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1、商业地产的精细化经营管理,主讲人：李申洪,个人简介：李申洪,商业地产资深运营专家，商业地产全程策划营销运营实战专家，具有全国多个大型城市综合体、专业批发市场、购物广场的运营管理经验，并长期研究我国商业地产安全开发、精准定位、招商、运营管理和商业地产增值管理体系。,统一管理，分散经营,1.“统一管理，分散经营”的概念“统一管理”要求购物中心必须由代表业主权益的、受业主委托的管理公司统一管理，没有统一管理的购物中心则难以经受激烈的零售业市场竞争。“分散经营”是为商场消费者和经营者间的交易提供场所，但商场的管理者不能直接进行商业经营，只是在消费者和经营者之间搭建桥梁。,2.实施商业项目的统一管理理念
2、,购物中心的“统一管理”理念：统一招商管理、统一营销、统一服务监督、统一物管。“统一招商管理”要求对招商对象进行品牌审核管理并建立租约管理。（1）要求一：品牌审核管理。所谓“品牌审核管理”是指招商对象需经品牌审核后才能进入。审核包括对厂商和产品的审核，须具有有效的营业执照、生产许可证、注册商标登记证、产品合格委托书、品牌代理委托书、税务登记证、法人授权委托。（2）要求二：完善的租约管理。租约管理包括约定租金、租期、支付方式、物业管理费的收取等，还有其他比较关键的租约条款管理，比如：承租户的经营业态是受到整个购物中心的统一商业规划的限制，如果发生重大变化，须经业主委员会的认可，完善租约还包括营业
3、时间的确定；承租户的店名广告、促销广告的尺寸大小、悬挂位置、语言文字方面须接受统一管理；为整个购物中心促销承担的义务；承租人对停车场的使用，确定有偿还是无偿，有无限制；投保范围事宜；是否统一收银等方面的内容。,商业地产统一运营,统一运营管理一般包含五个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一收银服务、统一服务监督和统一物管。而其中“统一招商管理”又是后面四个方面的基础。这项工作的成败得失不仅决定了开发商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业地产项目商业运营的管理能否成功。SHOPPING MALL强调运营管理的统一性（开发商和入驻店铺精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作）
4、。虽然是综合性的复合商业设施，但其运营管理可呈现出宛若单个店铺一样的统一协调感和一致的服务品质。具体组织工作中，要把握好以下要点：（1）注重企业核心竞争力的培养，特别是员工队伍培训，创建企业品牌与良好形象；（2）遵循统一运营管理的基本模式，实施统一规划、统一招商、统一经营、统一服务等全面统一的运营管理，不得始弃终乱；（3）提供安全、舒适、整洁的购物环境，实施专业化、亲情化、家庭式的物业管理，避免物业管理与商业运营脱节；（5）统一、高效的品牌管理和营销策划，提升购物中心的社会影响力及感召力；（6）量化的考核管理，行为纠正，优生劣汰，确保租户与商品的经营品质；（7）利用信息化手段实施对商铺分割、产
5、权状况及租户运营状况的有效监控，进行全程数据化的跟踪管理；（8）坚持多赢理念，沟通渠道通畅，保持切实服务租户，促进租户的不断赢利，实现租金收入的稳定增长。,不同阶段运营要点,1.项目开发期的运营管理要点：,（1）准确的市场定位、合理的商业规划、差异化的业态及商品组合，对建筑物业开发的全面参数支持和标准接口落位；（2）有效的招商组织，强大的运营团队，建立商业资源管理和商务活动监督机制；（3）健全、完善的企业经营管理模式，制度规范化、表单标准化及业务流程化；（4）充足的自有资金保证，良好的融资渠道，完善的财务监控与组织管理；（5）这一阶段以物业落位、商铺管理、商户落位，管理商铺的出租率、坪效和入驻
6、租户的租金、费用收取是主要目标。（6）建立统一的物业管理公司和工程管理规范，实施总监理责任制，是运营管理的重要基础。,2.项目开业培育期的运营管理要点：,（1）关注业态结构与业态布局的科学性；（2）关注租户结构、租约及租金定义的合理性；（3）关注商铺招商、商铺出租率及商铺经营状态与商铺的贡献度；（4）关注租金收入、收入的增长变化及租户往来结款的及时性；（5）关注宣传促销方案的正确性、结果的准确性与有效性；（6）关注客流计量和会员体系的建设、固定客户群体的发展及顾客忠诚度的提升；（7）关注中心服务范畴、服务质量，租户考核结果与管理措施的完善；（8）关注顾客消费服务环境、消费热点及商品与租户的品质
7、、质量；（9）关注软、硬件环境、氛围营造及发展趋势的确定等；（10）这一阶段强调广场、租户的双赢，需要导入专业摩尔管理软件系统，信息能多种方式导入，数据有效共享，统一租户租约管理、往来管理、会员管理，有效指导广场的经营策划，通过追踪顾客消费信息了解顾客需求、指导租户经营。,3.项目规范提升期的运营管理要点：,（1）多种业态组合和功能组合互补，强调一站式超值服务；（2）以商铺为主要“经营”对象，将商铺租金做为主要收入来源，采取灵活多样的计、收租方式，严格末位淘汰和违纪淘汰等管理规范，实现租金收入不断递增的经营目标；（3）规范的商铺招商与质量管理体系、注重“生态效应”、追求客流最大化；（4）租户在
8、各自经营领域及范围内可完全独立运作、自我经营，但必须建有统一的购物中心会员管理体系，实现租户会员信息的充分共享；（5）提供多种主题、多种方式的购物中心整体宣传促销活动；（6）进行购物中心统一的租户奖惩考核管理，量化考核，优胜劣汰，确保租户与商品的经营品质、提升租户服务的质量；（7）提供多种销售收款方式，注重多种方式共存、互补，强调信息服务、数据积累和分析；（8）严格法制教育和财经纪律，创建企业诚信品牌与良好公众形象。,4.商业地产项目全程信息化管理的要点：,（1）为MALL的经营管理及租户的管理提供一体化解决方案；（2）提供租户综合的IT技术和银行联网服务，降低租户投资，增加多方收益；（3）以
9、实际数据为依据进行租约的洽谈；（4）以实际数据指导广场长期规划，调整经营布局；（5）以实际数据指导租户经营，提升租户经营品质，实现双盈；（6）完备的租户管理和租约管理，专柜坪效及商品组合测评，了解谁是MALL的最佳租户，发展会员、培养忠诚消费群体；（7）完善的卡券管理和中央顾客关系管理，支持e-MALL理念的一卡通及会员服务、短信促销、银商联盟、商商联盟等，了解每一次广告和促销活动的实际效果，发挥统一营销的作用，帮助租户和供应商管理商品组合和新品引进，推动商户安全存货及补货管理（VMI）；（8）提供方便灵活的租金抽成结算及费用帐单管理功能；（9）监控客单价、客户群组及顾客流向。,商业地产项目经
10、营管理具体执行,购物中心的经营管理可以细分为设定小业主与零售商进驻前的管理、开业前后营运管理组织结构设置、开业前后营运管理成本核算结构设置、开业前后营运管理收入与价值结构设置、开业前后营运管理供求统计、开业前后营运管理商业市场促销计划、开业后营运管理小业主管理、开业后营运管理零售商户管理、开业后营运管理消费情报等几个方面的管理。,1.设定小业主与零售商进驻前的管理体系,管理体系制定要点：坚持统一管理的前提商业地产发展到现阶段，统一管理已经成为了国内外购物中心唯一的经营理念，而统一管理的最主要方式是统一经营权，如果商场商户在开业后并不能统一管理，商户会出现各种各样的经营时间、业态或经营方式，各小
11、业主也会为了争取将铺位尽快租出，而各自将租金随意抬高或降低，形成恶性竞争的无序局面，最终令整个购物中心无法统一开业经营、统一业态及统一经营方式。,2.购物中心开业前后营运管理组织结构设置流程,（1）第一步：建立购物中心管理组织结构模型指建立购物中心的商场管理组织结构和物业管理组织结构，以及两者的职能和内在联系。（2）第二步：设定购物中心管理组织内的每一职位指通过一定的方法和凭据来设定购物中心的商场管理组织结构和物业管理组织结构中的每一个职位，最终使整个购物中心的营运管理、物业管理能正常运作起来。（3）第三步：设定购物中心管理组织内每一管理人员的工作职责与工作权利在设定购物中心的商场管理组织结构
12、和物业管理组织结构中的每一个职位后，必须设定每一个管理工作人员的工作职责以及工作权利和义务，使商场管理与物业管理这两者之间的职责和权利不至于混淆或侵犯。（4）第四步：设定购物中心各个职位管理人员的培训内容购物中心的每一个管理人员都应该定期进行专业的职位培训，使每一个管理人员都具备相当专业的商业管理能力，从而提升进驻专卖零售商以及消费者等顾客满意度，更有效树立购物中心的品牌影响力。,3.购物中心开业前后营运管理成本核算结构设置,（1）一类预算：基础设施维护开支指电梯、空调设施、消防等日常维护的开支预算。（2）二类预算：购物中心市场营销促销费用指商场在开业前后所举行的促销活动的费用预算，易于掌控促
13、销活动的规模。（3）三类预算：管理人员的工资与奖金费用指商场管理人员和物业管理人员的工资及奖金福利等费用的预算。（4）四类预算：公关费用指政府属下的工商和城管部门依法与购物中心进行协调的公关费用预算。（5）五类预算：阶段性的软性形象包装费用购物中心开业后都必须在不同的季度开展众多不同主题的促销活动，经营管理过程中必须对该项内容所发生的费用进行预算。另外，购物中心在不同的季节或时段都会在外立面设计不同的形象和包装，这部分费用也必须在经营管理中进行预算。（6）六类预算：返租返还小业主的五年租金成本指对之前所提到的销售后再加租的小业主店铺的租金预算。,4.购物中心开业前后营运管理收入与价值结构设置,
14、（1）一类收入：主力店与次主力店的租金收入设定每月、每季、每年的租金实际收入与计划收入的差额的计算模型，其结果可体现每月、每季、每年的回报风险程度和购物中心回收达标程度，从而成为购物中心经营的晴雨表。（2）二类收入：日常基础设施管理费用收入设定每月、每季、每年的管理费收入与原计划收入的差额的计算模型，其结果可作为每一个主力店、次主力店和专卖零售商的支付信用阴晴表，从而为针对不同信誉的零售商制定不同管理办法提供支持点。设定每一个购物中心的硬件设施维护开支与物业管理费的收入测试矛盾点模型，其结果体现出在硬件设施维护中在哪个环节上可以节约成本。（3）三类收入：促销活动中零售商集资与实际开支的差额收入
15、制定购物中心促销活动在开业前与开业后的定期促销活动集资计划。制定购物中心在开业前与开业后的定期促销活动开支计划。（4）四类收入：返租后的专卖零售店的租金回收设定购物中心五年返还租金与专卖零售租金回收的实际差额与计划中的差额对比模型，其结果可反映阶段性的租金返还风险，从而根据不同阶段的不同情况采取及时的应对措施。,5.购物中心开业前后营运管理供求模型建立,（1）模型一：消费情况与产品供应量的供求关系建立消费群体在购物中心的消费情况与零售商产品供应量的供求关系模型，其结果可以帮助协调购物中心与零售商的产品价格定位在不同消费情况下采取不同的价格竞争策略，从而提高整个购物中心的产品竞争力。（2）模型二
16、：受欢迎产品与不受欢迎产品的对比通过消费群体在购物中心消费的不同类别的产品总量，设计购物中心受欢迎产品与不受欢迎产品的对比模型，其结果可以反映在不同的阶段，购物中心内的所有零售商的产品竞争力等级，从而使购物中心自身、畅销品与滞销品业主都能更加清晰各零售商在不同阶段的风险高低状况。,6.制定开业前后营运管理商业市场的促销计划,（1）锁定促销对象指锁定开业前后进行促销活动的参与对象，是联合主力店进行、或联合次主力店进行、或个体零售进行、或联合三方一起进行。（2）制定认识系统及推广计划指在开业前制定购物中心业态认识系统，使消费者能深刻认识购物中心的业态功能、分布、定位和组合方式，另外制定向消费者进行
17、促销推广的计划。（3）制定购物中心零售品牌的推广计划制定开业前购物中心零售品牌的推广计划，使消费者在认识到购物中心的业态后，再进一步地深入认识和了解购物中心内所引进的国内、国外等知名零售品牌以及这些品牌在国际上的相关地位。（4）制定有轰动性的市场推广计划制定开业时对消费市场有轰动性的市场推广计划，使购物中心在开业时对所在城市的消费市场制造出轰动性的效应，从而使消费者清楚其所在城市有一个主题鲜明、业态合理、品牌林立的购物中心正式开业了。（5）建立开业后联合商户共同促销的推广计划模型指先建立开业后联合不同的商户共同举行促销活动的主题和推广计划模型，然后在实施阶段再次策划不同主题的促销。,7.开业后
18、对小业主的管理方式制定,（1）方式一：开业前对小业主销售合同上的管理制约小业主购置商铺后是自行经营还是自行出租，都必须按照购物中心的业态布局规划来经营，而这些规范标准都必须事先在销售合同上体现出来并进行制约。（2）方式二：返还小业主的回租租金回收方式若小业主购置商铺后返租给购物中心发展商的话，发展商必须清楚这些店铺的租金及出租后的租金与返租租金的差额有多大、利润有多高、风险有多大。（3）方式三：业主会的成立方式与业主会的组织管理结构一个购物中心的店铺销售后，小业主难免会有不同的问题和意见，发展商难以一一应付，因而以发展商作为大业主的前提下组织个别几个小业主或最多十几个小业主成立业主会，制定业主
19、会成立后如何对其进行管理的方式。（4）方式四：业主会的定期会面、会议主题与解决问题分析业主会成立后可以统一归纳所有业主的意见和问题，并定期举行会议来协商和解决小业主的问题，既能使小业主参与，开发商又容易掌控。（5）方式五：开发商与业主会的公共关系维护方案开发商在业主会成立后除了定期举行见面会议外，还应该举行一些酒会或特定节假日的庆祝活动来维护与业主间的公共关系，以此建立更好的沟通桥梁。,8.开业后对零售商户的管理措施,（1）措施一：统一购物中心业态布局规划购物中心开业前，开发商制定零售商租赁合同管理公约，使出租给零售商的店铺都必须按照购物中心的统一业态布局规划来经营，当然这些规范标准都必须事先
20、在租赁合同上体现出来。（2）措施二：建立劣质商户检测系统及改革方案建立劣质商户检测系统及改革方案，在通过购物中心受欢迎产品与不受欢迎产品的对比模型统计发现畅销品和滞销品，以此找出劣质商户后，对劣质商户的零售营运管理过程的采购产品、采购条件、店铺形象、促销方式、人员管理方式等各环节进行检测并提供专业的有针对性的零售营运改革方案，对劣质商户商品营运流程中存在的问题进行及时补救、对症下药。（3）措施三：制定劣质商户处理条款购物中心制定劣质商户处理条款，以便对整改后依然是无可挽救的劣质商户的退场方式及毁约行为进行合同约定，切实保护自身的利益。（4）措施四：设立专卖零售商会的管理方式与专卖零售商会的组织
21、管理结构（5）措施五：专卖零售商会的定期会面与解决问题分析专卖零售商会成立后，应定期举行会议，以统一归纳所有零售商的意见和问题，再商讨解决问题的办法，以免除日后产生更多纠纷。（6）措施六：制定与专卖零售商会的公共关系维护方案专卖零售商会成立后除了定期举行见面会议外，开发商作为大业主还应该经常性地举行一些酒会或特定节假日的庆祝活动来维护与专卖零售商之间的公共关系，并以此建立更好的沟通桥梁。,9.开业后消费情报营运管理模型建立,1）管理模型一：设定消费者在不同阶段的不同年龄层次、不同性别的消费力评估设定消费者在不同阶段的不同年龄层次、不同性别的消费力评估模型，其结果可反映零售商的产品档次的提升或降
22、低状况。（2）管理模型二：设定消费者的市场消费潮流产品需求等级评估模型设定不同阶段、不同年龄层次、不同性别的消费者的市场消费潮流产品的需求等级评估模型，其评估结果可反映出购物中心在未来的三五年内需不需要引入新的潮流产品业态，或取缔一些过时的零售产品业态。,成功实现商场开业,实现商场开业，是一个购物中心在运作过程中的一件大事，是一个阶段的结束与另一个新阶段的开始。商场开业以后，就意味着规划设计、建筑装修等工作的基本结束，而具体的商业经营工作将重新开始。因此，一个商场的开业，是一个真正的里程碑，正所谓万涓成水，汇流成河，开业正是河流开始奔腾的时候。一个购物中心的开业，要具备十分成熟的条件，要经过精
23、心准备，周密策划，而不是可以匆忙、草率就决定的一件事情。,1.开业率达到80%是衡量商场开业的标准,以开业率来衡量购物中心是否可以开业，是有一系列现实需要的。很多市民对一个大型的商业项目期待已久，商场的开业会引发井喷效应，参观人数非常多，现场非常火爆，购物中心在市民的心目中形成何种印象，对购物中心的后续经营至关重要。开业率是指开业经营的商业面积占总商业面积的比率，也是开业经营面积占可经营面积的比例。开业率不足的购物中心会表现得零散杂乱，让人看后觉得这里的商品不丰富，购物氛围不足，而一旦形成这种印象与口碑之后，日后无论花多少广告费，都难以扭转，即使可以扭转，代价也极为庞大。因此，在开业阶段，保持
24、一个理想的开业率是非常重要的；一个合适的开业率，已经成为购物中心能否开业的前提。关于开业率，也并非越高越好，100的开业率是最好的。但在招商过程中，实现100%的开业率则有可能无限期地拖延开业的时间，综合来看，这也是不利的。,2.购物中心开业是一项严密的系统工程,购物中心的开业，是一次对各个工种、各个环节配合程度的一次大检阅。建筑、装修、招商、策划、物业管理等各个部门需要环环相扣，才能实现一次成功的开业。然而由于开业涉及的面太广，工作太多，难免在某些工作上产生疏漏，尤其是在物业管理方面。当商场开业时，参观的人流非常多，其中涉及到的人员安全问题、地面防滑问题都非常的具体，既要有效地防止，也要在情
25、况发生时能快速地作出反应并及时进行补救，以堵塞漏洞。,3.关注成功开业不为人重视的细节,（1）设置试业时间为了避免开业当天事故的发生，也为了使物业管理能以一种主动的姿态迎接商场的开业，在实际的操作当中，商场的操作者往往会设置一个试业时间。这个试业的时间安排在正式开业之前的一个时间段内，在此期间，所有商家和相关资源均需全部到位，以开业的姿态启动一切相关工作，从而实现对商场硬件、软件各个环节的全面的、实践性的检验。一般商场的试业时间为三天左右，即如果商场是要在5月1日开业的，那么在开业前的4月28日、29日、30日三天内，各项工作要全部到位，以发现和解决在这期间发生的任何事件。在这三天内，不做任何
26、广告，也不直接销售，在广告上宣传5月1日开业的时间，但在5月1日开业前的三天内，各项工作实质上已经全面到位，以使开业接近最真实的检阅。（2）制造一流购物氛围在购物中心开业时，除开物业上的周全准备，在一些形象的制造上，也有一些值得注意的地方。如制作大量的喷画，将商场内所有广告位全部填满，以形成一流的购物氛围，这也是一个细致的工作。此外，未开业的商铺也要用喷画进行包装，有经验的购物中心的开业，会制造出一个100开业的氛围。如某购物中心开业率80，那么就会在开业前就将未开业的20的商铺包装起来，使这20的商铺展现在消费者面前的不是一个空置的商铺，而是一个正在经营的商铺，从而在主观印象上营造出一个开业
27、率100的假象。,如何缩短开业后的冷场期,1.开业一星期后人流锐减的定律,开业一个星期之后，购物中心人流锐减，这几乎已成定律。从此之后，购物中心的经营将进入一个漫长的冷场期。如果说，购物中心开业是经过大量资源的投放而产生了一种井喷效应的话，那么，这样的井喷效应就注定是短暂的。冷场期开始以后，随着人流的减少，商户的心态变得不稳定，对商场管理的意见开始产生，而且越往后走，意见越大。面对这种情况，商场的经营管理者就要有充分的心理准备，并要以积极心态来面对，采取主动的措施，缩短冷场期。,2.现代商业运营的3个月、6个月与12个月困境,在商场的持续经营过程中，3个月、6个月、12个月分别是三个最为重要的
28、指标，因为它们充分地体现了购物中心在经营上所能出现的各种问题。3个月：开业火爆期结束，开业所积蓄的势能分散，商家开始进入守场期，抱怨和不稳定的情绪开始滋生，开业后三个月是第一个不稳定阶段；6个月：度过了第一个不稳定阶段后，商场的人流开始回升，但仍处于一种不稳定状态，在这一期间商家的营业额能否支持其运作成本是商家信心的根本，进入六个月后，进入第二个不稳定阶段，此时的不稳定不仅考验商家的耐心，也考验商家的支付能力：12个月：商家的信心能否建立，在这一阶段已经能见分晓。十二个月的时间足以考验商家的守场能力、成本支付能力和商家对商场的整体信心。如果经营仍不稳定，则大规模的撤场在所难免，如果相对稳定的经
29、营结构已经建立，则在此一时间段之后，大规模的撤场和大规模的商家对抗都不太容易发生。事实上，大多数失败的购物中心都很难走过一年的稳定经营期这个坎。由于各方面存在的矛盾，尤其是在租金方面存在的矛盾，在开业三个月后就会很明显地表现出来。在半年左右的时间内，商户与发展商之间就会有比较尖锐的、大规模的矛盾，这种矛盾爆发的根源与租金、人流状况有直接的关系。概而言之，就是表现为租户压力过大、对人流状况不满意和对购物中心失去信心。,3.一年的稳定经营期是商业经营的试金石,在这一年之内，购物中心本身经营结构的稳定，以及购物中心在市场上的口碑和形象建立，都是一个不容易完成的任务。如果经过一年之后，商场的商业结构仍
30、然稳定，那么就意味着人流的持续增长，商户信心的增强，商场在市场上的品牌和口碑持续发散，商场已经步入良性，经营已经初显效果，各方各面都显示出一个持续增长的迹象。从这个时候开始，商场的租金收入才可能实现稳定的增长。在这个时候，当商户建立了对商场的信心并获得了可观的营业额之后，提升租金就是一个当然的结果。,购物中心的租户调整策略,在开发和经营购物中心的过程中，租户组合是最重要的一项业务。一般认为租户组合工作的重要性在购物中心开业期间突出表现在招商业务中，但根据经验，对于一个成功的购物中心，在经营过程中进行租户组合调整的工作难度更大，对购物中心的持续经营和经营业绩影响更大。所以，购物中心的管理者要及时
31、确定租户调整策略并按计划付诸实施，不断优化租户组合。,1.招租期重点处理好出租率、租金水平和租户结构的关系,招租期包括购物中心开业前招商到出租率达到95%，其特点是买方市场或租户谈判力量较强，租户组合策略的选择重点是处理出租率、租金水平和租户结构的关系。（1）主力店的选择十分重要。当然，这种选择包括对外招商和自营主力店两种。天河城自营主力店的做法取得了较大的成功，但随着经营主力店的连锁企业高速扩张，购物中心经营者采取自营主力店的方式不一定是最佳选择。在配置主力店时，一般会有百货公司和综合超市，选择这两种业态的主力店时，一条必须坚持的标准就是该主力店的母公司没有拖欠供应商货款的记录。（2）应充分
32、重视次主力店的配置。次主力店的配置要与购物中心的功能结构即经营种类结构紧密结合，也就是要考虑购物、饮食、休闲、娱乐等的租户比例。在满足顾客购物的主力店外，在配置次主力店时，宜侧重考虑非购物功能的组合作为次主力店。尽管非购物类的租户租金较低，但有相当比例的餐饮店铺组合、休闲场地、娱乐场所、体育设施以及其它类型的设施正是购物中心这种业态的主要特点。（3）在品牌与租金水平之间应重点考虑品牌不管对哪一类功能的租户招租，在品牌与租金水平之间，应重点考虑品牌。一个可以调节这两者之间矛盾的办法是灵活设置租赁方式。,2.上升期重点控制续租期、调整租金并开发潜在租户,上升期是指购物中心的出租率保持在95%以上，
33、但没有形成明显的卖方市场，租户组合策略的重点是控制续租期与调整租金并开发潜在租户。表面上看，经营者此时最有利的工具是价格杠杆，此时往往容易忽视续租租户的租期问题。如果不在租金水平和现有租户的租期之间做好平衡，无疑会加大以后租户调整工作的难度。这种平衡的力度和标准取决于开发潜在租户市场的力度和成果。可以说，做好上升期潜在租户市场开发工作是保持购物中心经营水平和上升势头的关键环节。,3.调整期重点调整租户。,调整期的购物中心的出租率保持在99%以上，处于卖方市场。出租率99%以上的含义是租户出现排队现象，这个时期的租户组合策略的重点是调整租户。这个时期最容易出现的情况就是最该做的事情没有做，最容易
34、做的事情最难做。如果上升期的准备工作充分，调整期的调整工作就比较主动，可以为购物中心进入创新期打下基础。创新期最重要的特征是在保持出租率的前提下，出现了一个功能组合和品牌组合改进明显、卖场形象和外观形象变化明显以及为租户服务水平和为顾客服务水平提升明显的“新”购物中心。,商业项目外部交通动线价值解析,如何将商场之外众多的潜在消费者顺利引人项目，是商业地产运营成功的一大关键；这就需要从细节着眼，将商场内部人流动线规划与外部交通环境有机结合。,一、商业动线就是创造价值的黄金线,如何把外部的交通条件跟商业动线规划结合起来，以创造不同楼层和不同人流的价值非常重要。完美的商业动线设计，几乎就成为创造商业
35、价值的黄金线。,1、商业人流动线与外部交通环境之间的关系,商业人流动线一般是指商业项目内部消费人群流动方向及路线；而项目外部交通环境是指项目外部的各种交通条件及环境因素的集合，主要包括两个部分：第一、交通设施条件，如道路条件、人行设施、公交体系，轨道交通条件等方面。第二、交通动向因素，如：人流，车流的数量及运动方向等方面；,2、商业人流动线与外部交通环境良好结合的原则,原则一：在融合的基础上实现替代功能的原则。原则二：把握不同外部交通条件下的商业人流动 线结合方法。,二、交通动线是商业动线设计的基本原则,在“融合”基础上实现“替代”，是结合外部交通环境设计商业动线一条基本原则。1、什么是“融合
36、”：“融合”是指项目与周边交通设施的直接连接，一般通过出口、入口或通道方式，将项目内部人流动线与外部交通环境融合成一个系统。策略分析：如项目与周边道路通过设置出入口实现连接、项目与地铁或轻轨站通过规划通道而实现连接等。这是一种基础性的、也是较为普遍的规划方式，对于项目汇聚人流有着基础性的作用，但无明显的促进作用。2、什么是“替代”：“替代”则是指通过项目出入口设置以及内部人流动线的规划而实现对于外部交通环境中的人流动向的替代。案例解析：北京西单文化广场的77街商场利用地下商业通廊替代地面广场步行街的方式实现了西单地铁站与西单商业区之间的连通功能，从而将大量前往西单商业区的人流引入了商场内部，获
37、得了更多营业机会。此种规划方式是一种更为先进的规划方式，替代的实现不仅对于项目汇聚人流有着重要的帮助，并且也可以为项目的经营带来更多的发展机会。因此，在商业人流动线规划实践工作中，应明确在融合的基础上重点实现替代功能，从而通过实现替代功能来充分地利用外部交通环境和提升人流,三、两种“人流+交通”结合方法,总体来说，一个商业物业的外部交通条件可以分为道路条件、人行设施、公交体系及轨道(地铁)交通等多种情况；因此，针对不同的外部交通条件，商业人流动线与其的结合方式会有所不同。1、人流动线与人行设施的结合方式：在人流动线与人行设施的结合方式方面较为具有代表性的就是地下过街设施或空中过街设施与商业项目
38、出入口的直接对接。相关链接：北京新世界中心一期地下过街通道直接连接B1层超市入口，二期地下过街通道直接连接B1层商业部分就是这方面的代表性案例。2、人流动线与公交站点的结合方式：在人流动线与公交站点之间的结合方式来看，国内较多的采取设置出入口的方式，而香港的商业项目则采取了将公交站点设置在项目首层内的方式来实现；从两种方式来看，国内的商业情况较为适合采取设置出入口的方式来进行结合，但在规划中也应注意公交站点与项目出入口之间最好具有一定的绿化设施或广场进行分隔，以避免由于公交站点人员密集而对于项目商业展示面或商业环境的影响。,四、商业动线与轨道交通联系的五大要点,在国际城市发展中，轨道交通周边也
39、已成为商业发展潜力最大，实用程度最高，抗风险能力最强的城市高效商业形式。对于购物中心来讲，轨道交通是项目提升价值的关键因素之一。案例解析龙德广场。位于立水桥的龙德广场紧邻城市地铁5号线和城铁13号线交汇之处，对于龙德广场规划设计来讲，如何充分利用轨道交通有利条件和有效吸引商业人流是龙德广场设计重点考虑的方面。龙德广场在与轨道交通接轨方面采取了以下设计：1、主入口设置上，龙德在轨道交通方向设置了4处入口，以便人流快捷到达广场。2、立面形象上，龙德广场将西侧立面的设计作为重要展示面，观光梯，大型多样化的广告，各种主力店及特色店LOG0，绚丽的灯光，以独特的商业形象吸引轨道交通所载客流。3、外部广场
40、塑造绿荫停车场，四通八达的人行道有效组织八方人流就近进入广场。4、设置两组人行天桥，将立汤路西侧轨道交通人流与龙德广场建立直接联系。尤其是5号线的开通，极大提升了立水桥商圈的商业价值，加之龙德广场的入住，未来是奥北新的商业中心带。,商业项目人流动线与轨道交通的结合方式多为通道连接方式，在此方面的规划中龙德广场注意如下几个方面的问题,1、以最短的路径快速接入。,由于一般情况下人流的流动取决于距离及环境两个因素，因此在商业地产项目规划地铁通道的过程中应尽可能缩短地铁通道的长度，从而保证消费人流的快速接入。,2、方向明确，注重引导。,由于一般消费者对于地下的环境均会表现出陌生及迷失方向的感觉。因此在
41、进行规划时，应尽可能避免转弯及拐角，并且利用清楚明确的导示系统引导消费者进入。,3、要注意接入通道的宽度问题。,一般情况下，北京的地铁通道受到土建结构等方面的限制，其宽度均会维持在8米以下；但过小的宽度很容易导致人流的堵塞或不畅、从而影响消费人流的引入。因此在商业项目与地铁站点的对接过程中应尽可能保证通道宽度大于6米。,4、关于人流的疏散问题。,地铁人流的疏散问题存在于两个方面，一方面是按照国家有关规定地铁出入口必须设置一条独立的逃生通道用于将地下人流快速输送到地面，从而保证在紧急情况下的人员快速疏散；另一方面是由于地铁运营时间一般与商业运营时间有所差异，因此在规划中应考虑采取备用通道或将地铁
42、通道入口布置于项目出入口附近来解决地铁运营时间与商业运营时间的差异问题。,5、要了解地铁接入口的高度问题。,以北京的地铁系统为例，一般情况下，换乘平台的高度均在地下一11米左右。因此部分商业项目将地铁的出入直接连接于项目的B2层，甚至是B3层；这样的规划方式一方面不利于人流的疏散；另一方面B2层规划商业所受到的种种限制导致了该层面的商业将不够丰富，从而无法产生较强的吸引力。因此，一般情况下，将地铁人流直接接入项目的B1层是较为适宜的方式。,案例分析：天河城-鱼与熊掌兼得,1996年开业的广州天河城广场,如今已经成为广州市最繁华的零售商业中心。目前的日平均客流量已达到30万人次，节假日客流量更多
43、，每年都会出现人流超过80万人次/日的高峰，令人叹为观止。其店铺的出租率已达99%，基本入场经营的租户约300家，年营业额约40亿元。凭借租金收入，天河城投资已经基本收回。在国内购物中心和商业地产项目纷纷受挫和失败的情况下，广州天河城成功的奥秘何在?,行业背景:挫折与挑战,受国外零售新业态的启发和影响，购物中心在中国已经大量涌现。目前，国内已经建成的购物中心共有152个。然而，这些购物中心的运营情况却很不理想。从硬件角度而言，要建成购物中心要似乎并不困难，但建成之后的购物中心如何在经营中盈利甚至生存，却是一个难题。中国购物中心普遍面临：人气难聚、招商失败、商家撤铺、资金链紧张、人事动荡等经营难
44、题。甚至中国排名前三的购物中心华南MALL、北京金源MALL、上海正大广场三大购物中心也面临着同样的问题。,误区:把购物中心卖“散”了,开发购物中心，国际上通常的做法是只租不卖，维持统一的产权，以实现良好的整体营销和管理。在国外，建成后的购物中心应该只租不卖的理念也已被广泛接受。购物中心必须是产权统一的，卖散的就不是购物中心。与此相反的是，国内开发购物中心拆散出售的做法相当普遍。与国外情况相比，国内的购物中心开发商规模相对较小，也缺少商业地产信托和产业基金的支持。而开发购物中心资金压力巨大，光靠自有资金和一些银行短期信贷往往无济于事。在这样的情况下，国内的购物中心开发商往往希望能把物业卖掉，赚
45、一笔快钱。不过购物中心体量较大，要整体卖掉并不容易，因此开发商会将一部分拆成散铺出售，这样可以回笼一部份资，不然整个项目就有可能没法维持下去。,据统计，在国内已经建成的共有152个购物中心中，其中有89个拆散出售，有63家购物中心属全出租项目。把购物中心拆成小铺出售，卖不出去的留着收租，这种做法存在很大的弊端。首先，卖出去的散铺往往是购物中心最好的位置，剩下一个充满难题的局面给开发商自己；其次，卖散的购物中心不利于总体的控制，买铺的小业主往往不是经营者，一旦购物中心经营出现困难，小业主和开发商就容易出现纠纷，小业主的投机性会令他们和开发商之间在返租和自营问题上存在着自始至终的矛盾；再次，分散的
46、产权不利于购物中心经营理念的贯彻，影响租户品牌组合统一调整合和购物中心的统一定位。目前国内一些购物中心在经营中出现的问题和矛盾，往往都和这些情况有关。此外，分散的产权还会影响到购物中心实施统一的物业管理，公共设施无人关心，有的购物中心甚至连实行统一的营业时间都成为问题。我国法制尚未健全，购物中心部分拆散出售后，将来物业如何维护，也会是开发商面临的一个难题。,模式创新：打造自己的销售旗舰,天河城的做法和上述两种情况都不同，它不但不卖一寸物业，还投资开设主力店，在此基础上投资开设一些功能性次主力店，依托主力店经营购物中心。以地产开发商的身份涉足零售业，在拥有物业的统一产权的情况下投资设立物业管理公
47、司，对物业实行统一的经营管理，购物中心的开发者变成了经营者，这是最具特色之处。作为一个成功的购物中心，天河城成功的因素很多，如对店铺只租不卖，实行统一有效的物业管理，实施合理的市场经营策略等，而这些策略都和天河成功的主力店有关，可以说，主力店是天河成功的关键。,如何选择主力店,购物中心要兴旺，引进主力店是重要的手段。天河城这样一个面积达16万平方米的购物中心应该有两个以上的主力店，若是主力店之间能做到错位经营则是最理想的，这些现今可以说已经是业内关于购物中心的基本共识。但天河城1992年动工，1996年初开业，当时并无多少现成经验可循，天河城在那时就能把握这一理念，大方向基本正确，实属难能可贵
48、。具体说来，天河城引进主力店，值得关注的有以下几点,自建主力店,天河城目前有两家主力店，一家是天河城百货，一家是吉之岛。天河城百货由天河城投资经营，吉之岛由天河城参股经营，它们是天河城的两根顶梁柱。天河城百货和吉之岛目前是广州最好的百货公司，天河城百货已经成为广州销售第一的单店，而吉之岛则创造了广州最高的商场每平方米经营业绩。这两家店铺是天河城经营成功的基石，而它们又都是业主自办的。引进好的主力店可以解决小租户引进的难题，但当初主力店引进的本身，却是一个更大的难题。天河城1992年动工兴建之日，也是开始物色主力店之时。在主力店招租面临困难的情况下，天河城业主果断进行业务创新，出资自办主力店，和
49、广州南方大厦合资成立天贸南方大厦百货有限公司（天河城百货的前身），和日本吉之岛合资成立吉之岛天贸百货有限公司。开办这两家主力店，业主拿出来的资金大约是建设天河城投入资金的12%，几乎可以忽略不计；至于零售人才，则可依靠合作方解决。,选择最好的品牌,选择南方大厦和吉之岛作为主力店，是一个聪明的做法。上世纪90年代前期，广州南方大厦还是广州市最好的百货公司品牌之一，在零售市场中有着极高知名度，拥有大批的消费者和供应商，最为宝贵的是，它还拥有一批了解市场，知识和经验都相当丰富的经营管理人才。日本吉之岛的优势则更为明显，它属于在零售业界中具有当今世界领先水平的企业，作为广东最早引进的大型外资综合超市，
50、它在天河城一开业就立刻引起轰动。它带来的经营理念和方式，不但影响了业界的经营者，甚至在一定程度上引领了消费行为。优秀零售品牌的市场生存能力强，其自身的经营容易取得成功；消费者也比较容易接受和认同；还有一点尤为重要，就是优秀品牌主力店对各类专业品牌和小租户有着极强的吸引力，一般情况下，它们都愿意成为主力店的供应商，或在主力店周围开店经营。购物中心的开业率高，购物人流就会随之涌入。天河城正是凭借主力店的品牌优势，迅速扩大开业率，吸引消费人流，提高整体销售业绩，进入良性循环，一炮而红。,不同业态，错位经营,天河城内的两家主力店在多年来的竞争中，由于属于不同业态，故能较好地错位经营，避免恶性竞争，各自
