执行力塑造培训.ppt

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1、,执行力塑造培训,2,从两则故事谈起：西点军校的故事 GE成功的故事,3,第一篇 整体把握企业的执行力 第一章.执行力决定企业的成败 第二章.企业执行力的总体境界 第二篇 经理人的执行力塑造 第三章.执行力之根掌握4R执行管理模式 第四章.执行力之干有效激励员工 第五章.执行力之枝企业文化的变革 第六章.执行力之叶员工甄选与任用,主要讲解哪些问题,4,第一篇 整体把握企业的执行力,第一章 执行力决定企业的成败,5,跨入21世纪的中国企业面临诸多为什么！,为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？为什么无懈可击的方案和设计不能变成实际的效益和绩效？,一.

2、为什么要进行执行力的培训,6,案例分析：刘军的烦恼1,在GE工作了7年之后,刘军被猎头公司盯上了。刘军被告知有一家民营电器企业目前正在寻找一个副总经理主管企业运营的事务.该民营企业点名要从GE出来的人,为此愿意支付刘军现有工资的三倍来请刘军加盟。在同总经理，董事长，和几位董事见面后，公司对刘军非常的满意，很快就一些雇佣的条件达成了一致三个月后刘军正式上班了 但是，没有多久，刘军感觉浑身不带劲由于已经习惯了GE的一个言出必行的环境，刘军很自然的认为新公司的每个同事都能将自己的计划转化为实际的行动，但是事实并不如此每次交待下去的任务，到了规定的时间往往不能完成，各种各样的理由来搪塞特别是一些跨部门

3、的项目，进展尤其的缓慢，部门之间争吵和推委的事情常常发生员工出现问题时候也不来汇报给他，直到开会审查工作是，那些问题已经发生很久了，始终没有解决刘军对个别经理表现非常不满，在找了他们多次沟通后，依旧没有改进。于是刘军找来了人事部的经理，告诉她我想请两个业绩差的经理离开公司，人事经理面有难色的说我们的员工都是从国营单位转过来的我们只有开除那些犯错误的员工，如果没有犯错误就开除会引起很多的麻烦，以前发生过这类事情要不你同总经理再商量一下最后总经理说会找这些人谈话，让他们工作积极些。但是几个星期过去了但是始终没有变化，相反刘军明显的感到工作阻力越来越大，那几个本来要被开除的经历现在对刘军的抵触也越来

4、越大。渐渐刘军发现各种各样的关于刘军的谣言开始在公司出现 夜很深了，刘军看着桌面上一个个拖延的计划，感觉无限的无奈,7,在你的公司或团队中是否有这样一些现象,经常计划同最终的实际有很大的差别 会议上总有些员工一言不发，而你不知道他们在想什么 经理会议上常常为找出到底应由谁负责而争吵不休 有多少次你的会议制定了实施计划？为辞退一些业绩不理想的员工而烦恼,8,1.什么是执行力 执行力是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进、以及责任的具体落实。简单的说是如何把企业运营的事情做好的能力。,二.执行力的概念,9,可建立性通过你的文化，组织结构，人 员选拔和核心流程自上而下

5、的建立可移植性在同一个企业内的不同 部门 和不同区域不可复制性根植于三大企业流程中,2.执行力特点,10,1.三分战略，七分执行,企业的成功：百分之三十依赖于你的战略百分之七十依赖于你的执行力,三.执行力决定企业的成败,案例：实达实施麦肯锡制定的战略,11,1）战略的成功无法保证企业的成功 相似的策略，相反的结果2）战略是可以复制的,而执行力不行 战胜竞争对手的关键 案例：诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰败 案例：戴尔电脑公司为什么成功？3）联想集团如何打造核心竞争力 案例：柳传志阐述联想的核心竞争力 联想的会议罚站制度,2.执行力体现企业的核心竞争力,12,第二章.企业执行力的总体境界,13

6、,所谓组织流程是指企业内部正式和非正式约定的做事方式。一个组织的流程有许多个，但执行力组织的核心流程有三个，即：人员流程、战略流程和运营流程。战略流程在一般情况下界定的是组织的发展方向问题；人员流程则是对战略执行过程中人员因素的界定；而运营流程则是对人员开展工作进行的指导和说明。,企业的组织流程,一.执行力是企业三大流程的有机结合,14,为员工的开展具体工作提供了明确的指导方向,定义战略，和运营过程中的人员因素,15,执行力必定是企业全组织的范围内的能力，必须打破部门和工作流程，等级以及组织内外的限制才能建立领导者必须要致力于在全公司内建立无边界的组织结构 无边界能把思想从一个层次带到另一个层

7、次，让每个人分享 无边界强调对千里马的奖励，更要对伯乐的奖励 无边界强调奖励好主意的提供者 无边界能让企业领导轻而易举的发现企业面临的问题 无边界的真正意义是1+12 无边界的企业强调员工的奖励同公司的业绩挂钩 无边界鼓励员工进行坦诚的交流甚至是吵架,二.执行力是企业组织结构的无界化-高度协作,16,案例：GE无边界的工具：Work-Out 群策群力 QMI 快速市场信息交流 Best Practices 最佳实践,GE无边界的工具,17,假设在一个从大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面的墙上装有三面镜子。第一面镜子，表面凸凹不平，且有污点，看起来很赃；第二面镜子，清洁精巧，并装

8、有美丽雕刻的框架；第三面镜子，既没框架又没装饰，只是一面干净清楚的镜子。,寓言：执行的境界-第三面镜子,小组讨论：结合实际工作，你对此寓言及GE的做法有何感触？,18,做职业化经理人做职业化员工,三.执行力是企业经理层 和员工层的共同提高,19,四.中国企业的执行问题分析及出路,（一）中国企业过去成功在哪里？1.第一代企业家：技术引进型 2.第二代企业家：市场政治家（靠谋略、靠勇气）3.第三代企业家：战略管理型,20,（二）差距在哪里？1.管理学中讲的执行是一种流程管理思想，中国企业家大都不习惯于流程管理，而习惯于职能管理。2.管理学中讲的执行要求经理人对执行细节的关注，是假定他们十分通晓企业

9、的制定化运营过程，而中国企业家大部分人需要MBA补课。3.管理学中讲的执行要求开放的企业文化，是假定员工像西方那样有职业化分寸。,21,（三）更深的根源在哪里？,1.人治文化；2.面子文化；3.清谈文化。,22,（四）出路与对策,1.追求现代企业职业化精神（职业经理，职业员工）1）领导层面：狼的哲学 2）管理层面：猴子哲学 3）员工层面：镜子哲学 2.用“生人文化”构造管理制度 3.进行大量的培训 4.走出去多交流,23,掌握4R执行管理模式,企业文化的变革,员工甄选与任用,第二篇 经理人的执行力塑造,有效激励员工,经理人执行力,24,第三章.执行力之根掌握4R执行管理模式,25,建立强有力的

10、执行系统4R管理模式,一.R1：执行的驱动系统 制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上 二.R2：执行人的职责系统（KPI）三.R3：执行效果的检查系统 通过制度化的质询会议等方式，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统 四.R4：执行结果的考核系统 通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。,26,每个企业通常都不缺少目标，然而，他们却总是难以实现目标，为什么那么多的公司都实现不了目标呢?,一.R1：执行的驱动系统,27,1.设定目标的原则 执行力领导者设立的目标，一定是可以转化为各项工作的。,目标的S

11、MART原则,SSPECIFIC 明确简洁MAATTAINABLE 具有挑战性RREALISTIC 现实，切合实际TTIME 时限,28,目标衡量的四个纬度,1.数量：产品的数量2.质量：合格产品的数量、错误的百分比、投诉的数量、客户满意度等；3.成本：支出费用的数额、实际费用和预算的对比；4.时间：,29,目标举例,大幅度提高本公司产品的市场占有率。力争我们的产品在新世纪打入国际市场。我们准备大幅度提高我们的生产能力。,30,2)目标的Kiss原则,Keep it simple and stupid：关键的，非包罗万象 目标必须确定优先顺序 资源和努力的重心,31,企业部门个人,各层目标的协

12、调统一,主要、次要定量、定性,年度计划下的目标分解管理,目标体系制定 目标矩阵体系,2.目标分解-各层目标如何制定,32,企业工作目标,部门工作目标,岗位工作目标,职务说明书,工作目标协议,33,企业目标,董事会关键下属,企业宗旨,经营战略,企业资源条件,企业经营目标及实现措施,34,部门目标,直接上级本部门经理关键下属部门,企业宗旨；上级经营目标和措施；,部门资源条件,部门工作目标及实现措施,35,岗位/个人目标,本人关键下属,企业宗旨；上级部门的目标和措施；所在部门的目标和措施；岗位职责,个人资源条件/需求,部门工作目标及实现措施,36,3.各部门内部目标分解的具体步骤,第一步：主管向下属

13、说明团体和自身的工作目标及行动计划第二步：上级/下属草拟下属的工作目标第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准第五步：确定工作目标协议,37,4.确定目标的行动计划,有效行动计划的关键要素,38,制定目标工作单的步骤,1、确认行动步骤；2、3、确认目标实现所需资源；4、分析确认每个步骤起止时间；5、确认追踪时间和追踪人。,39,行动计划目标工作单1,40,5.超目标管理 通用公司的杰克韦尔奇在目标的挑战性方面提出了更进一步的概念 案例：杰克韦尔奇的“延伸目标”韦尔奇的信念是要做就做到最好，然后再超越最好。韦尔奇称这样的策略为“延伸”。对韦尔奇来说，延伸意味着超越目标。一般情况

14、是，即使没有实现延伸目标，企业主管们往往也会超越既定目标，对此韦尔奇还算满意。韦尔奇说，即使业务主管们没能完成延伸目标也要奖赏他们，而不是惩罚。对通用电气公司的董事长来说，关键是把绩效目标设定得足够高，否则很难发现人们能够做的最大可能。韦尔奇所说的延伸仅仅意味着先找到可行的、合理的、在通用电气公司的能力之内的绩效考核目标从盈利能力直到新产品引入。然后把眼界再抬高一些更高一些直到那些目标看起来似乎难以达到，需要付出超人努力才能达到。,41,关键绩效指标（KPI）的内涵,绩效 关注公司关键结果领域 指标 是指标，不是目标，但是目标设立的依据 公式：目标=关键 强调主要的,1.企业关键绩效指标（KP

15、I）介绍,(二)R2：执行人的职责系统（KPI）,42,2.关键业绩指标分类,界定,考核目的,策划细分,举例,效益类,体现公司价值创造的直接财务指标,全面衡量创造股东价值的能力,资产盈利效率/现金获利能力/盈利水平,资本回报率等,43,界定,考核目的,策划细分,举例,营运类,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力,成本控制 收入管理 质量安全环保管理 资产投资管理,部门管理费用等,44,界定,考核目的,策划细分,举例,组织类,实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标,衡量推动企业价值观、建立与人员组织竞争力的能力,岗位聘用、考核、培训与 培养

16、薪酬福利,员工总数 等,45,3.关键业绩指标在目标考核中的应用 4根据关键业绩指标设计工作目标 案例：销售部今年的销售额目标是达到或超过5000万元,46,跟进是执行的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进所制定的计划。,许多公司，他们有明确而具体的目标，人员也没有问题，然而却没有达成目标。因为没有进行及时跟踪。,1.及时跟进的重要性,(三)R3：执行效果的检查系统,47,执行型的领导者在制定了目标之后，会建立一份详细的执行计划并把它捆绑到日程上。他们将目标转化成具体的行动及时间表上的细节。为了制订一份行动计划，许多人一开始会建立一个列表，包括日程活动、需要达成的结果，以及计划

17、好的事情等。他们假定完成表格上的每项活动就能完成最终的目标。运营过程中的许多不确定因素以及相互影响都会对按计划完成目标产生副作用。一旦出现了问题，要及时予以解决，否则很可能导致目标的失败。,2.跟踪目标，解决问题,48,一家电子产品制造公司生产微型印刷电路板，这种产品对质量的要求非常高。在新的一年里，公司制定丁更高的质量合格率目标，以减少因质量不合格而导致的退货，提高顾客满意度。有一天，该公司的生产质量突然急剧下降，产品的不合格率大幅提高，生产出了许多次品。公司的领导人约翰很快知道了这件事，他随后进入车间，与人们一起查找原因，一位技师说：“溶解槽内的温度太高了。”于是就降低温度。但一个星期后，

18、次品率更高了。于是又提高温度然后又再降低，连续几天这样反复升高降低温度，仍不见产品合格率上升，次品数量仍然很多，如果继续下去，肯定会影响公司目标的实现，而温度也显然不是问题的原因。后来又有人认为是“厂内的清洁没有达到应有的标准的原因”，也有人认为是酸度引起的。结果还是一样。水质纯度也在周三、周四和周五都检查过了，还详细检查作业人员手指的污染情况，但是结果表明这些都不是关键的因素。后来，约翰问一位领班，“这些不良品有什么不对劲?”，大家发现，印刷电路板的酸洗步骤并不均匀，似乎酸洗溶液中有某种水溶性杂质。约翰又问：“这是什么时候发生的事?”在检查过生产记录后发现，次品数在周一早上最高，而到了周一午

19、后就降低了，到了周二中午便不再有次品了。,案例：电路板的质量为什么不合格?,49,现在大家都将注意力集中在“周一早晨与其他时间相比有何不同之处?”的问题上。后来人们意识到，周一早晨是周末之后的第一个工作时段。每个周一的早晨，当水龙头一打开之后，在水管内停留了一个周末的水，便立刻流进了印刷电路溶解槽内。这种电路板的生产过程中所用的水，必须经过高度的净化过程，水质纯度要求很高。公司很快查出，某些水龙头的开关，在几个月前刚刚换过。而这些开关使用的是一种硅质材料，当周末期间水停留于管线内时，硅质材料便开始溶解到水中，从而使溶解过程恶化。结果就使周一早上的次品很多，到了下午就减少了，而到周二下午就完全没

20、有次品了。因为这时，这些受污染的水已经完全被排除了。问题的原因找到了，在约翰的协调督促下，很快更换了那批不合适的水龙头。一切又恢复正常了。,50,1、例会；2、工作总结与汇报；3、岗位观察；4、,3.常用目标过程监控方法,51,目标追踪单,52,目标执行困难报告单,53,目标修正单,54,(四)R4：执行结果的考核系统,1.以客观的态度进行考核2.要公开考核标准3.克服考核的误区案例：张锡民教授答大连新商报记者问,定势误差从众心理中心化倾向对比误差,55,记者：张教授，您是国内著名人力资源管理专家，尤其在绩效管理方面，您是知名咨询顾问及培训讲师，有着丰富的实战经验，请您谈谈绩效管理的重要性。张

21、锡民：据世界经理人文摘的调查结论,绩效考评体系建设是困扰中国企业的第一大难题，事实上也是如此。中国企业走向市场经济的时间可以说刚刚拉开序幕，面临的问题很多，但最突出的问题是要先解决竞争问题，公平竞争是市场经济的一个显著标志，只有解决好这一环节，中国企业才能大踏步地快速前进。公平竞争的体制在各个层次上都有具体体现，而反应在企业内部管理上，便集中体现在企业的绩效管理（考评）方面。记者：张教授，在理论和实践上您都有较深的功底，请您谈谈可供利用的绩效管理方法。张锡民：现今比较先进的方法是基于平衡记分卡的关键业绩指标体系，国内这方面的文章和论述已经不少，企业完全可以采用。关键业绩指标的理论来源于这样一个

22、简单的事实，业绩考核是需要成本的，所以不能面面俱到，只能采取考核关键业绩指标的变通方法。而平衡记分卡原理体现了企业的可持续发展战略，为关键业绩指标提供了一个最优的框架。这两种原理的结合，在人力资源管理界是一种革命性的举措，就像当年马克思把唯物主义和辩证法相结合一样，是具有里程碑意义的。,案例：张锡民教授答大连新商报记者问,56,记者：张教授，您每年走访上百家企业进行咨询和培训，请您谈谈国内绩效管理的现状。张锡民：国内有见识的企业家都看到了这一点，一般都开始在搞绩效考评体系的建设，很多企业聘请了管理顾问公司来做方案，这种现象是可喜的，我也亲身参与过多家知名企业的体系建设，总的效果看起来是不错的，

23、当然也存在着不少问题，我的总体观点是，绩效考评尽管是把双刃剑，搞不好是有自伤的，但有理想的企业不搞不行，因为绩效考评体系就象钟表的发条，发条不上紧，钟表的动力就不足了，甚至就不转了。如果从整体国内全部企业来看，运转良好的绩效管理体系并不多，我想比例上不会超过10%，最让我们担心的是，国内大部分企业，我想不少于60%吧，还没有建立象样的绩效考评体系，基本上处于老板的人治状态，这样的企业是做不大的。,57,记者：张教授，您能具体谈一谈国内企业的经验和教训吗？张锡民：这个问题很复杂，但还是能总结若干条的。经验今天我们暂不谈了，对于教训企业更为关心。这些教训也就构成了绩效考评体系建设是困扰中国企业的第

24、一大难题的原因。我只简单地讲两条，我认为，第一大教训是企业老板急于求成，忘记了教育先行。为什么这样讲呢，太多的企业领导人把绩效考评简单理解了，他们认为只要请专家设计一套体系推行就行了，事实远不那么简单，绩效管理成功的主要根本点在于全体员工的思想过关，要教育员工绩效管理是不仅有利于公司的发展，也同时有利于员工的职业生涯发展的。试想大部分员工都认为绩效考评是老板玩的管理游戏，目的在于整人，那末这个体系如何有效推行呢？所以说，教育先行是必不可少的，要进行多轮的教育培训作为变革的铺垫，这个事业才能成功。如果大家意识到位了，即使方案设计有欠缺，广大员工也会正确理解，不断配和管理层来进行改进的。第二大教训

25、是绩效管理只和目标挂钩却与薪酬管理和员工发展脱节，很多老板的出发点有问题，经常有意无意地犯这样一个通病：既想马儿跑得快又想马儿少吃草，言而无信的现象不少，员工最终再无意识去不断提高绩效了。,58,记者：张教授，听您这么一讲，教训主要在于企业领导方面了。张锡民：从大方向角度讲可以这么认为，我们接触的国内企业很多，确实有一个规律，主要领导人素质过关，意识到位，企业发展就走向成功，很多企业，中层管理人员水平比高层还高很多，高层领导又不努力提高，结果很可悲，最终难逃众叛亲离的厄运。从这个意义上来讲，高层领导应该首先加强培训，加强学习，中国不缺老板，缺的是能够游刃于世界市场经济的企业家。,小组讨论：1.

26、请谈谈你对以上绩效评估误区的认识？2.你对张老师总结的国内企业两条主要教训有什么看法？,59,绩效评估承前启后的原理,面谈是肯定必须的关键是怎么去做,4.绩效反馈,60,反馈技巧 用具体事实和例子陈述；描述事情，而不是判断或评价；反馈要指向具体对象；避免夸大。,61,5.考核结论应与薪酬和前途相对应,1）与薪酬相对应：2）与前途相对应：,62,第四章.执行力之干有效激励员工,63,采访问题：有人提出，很多公司激励机制不强，并没有充分发挥优秀员工的才干，应该采取全新的激励机制，去重新雇佣这些优秀的员工，识其才干，发挥其优势。您对重新雇佣员工怎么看？张总的观点：我觉得这主要是一个人力资源开发范畴的

27、问题，在企业管理实践中普遍存在，应当仔细研讨。我记得，前不久美国有个企业经营管理高峰会，有人又把大企业家韦尔奇抬出来了，韦尔奇是世界公认的职业经理人的典范，对如何用人有深刻的见解，在这次会上他讲得很短，他说，要搞好一个企业并不难，关键是给20%的优秀员工不断地加薪加薪，对10%的落后员工不断地淘汰淘汰。由此可见，这次采访我的这个题目正是韦尔奇重点强调的。,案例：人力资本对张锡民的采访（一）,64,(一).马斯洛需要层次论模型,(薪酬,福利),(参与决策,晋升,挑战性工作),(认可的业绩,个人尊重,责任感,重要工作,信息),(和谐的企业文化,稳定的团队,人际关系),(工作安全性,保险,离职率,工

28、作条件),自我实现,自我实现,自我实现,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,1.理论明义讲解,一.掌握有效激励理论模型,65,(二).激励-保健双因素理论（F.Herzberg）,激励因素（内在因素）：激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。保健因素（外在因素）：保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。,发工资,发奖金,员工感觉满意的因素和不满意的因素是不一样的,满意的对立面不是不满意，是没有满意 不满意的对立面不是满意，是没有不满意 案例：某美国工厂装个空调，改善照明 只是消除了不满意，并没有满意和工作内容本身有关 激励因素 和工作环境有关 保健因素,66,(三).公平理

29、论（美国J.S.Adams,1963）,Oa：工作所得、奖酬，Ob：参照对象的工作所得、奖酬，Ia：工作付出、投入，Ib：参照对象的工作付出、投入。左边：Oa 右边：Ia 左边：Ob 右边：Ib（1）当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；（2）当以上公式左侧大于右侧时，当事人感到占了便宜；（3）当以上公式左侧小于右侧时，当事人感到吃了亏；（4）公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。,1.理论明义讲解,67,(四).弗鲁姆的期望理论,原理：激励作用=期望值*效价,效价：希望干什么事的效用价值大小期望值：好不好实现,

30、1.理论明义讲解,举例说明：,68,(五).激励的实用人性内因模型,需要的欲望,转化为动机,生存本能,受激发后去行动,有效激励区域,1.模型图,心理紧张,需求满足,消除紧张,新的需要,举例说明：,69,一般原则,1.要因人而异,2.,3.公平性,4.奖励正确的事,二.员工激励的一般原则,70,1.激励要因人而异,1）.由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。2）.即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。3）.在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。,4）你了解你的员工吗？5)古人云

31、：物可量，人也可测,71,因人而异的三种分类,1.追求舒适者：一般年龄较大，收入较高，老资格员工 需要：工作安全、成就感、尊严 激励因素：2.追求机会者：一般收入较低，外飘的打工者 需要：适当的收入、认可、工作安全 激励因素：3.追求发展者：一般年纪较轻，受过良好教育，有适当的收入 需要：个人发展 激励因素：良好的培训,72,2.奖惩适度,1.奖励和惩罚会直接影响激励效果。2.奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。3.惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错

32、误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。,73,3.激励的公平性,1.公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。2.取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。3.管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有不公的言语和行为。,74,4.奖励正确的事,管理学家米切尔拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：1.奖励彻底解决问题而

33、不是只图眼前利益的行为 2.奖励承担风险而不是回避风险的人 3.奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为 4.奖励果断的行为而不是光说不练的行为 5.奖励多动脑筋而不是一味的苦干 案例：新疆油田项目,75,6.奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化 7.奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者 8.奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作 9.奖励忠诚者而不是善于跳槽者10.奖励团结合作而不是互相对抗,结论：,76,三.员工激励的高级原则,1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境 案例：吴士宏的成长道路 2.激励要把握最佳时机 需在目标任务下达前激励的，要提前激励。员工遇到困难，有强

34、烈要求帮助愿望时，给予关怀，及时激励。aaaa3.激励要有足够力度对有突出贡献的予以重奖-正激励。对造成巨大损失的予以重罚-负激励。4.激励要民主、奖罚分明 健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。克服有亲有疏的人情风。在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求民主5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合 实例：送喜报到家里去/老总送个小条子表扬 奖励激励超我，惩罚抑制自我6.构造员工分配格局的合理落差 适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中 建立持久的追求动力,77,1、要注意给下属描绘“共同的愿景”,从基本面来观察，企业的“共

35、同愿景”主要应该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点，这是一个战略判断问题。其二是必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。,四.领导激励部属的注意事项,78,1.韦尔奇说：我最喜欢两个字2.树立肯定员工的主观能动性的理念 引导方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生

36、巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是相当突出的。3.在工作中坚持把激励的重点应该放在“肯定”上对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况，其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”，或者是为他人玩弄于股掌的“小泥人”，每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可以得出结论：激励的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”,2、要注意善用“引导而非控制”的方式,79,语言的巨

37、人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：说了，不做，负作用最大；不说，做了，有积极作用；边说，边做，有很好的示范作用；做了，再说，示范作用次之。,3.要注意用“行动”去昭示部下,80,发挥员工的潜力和积极性：没有不好的员工，只有不强的经理。,引子：如何激励员工格言,五.员工气质与激励,81,1.四种气质及其优缺点2.气质和工作类别相搭配 财务经理胆汁型不合适，粘液质好一些,82,第五章.执行力之枝企业文化的变革,83,1.正确的执行力文化语言的特点 要想建立执行力文化，

38、就必须选择正确的执行力文化的语言：必须是短小精悍 为你的会议，项目定义流程 一旦建立，反复强调，不停的推广,一.创建企业执行力文化的语言,84,2.GE的执行力文化语言,Jack Welch说：我们用不同的语言，却说同一种话：六个西格 Work-out群策群力 QMI快速市场信息 最佳实践分享,85,英特尔公司的6条价值观包括：客户至上 纪律严格 冒险精神 良好的工作环境 注重结果,3.英特尔公司的6条价值观,86,4.麦当劳的“QSCV”服务信念,案例：麦当劳：用服务的信念创造价值 麦当劳的创始人克劳克针对市场上的汉堡包质量差、供应顾客的速度慢，以及服务态度不好、卫生条件差、餐厅气氛嘈杂的实

39、际情况，根据餐饮业的行业特点，提出了以服务取胜的信念。麦当劳的服务信念具体表现为“Q”、“S”、“C”和“V”四个服务原则，Q代表质量(Quality)，S C代表清洁(Cleanness)，V代表价值(Value)。,87,要建立执行力文化，必须在企业内部展开强力对话。案例：通用电气公司的直接沟通 韦尔奇认为，有效沟通对一个企业十分重要，他还认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动，只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。韦尔奇至少有一半的时间花在与员工相处上，认识他们和他们谈论问题。他至少能叫出1000名通

40、用电气员工的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。他在通用电气公司建立起非正式沟通的企业文化。每个星期，他都会不事先通知地造访某些工厂和办公室；临时安排与下属经理人员共进午餐；工作人员还会从传真机上找到韦尔奇手书的便笺，这些便笺有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而又发自内心，蕴涵了无比强大的影响力。写这些便笺的目的就在于鼓励、激发和要求行动。,二.展开有效的企业沟通,88,1）管理人员沟通的重要性,管理人员每天都将70%-80%的时间花费到“听、说、读、写”的沟通上。“人 生的 幸 福 就 是 人 情 的 幸 福，人 生 的 幸 福 就 是 人 缘 的 幸 福，人 生 的 成

41、功 就 是 人 际 沟 通 的 成 功。”,（一）为什么经理人要注意对部下进行有效沟通,89,沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成功领导人的下属支持率必须高于70%，如果小于60%则很危险，低于50%就是不合格；领导的多数原则理论。沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的我很重要，我的部门很重要。试想想看，有谁甘愿被别人认为是不重要的呢？,2）沟通对于领导者来说更具有特殊意义：,90,（二）遵从有效沟通的六特性,

42、双向性明确性谈行为不谈个性积极聆听善于提问善用非语言沟通,91,聆听的技巧,92,练习：把封闭式问题转成开放式问题,提问游戏：,93,非语言沟通,非语言暗示的重要性-单用语言不足以表达意思-能帮助确认他人所说的与他们想表达的意思一致-能告诉我们他人对我们的感受非语言沟通的方式-语气语调-身体姿势和手势-目光接触-身体距离,94,第六章.执行力之叶员工甄选与任用,95,组建企业的“梦幻”执行团队,对待人才应有的态度你该用什么样的人 如何做到知人善任,96,一.企业经理人对待人才应有的态度,爱才之心 识才之眼 求才之渴 用才之能,容才之量 护才之魄 举才之德,97,(一)选择团队成员的总体要求 对

43、于一个欲建立执行力组织的企业来讲，不论需要什么专业的人才，他们应具有一个共同点执行力。对于一般员工而言：有业务能力,能融入公司的价值观 没有业务能力,也不能融入公司的价值观 有业务能力,但不能融入公司的价值 为了能使企业健康成长，面对未来的挑战，你不得不把第四类人放弃,二.你该用什么样的人,98,1.能领导别人完成任务2.能有效激励下属3.果敢地进行决断4.能对计划跟踪,(二)对主管干部的特殊要求,案例：某民营企业家的用人标准：坐下来能写 走起来能够发现和解决问题,99,案例：GE领导能力的四个E Energy:精力旺盛 Energize:Edge:行事果断 Execute:,100,“我认为

44、姚维比较适合代替赵淳”总经理说道在让总经理和董事长全面了解了西北和华北区的销售情况后，刘军再次提出了掉换这一地区销售总监的想法，并得到了批准现在面临的问题是有谁来代替赵淳“我看姚维的确是很不错，他完全可以胜任”人事部经理赵敏附和道“能告诉我，他在哪些方面很不错吗？”刘军问道其实刘军对姚维有些了解，他是总经理的同乡，也是来自福建，同公司的很多领导关系都不错，现在是负责华东区江苏的销售经理，去年的销售业绩刚好完成了公司的指标 他的销售业绩很不错，而且他同下属的关系处得很好赵敏说道还有吗刘军问道我认为这些是对于这个位置是最重要的赵敏显然对于刘军的咄咄逼人有点不悦这样吧，让我们来看看这个岗位的基本要求

45、是什么刘军说道经过一番讨论后列出了下面的基本要求.,案例分析：刘军的烦恼2,101,1）有电器销售经验，特别是电器渠道管理方面的经验 2）十人以上的团队管理经验 3）团队重组的经验，因为该区域三位很资深的销售经理被竞争对手挖走了，而剩下的有一半的销售人员业绩表现不佳 4）充满激情，能激励团队 5）北方人，最理想是西北人无论是性格，还是生活习性南方人很难在这个区域开展工作“你们看姚维满足这些要求吗”刘军问道久久没有人吱声“现在看来姚维是不适合这个位置，但是在我们现有的人才储备中有这样的人吗”总经理最后说道“我有个人选，你们看朱明怎么样？”刘军问道“.,小组讨论：刘军是如何选择团队成员的？,102

46、,(一)多在人才问题上花些时间(二)深入分析工作性质(三)摆脱个人好恶 案例分析：刘军的烦恼3,四.如何做到知人善任,103,案例分析：刘军的烦恼3,刘军审视着西北，华北区的上以季度销售报告，华北的销售额同比去年增长2%，远远低于年初预定的7%的增长指标而西北的销售恰恰降低了3个百分点而刘军手上的另一分报告显示，主要的一个竞争对手在这两个地区的销售增长都超过了8%.,小组讨论：选择赵淳作为销售总监错在哪里？刘军应怎么做？,104,领导人要想做到知人善任，除了必须做到以上三点之外，还必须做到对绩效差的人及时进行处罚，直至让其走人。做到这一点非常重要。如果绩效差的人不能被处理，将影响其他所有员工的

47、工作热情，最终结果是组织的整体执行力必然下降。事实上，许多领导人在处理绩效差的人时往往缺乏勇气，显得犹豫不决，尤其在那些人是领导人所喜欢的人时，更是如此。但作为一名称职的领导者，特别是在你打算建立执行力组织时，你就必须提高你的情感强度，对绩效差的人痛下决心，进行处理。,(四)勇于处理绩效差的人,105,案例分析：刘军的烦恼4,刘军把手中的资料合拢，陷入了深深的沉思中 一个半月前，刘军和总经理对几位生产的负责人进行了全方位的考核在评估到车间主任陈平是，刘军同总经理之间产生了很大的分歧刘军对陈平以往的业绩进行了全面的研究后发现，陈平的业绩是几位生产主管中最差的，中间包括产品的合格率，交付的及时率，

48、员工的纪律性和对员工的管理力度等等，几乎每一项陈平的得分都是很低的但是很奇怪的是以往几年的考评中陈平的得到的评分并不低，为此刘军特地进行了了解刘军发现陈平本人的业务能力很差，但是他本人的人缘很好，无论是同他的上级还是同同事的关系都很好，经常主动为上级的领导解决一些生活上的问题，诸如帮助领导解决孩子的上学问题，帮助领导寻找装修队伍等等在他自己的部门中陈平拉拢了几个非常好的下属平时称兄道弟这几个下属经常仗着同陈平的关系迟到早退，上班时更是心不在焉，无所事事很多的员工对此很不满,106,GE 的绩效文化,Top 20 The Vital 70 Bottom 10,案例：韦尔奇用人,107,韦尔奇的果

49、断与勇气还表现在处理那些道德问题上。在通用电气公司，只能违规0次。换句话说，只要违规一次，就会被开除，对此毫无缓和的余地。看看韦尔奇对违规人员的处理态度：“我不能向这个房间内的任何人保证你不是一个小偷，你没有偷任何东西。我能肯定的是如果我知道你干了，你将被解雇。我们有这样的行为准则我们每个人都知道，如果他做了某些不该做的事，他将被立刻开除。”韦尔奇说一旦违规，他们将被立即开除，没有任何商量的余地：“他们有一次听证会的机会，但他们都走了。没有任何捷径可走“眨眨眼”，装看不见。对任何行为我们都从不眨眼。”而且，韦尔奇根本不认为这是管理中最困难的部分，他这样说：“我发现它非常清楚。这不是一件难事。我们将成为世界上最具竞争力同时也是最有道德的公司，假如我们不是，我们将查明为什么，谁做到了，为什么他们做到了，并采取行动。”,108,为客户提供中国本土化咨询/培训服务是我们最大的荣幸,谢 谢！,