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1、主讲导师：周士量,制造业精细化管理,课程索引,第一讲 粗放型经营给企业留下的结症第二讲 何谓精细化管理第三讲 组织与管理能力职业化第四讲 生产管理精细化第五讲 质量管理精细化第六讲 物料管理精细化第七讲 设备管理精细化第八讲 现场管理精细化,第一讲 粗放型经营给企业留下的结症 1、现代企业怎么了 2、企业的先天不足 3、企业执行不力综合症 4、企业现场“顺口溜”,1、现代企业怎么了,小企业长不大，大企业活不长，老企业过不好，好企业又折腾。,2、企业的先天不足,1、缺乏标准化 工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。2、组织不良 组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权利、义
2、务、责任不明确，无法组织有效的工作。3、员工素质较低 做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想。4、缺乏计划性 工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好，于是终日忙于“救火”，总是事倍功半。5、控制工作不良 控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格，容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。,3、企业执行不力综合症,战略意图不明（上情下不达）-理念、目标断层（各干各的、一阵瞎忙）奖励方法不当（提成害死人）-系统、部门断层（利益当头、管他死活）组织结构错位（权责利模糊）-权利、责任断层（命令交
3、叉、人人有责）流程系统紊乱（推拖拉当道）-前后、顺序断层（多做多错、不做不错）考核体系松散（大锅饭万岁）-任务、绩效断层（用心良苦、评价糊涂）培训本末倒置（激情当技能）-心态、专业断层（激情有余、技能不足）,4、生产制造业综合困惑,任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。员工意识弱，质量保不了，返工靠检
4、验，质量成本高。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。5S 虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！,第二讲 何谓精细化管理 1、何谓精细化管理 2、精细化管理是一个全面化的管理模式 3、精细化管理最终
5、具有的四大特征 4、精细化管理的“群众性管理”与“员工四个意识”5、优化后具有的八大执行原则 6、实施落地策略 7、精细化管使用的工具 8、实施精细化管理 9、制造业精细化管理的实施内容,1、何谓精细化管理,精细化管理是企业为适应企业发展战略需要和市场竞争的需要，通过精细化管理手段对原有的管理理念与方法重新优化再建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分、实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。精细化管理不但是一种模式，同时有着完善的工作理念和科学方法，更重要的是通过各种形式“抽丝剥茧”的找到每项工作与任务的KPI“关键工作绩效”，再找到每项工作与任务的最薄弱环节TOC“
6、约束理论”-瓶颈问题。（关键点与薄弱点）精细化管理的技术手段就是：消除瓶颈问题，做最重要的工作和事情。,掌握量化到“每人、每天、每件事情的重要步骤和关键点”更有成效的工作。,2、精细化管理是一个全面化的管理模式,优化与再造,标准化,流程化（计划、审核、执行、反馈）,价值工程（VE）,量化管理（ABC）,目标管理,TWI（指导、改善技术）,精细化的理念,精细化的操作,精细化的控制,精细化的核算,精细化的分析,精细化的规划,精细化的实施,纠正过去、设计未来,可复制,杜绝漏洞,减少损失,关键绩效,执行力,真正落地,“群众性”的精细化管理模式,1、组织中2、生产中3、质量中4、设备中5、物料中6、成本
7、中7、现场中,模式有二大部分组成,1、思想性与战略性,2、技术性,3、精细化管理最终具有的四大特征,精-精就是做精，精益求精。（精是目标，追求最好，实现卓越）准-准就是准确、准时。(准是反馈、运作、决策，流通准确无误）细-细就是凡是做细，把工作做细、把管理做细。（细是简单化，明明白白，一清二楚，方便执行）严-在执行与检查上要求严，并做到求真务实。（严是严格控制偏差，对待结果，一丝不苟，真凭实据）,量化是“杆秤”,4、精细化管理的“群众性管理”与“员工四个意识”,一、细节意识二、服务意识三、规则意识四、改善意识,一、相信员工二、发动员工三、依靠员工四、成就员工,5、优化后要具有的执行八大原则,细
8、化-把管理工作做细的方法量化-管理工作定量化流程化（程序化）-执行流程，按程序做事，才能保证工作质量标准化-有标准才能促进操作到位，才能检查考核协作化-协同配合，才能提高整体效率经济化-经济、节约、降低成本，才能持续赢利实务化-求实务真，是科学管理的基础精益化-精益求精，持续改善,6、实施落地策略,复杂的问题细化细化的内容简单化简单化的东西量化量化的事情流程化流程化的工作标准化标准化的方式制度化制度化的结果精益化,战略规划十步法客户五晋级2/8原则与排列图ABC与分层法分析鱼刺图控制图与可控性关键路径法核心岗位稀缺性调查靶状图考核,7、精细化管理使用的工具,战略规划十步法1、企业宗旨战略方向分
9、析2、三年或五年发展目标3、客户市场需求分析4、竞争环境分析5、关键成功要素分析6、选择和制定策略7、财务分析8、潜在问题和风险分析9、实施计划中的相互依存关系10、制定第一年计划及实施,潜在客户,定位,管理,考核,服务,客户五晋级,8、实施精细化管理 1、项目小组（借助外脑）2、自我诊断（工作审计）3、问题分类（多层清单）4、规划入手（程序主导）5、推演优化（强调节点）6、选点突破（形成风格）7、立足训练（上层先行）8、考核结合（行政归位）,9、制造业精细化管理的实施内容,组织与管理能力职业化生产管理精细化质量管理精细化物料管理精细化设备管理精细化现场管理精细化,第三讲,组织与管理能力职业化
10、,1、企业组织关系的困惑2、组织的原则3、管理能力职业化,越级指挥双头指挥职责重叠分工不明确存在部门的本位主义有令不行，人治大于法治,1、企业组织关系的困惑,一、垂直指挥避免越级指挥避免双头指挥二、横向协作1、各尽其职，各负其责2、相互服务，相互制约3、统一指挥，步调一致4、自动控制，高效运作,2、组织的原则,3、管理能力职业化,一、高层管理者的十大过错二、中层管理者的十大过错三、基层员工的十大不足四、管理者能力职业化五、团队管理职业化六、员工管理职业化,一、高层管理者的十大过错,一、只顾决策、不愿行动 二、只顾授权、不愿监督三、目标广泛、重点不明 四、好高骛远、脱离实际五、刚愎自用、独断专行
11、 六、主观随意、用人不当七、角色错位、越俎代庖 八、忙于工作、轻视学习九、急功近利、追求速效 十、奖罚不公、激励乏力,二、中层管理者的十大过错,一、只听命令、不善变通 二、只派任务、不重查核三、只忙琐事、不重协调 四、只重任务、不重激励五、只重方案、不重实效 六、角色错位、职责不清七、偏离中心、到处撒手 八、依赖下属、缺乏行动九、粗心大意、忽视细节 十、追求完美、不讲速度,三、基层员工的十大不足,一、知识不够用学而不多、用非所学 二、技能不熟练似懂非懂、不懂装懂三、理解不深刻一知半解、不求甚解四、责任心不强事不关己、高高挂起五、心态不正常打工心态、斤斤计较 六、习惯不够好拖拖拉拉、糊里糊涂七、
12、意志不坚强知难必退、遇挫就撤 八、情绪不稳定大惊小怪、喜怒无常九、方法不恰当行动不对、技巧缺乏十、沟通不到位既不上报、也不交流,四、管理者自身能力职业化,1、地位界定2、管理艺术3、工作使命4、综合素养,1、地位界定,在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。,经营层,管理层,督导层,执行层,2、管理艺术,计划组织沟通控制决策,3、工作使命,高质量高效率低成本好安全精团队,4、综合素质,专业能力解决问题的能力组织能力交流/交际的能力倾听的能力幽默的能力激励的能力指导与培养员工的能力控制情绪的能力自我约束的能力公平能力,五、团队管理职业化,1、何谓团队2、打造团队需要的条件3、
13、团队管理的特征4、班组建设-文化建设-组织建设-制度建设,1、何谓团队 团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。,创新者信息者监督者 凝聚者 完美主义者,团队角色,首先是消除员工的不安全因素。-员工恐惧消除了，心灵才会走进企业以员工为中心的“群众性管理”。-这是企业科学管理的态度，也是员工被尊重的保障形成让员工决定班组编制的制度。-“凡是举手表决制”，相信企业，认同企业让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。-“员工未来管理”，让员工属于企业培育敬业与改善型的员工。-忠于企业，改变企业，创造企业,2、打造团队需要的条件,清晰的目
14、标互补的技能相互的信任与合作高昂的士气良好的沟通有力的支持,3、团队管理的特征,34,4、班组建设-班组文化建设,1、班组的凝聚力建设（班组口号、班组宗旨、凡是举手表决制）2、提高班组的执行力和班组成员的敬业精神（定目标、定标准、定考核、定责任人。班组标兵塑造）3、提高班组的团队协作性（员工之间有效沟通、分工明确、有效合作、高效激励）,班组建设班组组织建设,班组“三大小组长”（兼职）1、生产小组长2、质量小组长3、成本核算小组长班组“六大员”（专职与兼职）1、工艺技术员2、质量检验员3、核算统计员4、设备安全员5、材料管理员6、生活卫生员,班组建设班组制度建设,晨会制度月初计划制度月中控制制度
15、月末总结制度交接班制度巡回检查制度岗位练兵制度安全文明生产制度班组经济责任制,新员工的心理图景,刚刚毕业的学生：刚刚进入职场踏入社会，他们就像一张白纸一样，不同的企业文化会着上不同的色彩和图像。他们面临的将是一个完全新鲜和陌生的生活环境，他们的行为举止到内在体验与感受都会发生一些或大或小的改变。从另一个单位进入本企业的新员工：他们要从一种组织文化进入到另一种组织文化。他们会担心自己是否适应新的工作，是否会得到上级的赏识，是否会与同事融洽相处，他们在公司的未来发展前景如何等。,37,六、员工管理职业化,38,指挥型员工的激励关系型员工的激励智力型员工的激励工兵型员工的激励,根据人格类型进行激励,
16、39,2/8原则与ABC对员工分析,20%员工当中的ABC员工80%员工当中的ABC员工,第四讲,生产管理精细化,1、生产管理中的“四大瓶颈”2、生产运作管理流程化与信息化3、细化与全面量化与绩效考核,1、生产管理中的四大瓶颈,一、物料脱节二、计划不准三、交期难保四、协调不周,一、生产流程与流程化二、物料运作与信息化,2、生产运作管理流程化与信息化,1）流程有两大流程管理流程：a、推进式生产流程再造b、拉动式生产流程再造工艺流程指加工某一个产品或工序的输出与完成过程，强调重要步骤和关键点。,一、生产流程与流程化,2）、优化流程流程化,流程化管理，是将任务或工作事项，沿纵向细分为若干个前后相连的
17、工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。,流程化的作用,1、执行者明确工作程序，提高效率。,2、通过流程化文件化、透明化，使其他部门和与流程化有关的人员了解流程化，有利于工作衔接，有效按操作规程办事。,3、有明确的流程，便于管理者检查。,4、有利于对流程各个环节、工序进行研究改进，工作研讨、工作方法优化，便于培训和考核。,5、通过流程化减少随意化。缺少流程化，必将使越级指挥、多头指挥、越级汇报，多头汇报难以避免。,流程化管理的方法与步骤,流程描述,分析改进,设计与实施新流程,线型流程,责任矩阵流程,时间矩阵流程,空间流程,将工作、任务细分为若干步骤，再用流动方
18、向的线条将各个工作步骤按先后顺序连接起来,在每个流程化环节上都标示出责任人,不仅能看出作业的先后次序，环节，责任人，还能看出每个环节的规定时间与实际作业时间和总活动周期,根据实际的空间实际位置，描述具体的流程走向,去掉不必要的，可有可无的环节，简化流程,流程的某些环节是否还有潜力，操作方法是否要调整改进,流程的空间布局是否合理，是否有利于提高效率，需要做哪些改动,哪些环节是流程的关键环节，对其他环节的作业影响最大，最容易出差错，需要设置监控点,流程各环节的顺序是否需要调整，使流程合理化,1、不必要的移动；2、不必要的作业；3、不必要的文件；4、不必要的库存；5、不必要的重复；6、不必要的程序；
19、7、不必要的程序；8、不必要额检查；9、不必要的半成品,设计新流程，并通过对相关人员的培训，制作新的工作手册、岗位说明书，实施新流程,先在局部开始，后逐步推广，找出最重要的关系全局的局部流程加以改善，也可以就现有流程就问题最突出、最集中的流程，作为切入口，进行简化、改进、整合、优化,MRP2,BPR,ERP,SCM,PLM,MRP,Pmc,二、物料运作与信息化,3、细化与全面量化与绩效考核,一、细化从谁开始？二、细化的方法三、细节管理中的细节四、做细-如何保证做细？五、全面量化与绩效考核,要先细化的不是执行者，而是管理者。,一、细化从谁开始？,你会看到：上级管理粗放，下级也就粗放，上级细致，下
20、级不敢不细致。,精细化管理-是上级的精细化是各级上级、管理者将自己的管理工作精细化，而不是下级的执行的精细化。下级工作不细，是因为上级管理不细，下级执行不到位，是因为上级管理不到位。,二、细化的方法,横向细化纵向细化衔接细化责任细化,将一项工作或任务或一个部门的工作按合理的逻辑结构，分解为若干个组成部分。每个部门又可分解为若干个更小的部分，直到不能再分或不必再分为止。分解出来的每一个部分，就是一个工作单元。,如：每项工作任务可以细化到每分钟都做什么；每个产品的生产过程有多少个连续工序；相应这些工序有多少项操作要求；每个产品可以细化到有多少个零部件组成。,各工作单元的衔接细化，有利于改善协作，提
21、高整体效率。,工作任务的内容数量要求质量要求重点、难点、关键环节（细节），容易出问题提示责任人完成时限检查人检查时限交接考核程序,三、细节管理中的细节,细节管理要点1、抓住核心细节2、管好重要、关键的少数细节3、密切监控易出差错的细节4、放松一般、次要细节5、简化忽略无关紧要细节,细化后的工作任务与工作内容，要进行细节管理。,实施2/8原则,关键的少数,次要的多数,四、做细-如何保证做细？,做细二个必备条件,实施执行细则,实际检查细则,规章制度细工作要求细操作要领细细到：每台设备每块玻璃规定具体责任人,检查要细考核要细纠偏工作要细,五、全面量化与绩效考核,生产绩效的主要指标员工离职率出勤率交期
22、达成率损耗率人均产出金额出货准确率客户投诉及时处理率客户满意度生产报废损失率报表准确率报表按时率无重大安全工伤、卫生事故,例如：完成实绩评估定义:交期达成指各车间接到计划部门的生产指令后,按期完成任务,及时发出产品的运行状态.被考核部门:各车间主任数据来源:销售部门,计划部门和各相关部门考核办法:(总分100分,目标值:95分,目标奖150元)凡销售部门反馈信息,因该车间原因导致不能出货,扣6分/次,延误出货扣5分/次,以月统计为准;下工序投诉未按时转序,每次扣1分,以书面投诉为准;未完成生产单,人为欠产扣1分/次,以生产计划单为准;特殊产品生产不能配套,不按生产指令数生产,造成积压或缺少扣1
23、分/次;下工序对已转序产品但因质量问题影响欠数不提出扣1分/次;上工序不及时补上扣1分/次;总得分在95分以上全奖,95分以下全扣;上列情况由销售部门与计划部门及相关单位反馈给制造部门或由制造部经理直接查出并考核.,案例：生产管理绩效考核（可量化的）,有数字表示的值可直接量化，无法用数字值的应该怎样量化？,对于很多难以“量化”的工作，可以先将这项工作分解成若干个主要工作要素，针对每个要素制定一个衡量标准，然后衡量员工在每个工作要素上的达标程度。案例：某公司对前台接待人员有一项要求是：及时主动接待客户。怎样衡量一名前台接待人员是否及时主动呢？该公司把前台人员经常做的工作进行了一些细分：通过这样量
24、化了工作之后，就容易找到可以用做指标的考评标准。考评的方法也相对简单，如上例，只要考评员工有没有做到，做到的项得1分，没做到的项得0分，最后统计总分，即可以得到此项要求的绩效得分。量化的思想是：把一个大的考评项进行量化之后寻找可考评的指标。这里说的可考评，有四种情况：第一、量化以后，可以形成量化指标，例如：电话响铃3声之内接听，“3声”就是一个量化指标；第二、量化以后，可以形成具体的关键行为，例如：客户到大厅门口时主动帮客户开门，就是一个具体的关键行为，考评时就只需观察员工是否有这个行为；第三、量化以后，可以把员工的工作形成一整套流程，例如：客户到大厅门口时主动帮客户开门，主动询问客户来访问目
25、的，引领客户到接待室等候，在客户进入接待室后1 分钟之内为客户倒水，帮客户约被访人。客户离开出门之前说：“谢谢您的光临，再见。”这就把前台“积极主动接待客户”的工作形成了一套流程。,1、电话响铃3声之内接听；2、客户到大厅门口主动帮客户开门；3、客户到接待室后1分钟之内为客户倒水；4、客户离开出门之前说：“谢谢您的光临，再见，”,第五讲,质量管理精细化,1、质量在管理中的误区2、质量五个错误的假设3、质量管理4、制定质量方针 5、质量管理的“三按”、“三检”、“三大控制”6、质量管理手段与方法7、全面质量管理,1、质量在工作中的误区,企业中员工恐吓检验员的事情；企业中成群结队的检验员；“用眼睛
26、”来衡量的检验员；生产与质量是“天敌”；企业中的“片警”式员工。,第一个错误的假设质量是美好东西；第二个错误的假设质量是无形的抽象名词，无法评估或测试；第三个错误的假设质量有经济成本；第四个错误的假设会造成问题的假设，认为所有问题都是实际在生产线上作业的人员造成的；第五个错误的假设认为要求质量是质管部门的人所该做的事。,2、五个错误的假设,3、质量管理,所谓的管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除；同时找到影响产品质量不稳定的最关键的工序（质量控制点质量缺陷），通过各种手段进行控制的管理技术。从不稳定的产品质量抓起品质管理基础标准化品质管理基础信息化品质管理基础质量教育品质管理基础质量
27、成本分析品质管理界定-检验员的设置,4、如何制定质量原则 与质量管理的方针,质量方针的执行与实施 实施质量方针不能停留在口头上，要得到落实，需要设计一套适合企业的“游戏规则”。,一、借鉴的企业“游戏规则”,“下道工序上道工序的客户”做到三不政策：不制造不良品；不流出不良品；不接受不良品。,二、确保“三不政策”的执行原则,追溯索赔原则看板原则（实行“假想敌人”机制）员工技能交叉原则,三、质量目标的制定、实施、考核,制定品质目标，作为交易过程责任追溯的依据。企业品质目标部门品质目标班组品质目标个人品质目标,非量化目标,量化目标,5、质量管理“三按”、“三检”、“三大控制”,三按三检三大控制,6、实
28、现稳定质量的手段与方法,一、QC七大工具二、SPC统计过程控制三、QCC品管圈四、TQM全面质量管理五、6西格玛管理,7、TQM(Total Quality Management)全面质量管理最高主管的决心和承诺调整品管组织与功能推行全员参与的活动建立适用的制度化、标准化运用统计手法持续不断的改善建立员工满意的企业环境重视教育训练建立好的环境品质要有好的供应商争取品质要求严格的顾客,第六讲,物料管理精细化,1、库存是否必要2、现代企业库存的意义3、库存规划4、物料收发运作与物料绩效考量5、采购5R原则6、物料编码7、物料分类8、物料管理四种高效方法,1、库存是否必要？,库存是万恶之源,2、现代
29、企业库存的意义,在“适当的时期”订购“适当的量”，确保“适当的价格或成本”来维持“适当的库存水平”,订单生产方式要正 确地把握库存。,3、仓库的规划,仓库的筹划组建的原则符合工艺要求的原则符合进出顺利的原则满足安全的原则物品分类的原则,绘制仓库总体规划图,组织机构,总经理,资财部,原料库,半成品库,成品库,总经理,采购部,生产部,销售部,原料库,半成品库,成品库,主管,助理,危险品仓,工具用品仓,电子仓,五金仓,塑料仓,包装材料仓,原料仓,半成品仓,成品仓,搬运组,文员,仓库的主要工作职能,依据订购单点收物料，并按仓库管理制度检查数量将IQC验收好的物料按指定位置存放存放场所要符合5S要求，防
30、止品质发生变异依据领料单或备料单配备和发放物料料帐出入库记录与定期盘存不良物料及呆废料的定期处理,仓库的规划,仓库规划的原则1、危险物品应隔离存放和管理2、防潮、防火、防盗、防水，做到保质和保量3、地面和物架不可超负荷4、保持适当的温度，湿度和通风性5、良好、安全的照明6、物料摆放整齐、平稳7、依照分区和编号顺序摆放，禁止错放乱放8、物料标示朝外9、通道禁止摆放物品,绘制仓库总体平面图,仓储规划说明,常见的几种物料堆放方法,五五堆放法：根据各种物料的特性和开头做到“五五成行，五五成方，五五成串，五五成堆，五五成层”使物料叠放整齐，便于点数，盘点和取送。此方法适用于产品外形较大，外形规则的企业。
31、六号定位法：按“库号，仓位号，货架号，层号，订单号，物料编号”等六号，对物料进行归类叠放，登记造册，并填制物料储位图便于迅速查找物料的调仓。此方法适用于体积较小，用规则容器盛装，产品品种较少的企业。托盘化管理法：将物料码放在托盘上，卡板上，或托箱中，便于成盘，成板，成箱地叠放和运输，有利于叉车将物料整体移动提高物料的保管的搬运效率。此方法适用于机械化仓库作业的企业。分类管理法：将品种繁多的物料，按其重要程度，进出仓率，价值大小，资金占用情况进行分类，并置放在不同类别的仓区，然后采用不同的管理规定，做到重点管理，兼顾一般。,好的仓库要做到,平面规划合理；靠近车间现场。立体储存空间；通道照明光亮。
32、防水防火预防；防压防盗周详。包装标识规范；验点程序正常。依序摆放整齐；卡物保持一样。发领提前准备；缺料马上补上。呆料及时处理；避免空间乱脏。盘点日日彻底；5 S 活动经常。,4、物料的收发运作与物料绩效考量,物料收发程序1、原辅材料入库管理2、原辅材料出库管理3、半产品入库管理4、半产品出库管理5、退货补料的管理6、成品入库管理7、成品出库管理,物料绩效考量库存周转率辅料消耗率月盘亏金额呆料金额账物卡相符率5S物料摆放合格率盘点准确率资料完整率供料及时供方信息反馈及时材料库呆料率供货合格率,5、物料采购与管理的5R原则,5R原则物料管理的5R原则是指提适时、适质、质量、适价、适地地采购物料。1
33、、适时Right Time在需用的时候，及时地供应材料，不断料。2、适质Right Quality 购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准国。3、适量Right Quantity 采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。,4、适价原则Right Price 用合理的成本取得所需材料。5、适地Right Place 从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确保随时可以进料。对于植物类材料，产地对质量关系较大，故产地也是考虑因素。,实现了5R，就可以确保需求、成本、品质等各方面对物料供应的要求,6、物料分类和编号,物料分类与编号方法企业可以根据实际情况，采用不同
34、的分类和编号方法对物料进行分类和编号，一般来说，编号方法是分大类的基础上分中类，在分中类的基础上分小类，在分小类的基础上人再分规格和型号，类别和规格可以分别由字母和阿拉伯数字组顾即“大类代码中类代码小类代码规格代码”如表32所示。,7、存量管理中就用ABC分析法,ABC分析法 ABC分析法是企业管理中进行重点管理的基础方法，它是在Parato定律（也称80/20原理或重点管技术）的基础上发展起来的，该分析法指出，我们在任何特定的群体中，重要的因素通常只是少数，即“重要的少数和琐碎的多数原理”，也就是说，20%的因素决定80%的价值，而另外80%的因素却只决定20%的价值。ABC分析法在存量管理
35、中非常实用，它指导我们如何在繁杂的物料管理中抓住和管好最重要的少数物料，只有抓住并管好重要的少数，才可能管好全部物料。,8、物料管理的四种高效方法,一、仓库超市二、安全库存三、准时制供应四、零库存管理,第七讲,设备管理精细化,1、设备九大浪费2、初级管理3、专业管理4、一级与二级保养5、TPM（全面生产保全）,1、设备九大浪费（LOSS）,设备故障段取调整品质故障物流断源量具不良启动浪费点点停浪费速度低下的浪费不良的浪费,2、设备管理之初期管理,是指对设备和产品再投入使用前为了确保设备的性能稳定、使产品批量生产中不出现不良品，而做的前期防范性工作。设备的规划设备的选择评估设备的采购设备调试验收
36、设备试产期管理,3、设备管理之专业管理,设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。设备优化与技改。委托外部、专家修理、保养,4、一级与二级保养,自主管理是指员工对设备、工厂、现场进行有效的管理、维护和改善，从而使现场和设备管理维持在最理想的状态。使现场设备的保养、维护成为操作者的自觉行为，使之成为一种良好的工作习惯和内在的素质。,员工自主一级保养每日工作前检查：a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；c.润滑系统是否足够；d.各部位螺丝是否松动；e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,
37、工作中：a.不得超越设备性能范围外的工作；b.因故离开机器时应请人照看或停机；c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；d.轴承或滑动部位有无发烫现象；e.油路系统畅通与否；f.注意加工物的优劣，以决定是否停机；g.发现不良，应立即报告。,工作后：a.取下工作物;b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.检视设备各部位是否正常;d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,二级保养班组长负责,督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上
38、级主管处理；每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。,5、设备管理与TPM,T：Total(全员参与）P：Productive（生产性）M：Maintenance（保全）全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。,TPM的四个要素与综合效能,一、TPM的特点-Total:两个全全员纵向：从最高领导到第一线人员参与横向：各个部门人员参与全效率
39、停机为零：计划外的设备停机时间为零速度损失为零：设备速度降低造成的产量损失为零二、TPM的工作维护四个要素清扫：设备清扫与擦拭点检：利用五感（视、听、嗅、味、触）或工具、仪器，对设备的规定部位（点）进行检查、确认加油：加润滑油/润滑脂、更换润滑油/润滑脂紧固：紧固螺钉螺帽，更换易损件（皮带、油封、插销、保险丝），调整易松件（弹簧、螺栓、皮带、传送带、制动器、限位器）三、设备综合效能OEE=开机时间X有效时间X合格率,92,第八讲,现场管理精细化,1、日常的不良现场现状2、现场七大浪费3、何谓卓越的现场4、卓越现场管理的标志5、正确现场管理意识6、实现“七个零”-追求现场管理的最高境界7、现场改
40、善工具的应用,1、日常的不良现场现状,员工随意接听电话交货期拖延；不能按时完成计划；计划指示牌多日不换；计划单涂改严重；现场脏、乱、差；现场在制品堆积；某些零部件堆放日久没人去处理；物料供应衔接不上；员工有时加班加点，有时无事放假；有的班组忙，有的班组闲；员工和班组长常常不知所措；问起进度时常答不上；工序之间常因不能按时交货发生争吵或投诉；来不及交货。,95,动作的浪费 不良改正的 浪费,等待的浪费,制造过多的浪费,加工过剩的浪费,搬运的浪费,在库量过多的浪费,高级浪费,2、现场七大浪费,3、何谓一流或卓越的现场,大门：保安人员有礼貌地向你问好，并迅速为你办完登记手续，打开大门为你放行；厂区：
41、厂区规划合理，行政大楼、生产车间、仓库、宿舍、餐厅、大道、花园、草地等这些映入你的眼帘，你顿时觉得心旷神怡；办公室：各个写字台间宽敞明朗，办公人员各司其职，办公物品摆放整齐，电话铃声井然有序，没有大声喧闹；生产车间：生产现场工作区、通道、物料区、半成品区、不良区、工具柜等合理规划，各种物品摆放整齐并有明显的标识，地面上干干净净，没有零散物品掉在地上，生产看板上的图表及时反映出生产进度等；生产人员：员工穿着整齐的厂服，各人情绪看起来非常饱满，工人动作熟练，在装配线、流水线没有堆积，生产主管不时进行巡视。,假如你作为一个客户，走进一家公司，你发现以下现象：现场与现貌,4、一流现场管理的标志,正确,
42、轻松,节省,快捷,高效,规范,5、正确的现场管理意识,围绕“QCD”适应“品多、量少、期短”,一、提高工作效率：1、快速反应2、快速反馈3、快速行动二、持续改善，不断进步现场改善的动力就是“紧张感文化”,观念要变革：1、群众性管理2、下道工序是客户3、生产现场柔性化（会“动”的车间）,“零”切换“零”库存“零”浪费“零”不良“零”故障“零”停滞“零”灾害,6、实现“七个零”-追求现场管理的最高境界,7、现场改善工具的应用,1、6S管理与改善2、标准化与IE工业工程3、TWI现场指导技术4、目视管理5、看板管理6、走动管理与“三现主义”7、5问必答8、防呆纠错方法的运用,6S口诀,只有整理没整顿
43、,物品真难找得到;只有整顿没整理,无法取舍乱糟糟;整理整顿没清扫,物品使用不可靠;3S之效果怎保证?清洁出来献一招;标准作业练素养,安全生产最重要;日积月累勤改善,公司管理水平高.,6S推行口号,工作效率想提高,整理整顿先做好.清扫清洁大家做,安全环境真不错.培养良好素养,营造团队力量.全力以赴,追求卓越,严格自律,从我做起.,1、6S管理,整理(SEIRI)：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保 留要用的。整顿(SEITON)：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫(SEISO)：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁(SEIKETSU)：维持以上
44、整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养(SHITESUKE)：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。安全(SAFETY)：按操作规程进行工作，避免事故的发生。,2、定点摄影,2、标准化,对于一项任务，将目前认为最优的实施方法作成标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善，整个过程称为标准化。标准化包含以下步骤：,制订标准,执行标准,完善标准,标准定义标准来源标准分类,标准培养标准审查标准检讨,标准修改标准审核标准执行,要求标准对象,人员,设备,材料,测量,方法,环境,组织结构图、工作说明书、规章制度、员工守则,操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准,物料
45、清单、验收标准、图纸,作业指导书、程序文件,测量、计量标准、测量仪器设备校验标准,5S标准、ISO14000标准、平面布置图,一切按标准作业,不管是谁，都要按照相同的方法进行作业；不管是谁，要产出统一的结果（产品）;不管是谁，都要在目标成本内制造。,标准作业评价的五项基本原则,有没有标准？知不知道标准？是否教育标准？是否验证标准？是否遵守标准？,IE与作业标准化,工业工程（Industrial Engineering）工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获
46、得最佳效益。,3、TWI现场指导与改善技术,TWI包括三个部分：1、工作指导（JI）2、工作改善（JM）3、工作关系（JR）,4、目视管理,目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解决的方法.由于现场异常及问题点较难发现,延误了处理问题的机会,忽视了不良发生的征兆,实行目视管理可以避免问题的发生:Q(品质):异常及问题的浮现化C(成本):浪费,不均,不合理浮显化D(交期):延误及进度状况明确化S(安全):标示出事故次数及灾害状况以强化意识M(士气):团队意识和人员合作态度信念化,作业管理,利用照片,图片 制成标准书.工具,零件放置的颜色管理.异常报警电灯.
47、限度样本.利用区域,颜色别的棚架标示.半成品放置标示.控制图标示及控制管理.人员的配置图.危险区域标示.物流放置标示.,生产进度管理板.生产计划板.总产量标示板.工作指示板.,检验,工具,量具管理.不量品样本.不量的直方图管理.检验仪器的精度标示及校验标签.问题异常分析板.,加油口的颜色标示.操作台上现有物品的顺序指引.危险动作的颜色区分.换模部位与固定部位的颜色区分.定期保养标示.发生异常,停止及启动的指示灯.螺栓的配合记号.,过程管理,品质管理,设计管理,5、看板管理,就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.看板管理是一流现场管理的重要组成部分,是给客
48、户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理透明度之非常重要的手段.,看板种类,6、走动管理与“三现主义”,1、走动管理 到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现 场管理一定是走动管理。2、“三现主义”现时、现场(地)、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。,7、5问必答,问5次为什么”-挖掘问题方法“为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”,8、防呆纠错方法的应用,越是简单的越容易出错。越是简单的越要做到极致。报警与提示来唤醒自我意识。,谢谢合作!,
