培训开发(人力资源管理师二级).ppt

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1、企业培训,知识体系,知识体系概述企业培训制度新员工培训培训流程 需求调查计划实施评估职业生涯规划,考核重点,培训流程培训需求调查方法培训计划 目的、对象、内容、方式、讲师、时间、地点、费用、评估,人才竞争的激烈化,新经济环境对企业的影响,营销的网络化,知识资本是企业的生存之本,管理的信息化,创新和应变是企业的生存之道,市场,产品,技术,学习,人才,培训的价值主要有三点,建设企业文化；塑造心理导向；实现知识技能建设。,企业培训的误区,重理论的传授、轻实用方法实践 重内容、轻方法和手段 重培训课堂效果，忽视培训后应用和绩效改善 重课程选择，忽视课程体系建设 重专业技能，忽视通用技能培训 重短期目标

2、，忽视长期目标 重视投入，忽视产出,企业培训,培训：给企业员工传授完成本职工作所必需的基本技能、知识的活动或过程。技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。知识培训：通过培训使员工具备完成本职工作所必须具备的知识。态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。,开发,开发是指组织实施的、有计划的、连续的系统学习过程和在职体验等活动，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担的或将要承担的工作任务。,人力资源部门？,谁对企业培训来负责呢？,企业在培训过程中的作用,提供一个鼓励员工成长

3、与发展的工作环境提供促进员工发展的制度与政策A内部晋升制度B公布企业内的工作机会C制定内部培训计划D培训费用的资助E协助员工进行职业生涯发展,部门主管在培训过程中的角色,创造一个员工能发挥个人潜能的工作环境扮演好“催化剂”的角色，鼓励下属追求个人成长与发展指导、支持员工的发展定期反馈员工绩效表现及发展计划实施情况,人力资源部在培训过程中的角色,根据企业发展战略制定公司人力资源战略规划，制定企业培训开发方针、政策，制定企业员工培训与开发制度以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作的开展；包括：A.提供培训资源上的保证 B.培训管理，包括培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档

4、案管理等 C.培训成本与费用管理,员工在培训过程中的角色,根据职位要求和个人工作知识技能状况，提出培训要求，积极参与培训需求的调查自我评估个人的优点、技能、兴趣及工作价值观等,决定自己的职业发展方向积极参与公司组织的培训，努力学习工作技能，并积极应用到工作中，提高工作绩效,培训的基本原则,战略性原则 长期性原则 按需施教、学以致用的原则 全员教育培训和重点提高相结合的原则 主动参与原则 严格考核和择优奖励原则 投资效益原则,某公司的市场部经理每年都对销售人员作一个能力测评，然后，那些分数比较低的人就主动找到主管，要求参加培训。培训结束以后，经理要求他们对自己在培训前与培训后的工作业绩进行比较，

5、在工作业绩提高的基础上，进行晋升或者岗位轮换。问题：以上案例中值得借鉴的地方有哪些，为进一步做好培训工作，请指出还有哪些方面可以改进的？,案例：,某公司的市场部经理每年都对销售人员作一个能力测评，然后，那些分数比较低的人就主动找到主管，要求参加培训。培训结束以后，经理要求他们对自己在培训前与培训后的工作业绩进行比较，在工作业绩提高的基础上，进行晋升或者岗位轮换。,问题分析:,1、与企业的战略相结合2、长期性原则3、全员教育培训和重点提高相结合的原则 4、投资效益原则,需要加强的：,企业培训制度,具体培训制度的类型,新员工培训,进入新团队的问题:部门人员有哪些?是否能够融入新的团队？现实与期望的

6、问题：公司的具体情况怎样？与其所宣传的一样吗？公司的各项制度如何?关于薪资、福利等与个人期望的之间是否一致？工作环境的问题：公司对员工工作的要求和标准是什么？第一项工作将如何分派？将如何开展自己工作？遇到工作上的问题将如何寻求帮助？,培训没有一个明确的目标 培训需求不明确 培训无规划 对参加培训人员的情况不了解 培训的方法选择不当 培训内容缺乏在实际工作中运用,培训没有效果？,培训的流程,建 立 较 为 完 善 的 培 训 流 程 是 搞 好 培 训 的 关 键,常用的培训流程,培训的需求,去哪里找培训需求,培训需求分析,组织分析,组织分析是通过对组织的目标、战略、资源、环境等因素的分析，准确

7、地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定是否有培训的必要性及哪里需要培训。,决定组织中哪里需要培训,全面推行质量管理体系,质检部门,生产部门,销售部门,工作(任务)分析,根据企业各部门职能及工作目标来确定完成该岗位工作对员工知识、技能和其他方面的要求，从而确定培训内容的基本范围。,决定培训内容应该是什么,培训主管,人员分析,对员工的工作能力、工作态度和工作业绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。着重于分析员工个人素质能力与岗位的匹配程度,决定谁应该接受培训,培训需求的调查方法,访谈法 问卷法 资料档案收集法 重要事件访问法

8、 观察法 自我评估法,调查方法使用的频率,与高级管理层访谈 79与主管及有关工作责任人访谈 74问卷调查 69绩效考核记录 53观察法 21其他 10,案例,张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即

9、向人力资源部提交了关于部门人员培训需求的申请，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。如果你是公司人力资源经理，你将怎么样进行解决？,问题分析：,当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。以下三个方面都有可能导致绩效下降的原因：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。,培 训 计 划,培训计划程

10、序,1.目的 2.对象3.内容4.方式,5.讲师6.时间7.地点8.费用9.考评,培训目标的设定,根据培训需求确定培训目标，培训目标可以指导培训内容、确定培训方法以及作为培训效果评估的标准。知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果,知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、提高绩效,某公司的培训计划,培训目标：通过本次培训，使本公司的凝聚力大为增强，员工和管理人员的素质有明显提高，掌握现代管理的先进理念、知识与技能，实现经营的重大突破和飞跃。,培训对象,可以改进目

11、前工作的人 有能力而且组织需要他们掌握另一门技 术的人以及可能提拔的人 有潜力的人,培训对象选择原则,当其需,当其时,当其位,当其愿,培训预算的比例,以本企业培训需求分析为基础；参考同行业或优秀企业关于培训预算的平均数以及同等规模企业的数据；考虑企业自身的实际情况,培训预算在企业总预算中占多大的比例最为合适？,培训经费提取方法,1、工资总额的一定比例2、利润总额的一定比例3、营业额的一定比例4、人均不少于多少经费5、根据年度培训计划6、根据实际培训项目提取,培训预算和费用使用,国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚

12、至不少企业在0.1%以下员工薪酬的1.5%（劳动法规定）50%企业内部培训，40%派遣员工参加外部培训，10%作为机动 82原则：企业财富的80%来自20%的员工创造，对于这20%的员工，用80%的培训费用来培训,培训的主要成本,项目开发或购买成本向培训教师和学员提供的资料成本设备和硬件成本设施成本交通及住宿成本培训者及辅助人员的工资学员因参加培训而损失的生产率(或当受训者接受培训时代替他们工作的临时成本)。,不能打乱正常的工作日程培训的密度不能过高而引起消化不良短时间内培训经费的状况,培训时间选择的原则,上下午分别休息1-2次。每次10-15分钟。午饭时间11.5小时。每天培训时间不超过8小

13、时。晚上尽量不要安排时间培训。,时间安排举例,授课老师的来源,内部讲师 外部讲师,内部谁来培训？,是否有这样的人？所花的准备时间与耽误的自身工作孰轻孰重？是否具有培训工作的经验？技能问题？信誉问题（学员会把他当专家接受吗）？兴趣问题？,提供培训的外部服务机构,管理顾问 管理咨询公司 管理学院 培训公司,供应商选择时需要注意的问题,在设计和传递培训方面有多少和哪些经验 该公司的人员构成及对员工的任职资格要求 曾经开发过的培训项目 提供服务的客户资料 可说明其曾经提供的培训项目卓有成效的证据 该公司对行业、本企业发展状况的了解程度 合同中提出的服务、材料和收费等事宜 项目开发时间 行业口碑如何,培

14、训课程的设置,OHT3-2,高层,技术工人,管理人员,中层,技术人员,管理理念、企业战略的认同、执行力、团队协作等方面的培训,专业业务和执行力的培训,专业知识和相关专业知识的培训,专业技术及相关专业技术的培训,在其工种岗位上的技能培训,主管对一部分人来说是老板，对另一部分人来说是下属。培训目标：树立正确的管理理念明确管理人员的主要工作职责掌握基本管理方法技巧，提高工作效率,第一系列:管理理念管理者的角色与定位 管理环境与人际处境人力资源的力量,第二系列:管理技巧个人成效与时间管理发现与解决问题高效的沟通绩效管理,第三系列：专业管理 全面质量管理 现场管理技术 项目管理,销售代表,一线销售经理,

15、除了以上内容外，销售计划制定等方面的内容,产品的知识，以及一些基本的技能，如沟通技巧、推销技巧,管理方面，谈判技巧方面的课程，如何管理一个城市的销售网络等,区域销售经理,基层员工系列课程,市场营销 有效沟通 商务谈判 相关法律、法规 时间管理 专业知识 安全生产,高层主管系列课程,企业战略管理与企业经营状况分析 市场营销战略管理 决策分析 组织行为学与人力资源管理 财务管理与财务分析 管理系统与管理技巧 领导艺术 创造力开发 时间管理 沟通的技巧,市场营销系列课程,市场营销战略管理 服务策略 品牌管理 客户关系管理 消费者行为及心理分析 促销管理.,人力资源管理系列课程,职业生涯规划设计技术

16、岗位工作说明书的设计 招聘、面试及挑选雇员的技巧 企业培训规划与执行 绩效评估与控制 人事诊断技术 薪酬与福利系统设计与运作 沟通技巧.,财务管理系列课程,非财务人员的财务管理 财务管理与财务分析 企业发展与投资管理 管理会计与预算会计 年度预算规划及控制 预算管理及编制 企业经营节税策略 成本分析及财务控制 非财务主管的财务管理战略.,培训的方法,成人学习的特点,成人要的是实用的知识，而非理论；成人学员有不同的背景；成人学员已具备相当的知识和经验；成人学员具有学习动机和好奇心；成人学员需要解决问题的技能；,成人学习的最佳环境,经过调查那些有实际训练成人经验的人发现，最有利于成人学习的环境是：

17、1、学员受到尊重，2、经验受到重视，3、意见被接纳以及问题被认真接受的环境，4、允许不同意见、不同观点的发表,读：10 听：20看听：50听说：70说做：90,那种方法记得最牢？,一两重的参与胜过一吨重的说教。-卡耐基,听听而已，很快忘记；用心去看，就能记住；亲自动手，心领神会。-孔子,培训的方法,讲授法 游戏法 角色扮演 案例分析 小组讨论 视听法 拓展运动 演示法 自学 E-Training,关键是使用各种培训方法达到所要达到的目的：启发思维？传授知识？改变行为？,讲授法,【优点】有利于受训者系统地接受新知识容易掌握和控制学习的进度 一次性传授的内容比较多而且比较全可以同时对许多人进行培训

18、对培训场地的要求比较低【缺点】讲授内容具有强制性，无法顾及学员个体差异学习效果易受培训师讲授的水平影响 较大容量的内容不易学员消化,游戏法,【优点】趣味性较强，从而吸引学员积极参与寓教于乐，学员在感受游戏乐趣时受到启发激发学员的创新精神和潜在能力培训内容与游戏活动相联系，给学员留下深刻印象【缺点】游戏开发时间较长占用时间比较长适应面不广（适合态度和观念）游戏可能将现实过于简单化了,案例分析法,【优点】生动具体，直观易学在个案研究的学习过程中，可得到另一些有关管理方面的知识与原则 有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决 正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会【缺点】案例过于概念化并带有明显的倾向

19、性 案例的来源往往不能满足培训的需要 需时较长，对受训者和培训师要求较高,角色扮演法,【优点】将情感和学员有机结合，从而有利于塑造、改变学员态度和行为的目的有利于培训专门技能 能为受训者提供更多的参与机会，使教、学双方互动【缺点】比较难于控制着重体现了参与者自身的问题，不具有普遍性也可能会导致学员对自己的信心不足,研讨法,(头脑风暴）【优点】强调学员的积极参与，有利于培养学员的综合能力形式多样，适应性强 多向信息交流，加深对知识的理解【缺点】对研讨的题目、内容要求比较高 学员的水平将直接导致讨论的成败难于组织，容易跑题,视听法,【优点】生动形象且给听讲者以新近感，所以也比较容易引起受训人员的关

20、心和兴趣 视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求【缺点】视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间 选择合适的视听教材不太容易 学员处于被动状态，无机会反馈、强化,根据不同的内容选择培训方法,培训实施,培训的准备工作,确认并通知参加培训的学员 培训后勤工作 确认培训时间 培训教材的准备 培训场地的准备,选择场地应注意的细节：,费用场地面积教室温度以及通风状态位置摆放光线是否合适是否方便学员相互交流周围情况是否安静是否能够有效避免外界干扰座位是否合适是否安排课间茶点,场地的布置与安排,参加人数不同的培训活动形式课程的正式程度培训者希望对课堂的控制程度,学员资料袋

21、,培训主题、目标和日程安排；课程资料 课堂阅读材料；案例研究与案例有关的所有资料；课堂上要使用的图表；学员在以后工作中有用的工作指南；学员用于记录的笔记本（学员通讯录）,培训效果评估,？,为何要进行培训效果评估,1:学员的反应,2:对主要概念的掌握,3:行为的改变,4：业绩,四级培训效果评估,职业生涯规划,职业生涯规划,是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致。,影响员工职业生涯选择的因素,职业生涯管理的实施办法,1、确定志向2

22、、自我评估 3、生涯机会的评估组织环境：组织发展战略，人力资源需要，晋升 发展机会。社会环境：社会道德风尚，舆论环境。经济环境：宏观经济状况，行业经济政策。,职业生涯管理的实施办法,4、职业的选择(1)性格与职业的匹配(2)兴趣与职业的匹配。(3)特长与职业的匹配。(4)内外环境与职业相适应。5、制定职业生涯路线6、设定职业生涯目标 7、制定行动计划与措施8、评估与回馈,员工职业发展的途径,横向发展:同一层次的不同领域的转化纵向发展:1）专业技术型 2）行政管理型 3）专业技术型行政管理型横向纵向发展先纵后横 先横后纵 纵横交替,某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派

23、人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间，费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对老师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小刘和小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。根据案例回答：1该项培训的人员选派是否存在某些问题?为什么?2根据案例提出能够提高培训效果的有效建议。,