夹具、计测器）设计、配置、动作、安全、整 理、整顿,3、应用动作经济性原则、流程经济性原则 作为着眼点与实施手段 在做什么?（5What）如何做?（6How）,2、同时进行以下9个自问：材料、机械、设备、道具（工具、夹具、计测器）设计、配置、动作、安全、整 理、整顿,3、应用动作经济性原则、流程经济性原则 作为着眼点与实施手段 在做什么?（5What）如何做?（6How）,第三阶段：新方法按ECRS原则展开,除去不要的项目明细（E）尽可能结合项目明细（C）将项目明细以好的顺
19、序重编排组合（R）将重编排组合明细简单化（S）ECRS4原则：取 消(Eliminate)、合 并(Combine)重排列(Rearrange)、简单化(Simplify),5W1H与ECRS4原则关系,不使用手,让手解放,让工作更有效,第四阶段：新方法的实施,使上司理解新方法；使部下理解新方法；要征求到安全、品质、产量、价格的 相关者的认可；推进新方法工作，比较改善前后效果 一直使用到下一次的改善；承认他人的功绩。,关于改善推进方法,改善的步骤:,定义 Define,评估Measure,分析Analyze,改进Improve,控制Control,识别问题,做教育/教材,改善事例,实施与跟踪,
20、六、效率与生产平衡,最终产品=A:B:C2:1:0.10.3,某化工厂生产过程如下:,能力:A料 2T/H,能力:B 料0.8T/H,A车间设备,车间设备,检验,最终车间设备,C添加剂0.1T0.3T,能力3.8T/H,平衡生产（能力匹配）,8,A B C D E F G H I J,瓶颈,不平衡时的库存、损耗,10,10,8,11,9,9,10,10,11,8,生产能力,生产潜在能力=各工序能力之和/工序数（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=9.6,8,A B C D E F G H I J,瓶颈,10,10,8,9,9,10,10,8,生产能力,11,11,生产平
21、衡率=(生产能力8/潜在能力9.6)100%=83.3%生产平衡损失率=1-生产平衡率=16.7%生产损失=潜在能力-生产能力=9.6-8=1.6=潜在能力生产平衡损失率=9.6 16.7%=1.6,节拍 Cycle Time(CT）,线速,稼动时间（.27900秒）生产计划台数或目标台数,通过，前端到达所需时间,流水线平衡率,线速160秒（客户需求）,线速(节拍)=运行时间/需要生产量=27900秒/175台=159.4=160秒,97,120,110,159,100,95,140,120,90,126,流水线生产效率?,Cycle Time(CT),流水线平衡度,作业速度提高！(生产台数不
22、变）,效果算出：作业时间改善秒/台秒/台秒/台改善,改善生产线平衡度提高生产台数！,个别工序生产效率,作业效率,标准时间,实际作业时间,改善效果:用 作业效率 表现！,作业效率,产出总工时投入工时,100%,标准时间 生产台数 人员 稼动时间,100%,改善前,改善前能率：,改善后,标准时间？生产台数人员 稼动时间,100%,改善前能率：,？有什么变化,人员递减！生产台数不变,生产台数增加！人员不变,人员递减、台数上升！,台/D台/D,ST120M T,ST100M T,1.2,作业能率 UP,ST T,ST T,10人9人（1名減）,10,作业能率 UP,ST120 T,ST100 T,作业能率 UP,1.33,台/D台/D 10人9人（1名減）,
