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1、汽车行业分析,2004年终版,参考资料,麦肯锡汽车论从科尔尼汽车行业分析报告罗兰贝格汽车访谈汽车行业上市公司年报网络上可查询到的公开信息,题外话-寻求汽车及相关行业的工作机会,知名汽车公司工作背景;-历任项目管理、区域销售经理、市场经理、质量经理；咨询公司从业；-市场营销、战略管理类咨询顾问、项目负责人；软件行业工作经验；-分公司总经理；服务行业工作历史；-公司负责人 30岁，工科背景，MBA，刚刚3口之家，希望在广州、武汉有合适的机会以便家人团聚。,放之四海而皆准的道理,汽车市场总体保持增长；整车制造企业不断整合；成本压力长久主题；价值链的重要份额在供应商处；最终话语权落在最终用户；新兴市场
2、是资本追逐热点；,整车行业,市场的真实表现,巨大过剩产能；激烈的价格竞争；新产品的高投入；流于相似的汽车设计；不成功的合并；新兴市场的利润率迅速滑落；真正赢利的企业并不多；,中国市场井喷后惊人的相似！,整车企业必须更加扁平和灵活以适应市场,市场不断变化；分化不断加剧；组织变化的速度就是竞争优势；,-不断的合并和外包零部件生产，整车制造企业将越来越出现以水平流程为中心而非职能为中心的组织模式，这不仅帮助他们从价值链中节约成本，而且提高内部反应速度；-供应商发展自身的愿景则更加重要；-供应商沿着自身的供应链实行分散化决策、分散化责任，提倡企业家精神，“利润所有权”和灵活性；,整车企业全球组织优化势
3、哉必行,20世纪90年代后期整合浪潮；受益于捆绑采购；设计、开发、生产、物流、信息化也将纳入全球化中；,-传统金字塔供应模式土崩瓦解，兴旺的将是系统集成商及卫星型供应商网络；-供应商将有参与跨集团大项目的工作机会，这也预示着过度依赖的相应风险；-供应商将不断对自身组织和能力进行调整，进而建立全球体系；,整车企业市场争夺日趋激烈,传统三大市场停滞不前；非传统市场成为竞争焦点；成熟市场产品发布加速度提高；,-传统市场相对低迷使中国成为争夺的焦点；-供应商会逐步摆脱对个别整车厂过于依赖的情况，发展更为多样化的客户组合；-供应商创造新型商业模式以处理不同规模的业务；,整车企业重视内、外部成本控制,共用
4、平台，零件共享，网络通用化降低生产成本；与其他生产厂家在某些领域合作；敏捷性的工厂灵活调整产量；,-日本企业擅长于内部降低成本并在通用性和柔性上更为先进，北美和欧洲更长于外部成本控制也就是供应商价格；-整车企业将更专注于汽车生产线、平台、业务单位、企业间的零部件通用化和共享来获得收益，并通过应用柔性化的生产流程应对迅速的市场变化；-新项目中会出现互换性零件和系统，具体标准化的要求部分由供应商承担，降低整车企业的开发成本和缩短上市时间，零件的销售量和收入相应增加；-整车企业会提高快速调整不同车型产量的能力，对供应商增加了不确定性；-供应商必须构建有效价值链以主动进行成本削减；,整车厂家继续将风险
5、和责任转嫁到供应链上,整体责任向供应商压迫；生产任务外包；产品生命周期的责任需要供应商承担；,创新的范围、速度和复杂性使生产企业进行技术评估越来越复杂,更短的创新周期，更多的可行选择，使技术决策更加复杂，投资决策更难定夺；整车生产企业与科技人员合作加强；内外资源利用迫在眉睫；,-技术在汽车行业重塑中至关重要，向供应商呈现机遇和一系列复杂的问题；-汽车平均寿命延长，技术创新周期缩短；-主导的商业模式将基于整车企业通过复杂的合作网络及技术专家联盟的方式，充分利用内外部资源和技能；-电子产品的影响将对汽车设计、开发和生产所需能力和资源进行一次重组；-技术解决方案将由网络而非单个供应商个体完成；-供应
6、商必须重点选择技术组合，适应其商业模式，平衡内部技能组合；,战略性品牌管理成为第一任务,建立品牌协同；产品差异化；两者需要寻求平衡；,-传统的消费者细分将逐渐模糊；-整车厂寻求跨品牌协同及差异化之间的平衡；-零部件技术是支持品牌特性及差异化的重要特征；,技术和风险管理推到风尖浪头,政府影响着市场环境；管制带来机会和成本；制造厂家必须积极参与政策制定中；,汽车厂家综述,充满新技术挑战；竞争压力；价格压力；必须快速行动；,知名品牌基本集中欧美日本,全球汽车简述,全球性产能过剩;通用、福特、丰田、大众、标致-雪铁龙、雷诺-日产、戴姆勒-克莱斯勒、本田等强势品牌仍然垄断着汽车市场；差异性品牌如奔驰、宝
7、马、沃尔沃等也在不断创新中；重组、并购是主旋律；新兴市场是汽车资本追逐的热点；,标致-雪铁龙集团,标致-雪铁龙集团：-汽车本部、汽车金融、捷富凯、佛吉亚等是核心来源，其中佛吉亚占到了集团业务总收入的17%，仅次于汽车部的74%，在营运利润方面，汽车金融表现突出；-突出平台政策、合作政策及工业化效率提升；-优先考虑私家车，限制汇率不稳定地区销售，-大力压缩采购、投资、研发成本；-加快新产品系列丰富，2004年投入6款新车形，2款新发动机；-中欧、俄罗斯、土耳其、中国是发展的重点地区；-2003年实现销售3286100辆销售；-新近推出车型：标致307CC、标致407、雪铁龙C2、雪铁龙C3-最新
8、欧洲市场品牌占有率上，大众16.6%,PSA紧随其后14.8%,之后是福特11.6%,雷诺10.7%.-产量最大的车型为标致206、标致307、雪铁龙C3、雪铁龙萨拉，分别累计销售为471万，197万，96万，266万。（截止2004年7月）,市场供应国内主要轿车生产厂家,主要厂家,市场份额,供应能力,品牌价值比较,上海大众,一汽大众,上海通用,.,17%,13%,11%,很强,很强,强,高,高,很高,广州本田,8%,较强,北京现代,7%,强,很高,较高,国内主要畅销车型,桑塔纳捷达夏利雅阁伊兰特凯越飞度君威帕萨特宝来千里马吉利奥拓奥迪,主要轿车品牌分析（一）,大众：进入中国最早的国际品牌之一
9、，成功的塑造了“中国路，大众车”的概念，也日益成为大众国际价值链中最重要的一环，新产品能否适应中国消费者口味是决定这一品牌未来的关键点；通用：整合资源、推广品牌的能力在国内居于领先，真正适合中国国民车能否开发出来决定其市场分额；丰田：国际市场表现风光，国内有条不紊布局，车型丰富，适合国人审美习惯，潜力巨大，悬念在于中、日两国的关系；本田：了解市场，一剑封喉是其在中国成功的要决，车型相对单一可能会制约今后的发展；日产：在中国的表现雷声大，雨点小，雷诺的加入应该加速其步伐；标致-雪铁龙：起了大早，赶个晚集，步点总是不太合排，双品牌战略有望改变其国内温吞的状态；福特：多品牌战略在中国已经实施，品牌号
10、召力还待加强。,主要轿车品牌分析（二）,现代：性价比的急先锋，在国内的表现渐入佳境；起亚：现代在中国的又一枚旗子；奔驰：高档车的代言人，品牌号召力极强；宝马：国产系列在中国的表现差强人意，对品牌价值的定位有待商榷，总体依然是高档车的形象代表；奥迪：品牌形象深入人心，如何向高端延伸是其挑战；菲亚特：全球市场表现不佳也影响了中国市场表现；奇瑞：价格先锋转变为技术先锋，是挑战更是风险；吉利：低价战略的坚持者；红旗：主要出路在公务及特殊市场上，如出租；中华：产品系列单一，后劲不足,通用中国销售情况,36.2%增长,福特中国销售情况,嘉年华的销售则比较平淡,大众中国销售情况,大众中国投资计划,增资600
11、亿人民币,2008年产能扩大到160万辆,十亿欧元单位,现计划缩减了22%,标致-雪铁龙集团中国业务,2004年东风标致雪铁龙最新销售数据,标致-雪铁龙集团中国业务,-2001年到2003年实现了销售翻番；-计划2006年增加一倍产能；-东风-标致-雪铁龙 2003年实现营业收入109亿人民币，销售104000辆轿车，实现净利润4.5亿,并增资7.8亿；,丰田中国,国际市场高歌猛进，2003年全球实现销售600万辆；计划2001年拿到中国10%的市场份额;2004年中国全年销售目标从11.8万调整到10.9万辆;2004年中国产能为12.5万辆,2005年为27万辆;一汽丰田、广州丰田策动中国
12、战略,菲亚特中国业务,同比20%以上下降,主要品牌产能计划（2010年）,零部件行业,汽车行业的发展趋势对供应基地影响,供应商通常模式,系统集成商；卫星型技术供应商；卫星型流程供应商；,供应商应建立自己的愿景,供应商建立自己的愿景，在远景和短期目标之间取得平衡；没有清晰的远景，能力和资源将被稀释和浪费；,-当整车厂不断追求扁平化时，供应商也应如此改变；-供应商发展的企业文化对整车厂倚赖极强；-过去确定供应商未来方向仅是整车制造厂目标的一部分；-供应商服务于多客户，承担更多设计、开发责任，在保持灵活性同时，具备更积极的态度和独立的愿景，更为重要；-成功的供应商能从远景目标和缓解即时危机的能力中取
13、得平衡；-领先的供应商通过未来产品、客户、市场和长期的收入和利润规划给自己准确的定位；,传统的金字塔型转变为卫星型,传统的行业模式已经裂变为系统集成商、卫星型技术供应商、卫星型流程供应商；关注核心能力，忽略次要因素是取胜关键；,-传统的金字塔结构正向以系统集成商为中心，众多供应商以类似卫星的模式发展；-系统集成商由其集成能力决定；-卫星型技术供应商专注于技术领域、产品创新；-卫星型流程供应商专注于产品低成本大规模生产；,供应商必须将决策和责任分散化,供应商从层次模式转化为更为分散化的企业模式；成本责任、利润责任、商业决策权将被下放到各供应商公司；项目和客户利润的透明度成为成功管理未来企业结构的
14、重要组成部分；,供应商建立全球体系,供应商建立全球性的客户互动体系日益重要；为管理一个全球性的大客户，供应商的组织和流程需要重大改变；,供应商在零件和系统的标准化中日趋重要；供应商向遍布在整车企业附属机构网络中的决策者配置设计和产品开发资源非常重要；建立一个能够有效在全球范围内进行客户管理是件昂贵的事情，表现在市场销售费用和产品开发费用，而其回报则在长期；一个全球客户经理必须控制好为接近客户和决策中心而部署的地区销售集团；,供应商需要建立多样化的客户群体,必须进一步渗透现有整车制造企业的附属网络；必须建立一个更多样化的客户群；大量销售资源、市场营销资源、产品开发资源有利于客户群体建立；预计中期
15、实现目标；,-过去被忽视的整车附属机构现在必须被列入供应商优先考虑的客户名单里。,供应商需要定义新的商业模式以适应项目,工厂需要大量投资处理不同业务；投资和处理项目的复杂性迫使供应商重新考虑他们的内部技能配合；,-零件系统设计的通用化及生产柔性的提高便于整车厂加快产品投放；-供应商群体分化为高产量的通用供应商及低产量的衍生产品供应商；-供应商将不断标准化其核心零部件；-供应商项目管理能力受到前所未有的挑战：人力、流程,供应商需增加生产柔性和价值链的连通性,供应商的成本压力不可能降低；需要创造一个灵活且有协同性的价值链；,整车厂越来越难获得新产品刚上市几个月所获得的典型利润；供应商采购趋势集中在
16、亚洲和东欧，特别是中国；柔性化生产是供应商运营的关键；设计的标准化有效提高生产的柔性；高效率的运作需要整车厂与供应商共同实施；,供应商设计、柔性生产和价值链的连通性,整个价值链应注重于成本节约；领先的供应商应倡导连通潮流；领先者应推广B2B工具及成本观念,资金密集性要求高效产能利用；柔性生产决定更优产能利用；注重价值链整体灵活性,显著的成本改变来自系统；使整车厂理解设计中的价值；设计标准化是生产柔性化的基础,供应商的机会和挑战,不同产品的合作层次,供应商需承担更多产品周期和生命周期责任,设计、开发、保修责任成本的费用等产品生命周期责任由整车厂转移到零部件厂；大多数供应商需填补自身组织和内部流程
17、中的巨大差距；,供应商新能力适应新角色,供应商核心能力之一风险管理,产量波动审计,设计,订单变动责任,制造召回,风险管理,测试保修,知识产权保密性,供应商风险管理费用,保修费用研发费用-欧洲模式研发成本先于投产之前支付而北美和日本模式中的研发费用包括在产品价格内，并在汽车整个生命周期内分摊；-欧洲模式可能会向日美模式发展；,供应商需要更为专注的技术组合,成功的技术战略的基础是明确核心技术领域和相关技术组合；明确的技术发展路径是核心；重新平衡内部技术配置并利用合作网络是取胜的必要环节；,供应商应在合作伙伴群体中发展技术解决方案,高投入、技术选择、风险推动行业形成锐意创新、独立经营的供应商网络模式
18、；基于项目合作，追求中、长期合作关系；,-技术上的连续性及商业上的不确定性；-系统集成商将作为推动者建立合作网络；-中长期的关系成为合作中的主角；-合作型企业文化逐步建立；,供应商需充分使用零部件和系统技术支持客户品牌,供应商应深入了解产品是如何影响品牌特性和客户消费喜好；将品牌战略融入技术战略和产品开发办法；,-供应商面对零件标准化的挑战，对创造差异性起到关键作用的零件又加强供应商谈判能力；-供应商将更直接的了解消费者喜好，而不是仅仅通过整车厂；-后市场业务的供应商努力打造“零件品牌”；,管制给供应商创造了额外机会和威胁,机会和威胁并存，必须行动而不仅仅是观望；,新兴市场,南美 巨大产能过剩
19、 降成本压力增大 国内实行低价高产 注重出口 供应商面临整合 革新速度减慢,中国 市场开放力度加大 市场需求高速增长 行业分散技术落后 产品综合竞争力弱,消费者、整车厂、政策主导中国零部件工业,零部件供应商,消费者：市场需求快速增长产品降价压力转移消费需求个性化,政府政策：市场开放力度加大消费环境改善产业整合加快,整车厂：采购成本全球比较优势提升供应商研发能力培育模块/系统供应商,中国汽车零部件企业特点,企业规模小，平均收入水平为全球的3%企业与汽车生产商关系密切 企业赢利能力较整车厂有下降趋势 企业数量在不断减少 企业技术水平落后 外资企业是绝对主角 缺少真正意义上的一级供应商,中国汽车零部
20、件企业供货特点,十亿人民币单位,为主机厂配套是主要收入,中国汽车零部件企业压力,整车厂家降价压力长期 原材料上涨压力短期 全球采购带来配套供应的竞争压力 缺少核心技术的长期发展压力,中国汽车零部件集群,上海、长春、湖北、北京、广东、重庆是中国汽车零部件集群 大的汽车集团往往孕育大的汽车零部件集团，如一汽富奥、东风有限零部件、上汽零部件、广汽零部件等 在这些集群中，外资、合资是主角,中国汽车零部件面临的机遇与挑战,逐步成为世界汽车零部件加工集散中心目前到未来五年内满足国内汽车市场需求是主要任务专家预测未来十年内全球汽车发展40%的贡献率将来自中国 越来越多的研发中心落户华夏，整个行业研发水平将得
21、到提高 外资的冲击将促进国内各零部件企业的整合,麦肯锡行业规律,把握变化的能力逐渐成为决策中的一部分;行业效率是第一位;行业的高速增长来源于新兴市场,并受益于行业应对变化的能力,中国零部件企业成功之路,供应商定位,品牌感知,品牌价值,价值特性,技术,悬挂,客户购买过程,加强了解客户喜好，以估计整车制造企业的需求；注重安排产品以传递品牌价值；选择并投资于对品牌有关键作用的技术,供应商选择优先度,罗兰贝格的预测,三大成熟地区供应商10年里税前利润继续增长；北美系统集成商税前利润增长到6.9%,欧洲为5.2%,日本为3%左右;卫星型技术供应商将是主要赢家,10年后日本税前利润达到5.9%,欧洲7.4
22、%,北美9.6%;卫星型流程供应商也将获得很大增长;与扩大客户群体或更优化的利用现有技术相比,供应商成本结构的转变与合理化将在更大程度上促进利润的增长;,世界汽车零部件行业发展概述,产业链全球化推动全球采购-欧元升值给低成本地区的二、三级供应商提供了机遇零部件行业从汽车主机厂逐步剥离-独立一级供应商逐渐形成规模国际化的趋势愈演愈烈-并购是永恒的旋律，但并非最终目的专业化，模块化是发展的趋势-对技术的专注对创新的执着保持着该行业的核心竞争力,世界著名零部件企业,BOSCH：DELPHI：DENSO：MICHELIN：VISTEON：LEAR：AISIN SEIKI：VALEO：TRW：JANSO
23、N CONTROL：FAURECIA：MI：EATON：,系统集成商？卫星商？,汽车零部件企业模式,项目驱动是行业的普遍规律,国际零部件巨头简介,质量、技术创新、降成本是他们共同关注的焦点；传统竞争市场集中在北美、西欧；南美、亚洲特别中国是战略布局中不可缺失的一部分；局部的调整每年都在发生；竞争集中在价格、质量、服务和技术方面；逐步从依靠一两家汽车主机厂向均衡客户群发展,BOSCH简介,主业汽车产品有汽车柴油、汽油发动机系统、底盘和车身系统、汽车多媒体、汽车操纵系统、售后市场及检测设备、电子系统等同时涉及工业技术及消费品和建筑智能化系统 2003年汽车领域实现营业收入236亿欧元，占总收入的6
24、5%覆盖全球50个国家，汽车领域在全球有140座生产基地,BOSCH-AUTO 特色,德国技术、创新精神-平均每个工作小时诞生10项专利。卓越品质-“12质量原则”是博世所有员工的工作准则和产品、服务品质的根本保证。以人为本-博世全球232，000名员工是集团最重要的资产。研究发展-博世集团每年将占总销售额约7的经费用于研发。,BOSCH技术,柴油发动机在西欧的装配率超过40%；（法国使用率最高）预测中国将在近年内成为全球第二大柴油机市场；ESP系统接受度越来越高，在西欧国家的装机率超过30%（德国使用率最高）,BOSCH-AUTO业绩,十亿欧元单位,BOSCH销售流向,BOSCH中国,二十世
25、纪八十年代进入中国，由博世（中国）投资有限公司统领在华经营活动；在中国设立了10个代表处、5家贸易公司和1个贸易办事处、9家独资企业和9家合资企业以及1家柴油培训中心；博世集团在华投资总额已超过6亿美元，2003年中国业务的贡献率超过2%；博世中国旗下的博世贸易(上海)有限公司、博世汽车部件(苏州)有限公司、无锡欧亚柴油喷射有限公司、南京华德火花塞有限公司和联合汽车电子有限公司均在各自的领域内占据市场主导地位。,DELPHI简介,全球最大的零部件厂商之一；2003年销售额281亿美元，其中40%来自电子、电气类产品；主要客户通用，占到营业额的61%，与福特、尼桑、雷诺、大众供货关系近年获得突破
26、性发展；全球171家生产工厂，34家研发机构，雇佣19万员工；宣传口号：驱动明天的技术,DELPHI战略,重点放在质量改进和技术发明；建造LEAN式企业；机构重组提高效率；继续全球战略发展，印度和中国是战略发展的重点地区；,DELPHI业绩变化,十亿美圆单位,DELPHI中国,在中国共有14家企业，其中大部分为合资；2003年在华营业额达到6.15亿美圆;上海将建立亚太地区的第5个技术中心；,VISTEON 简介,世界最大的一级汽车零配件供应商之一；全球200家制造、销售、服务机构，遍布25个国家，雇佣72000名员工；福特是最大的客户，占到总收入的76%，这一比重正逐年下降；与尼桑、戴克、大
27、众、现代、宝马的合作关系日臻紧密,VISTEON主要业务,VISTEON销售区域,VISTEON业绩,十亿美圆单位,VISTEON中国,1994年与上汽成立合资公司延锋伟世通（50%）-延锋伟世通是策动中国战略的核心-控股延锋伟世通汽车电子、延锋伟世通重庆饰件、延锋伟世通北京饰件、延锋江森座椅、延锋百利得上海汽车安全-参股东风伟世通饰件-2003年营业额42.1亿人民币,出口2.1亿美圆 2003年亚太区总部落户上海,研发中心也在计划中 2003年成立东风伟世通（40%）主要客户:上海大众、上海通用、一汽大众、北京现代、长安福特、神龙等,VALEO,法雷奥集团是一家专业致力于汽车零部件、系统、
28、模块的设计开发、生产及销售的工业集团，其中电子、电气系统是核心 年销售额一百亿欧元左右 业务遍及 26 个国家，在全球有 68,200 名员工，129 家工厂和65 个研究开发中心以及9 家分销中心,VALEO,法雷奥集团采用分散式管理方式，集团根据产品系列分成10个产品专业公司，另有1个销售公司负责主机厂备件（OES）及独立备件市场（IAM）的销售与服务。法雷奥传动系统 法雷奥空调系统 法雷奥发动机冷却系统 法雷奥灯具照明系统 法雷奥电气系统 法雷奥雨刮系统 法雷奥电机和执行电机 法雷奥门锁及安全系统 法雷奥开关和探测系统 法雷奥电子和线束系统 法雷奥销售公司,VALEO,法雷奥五轴心管理体
29、系 为了满足客户要求、向客户提供零缺陷的产品与服务，法雷奥在整个集团及法雷奥的供应商当中推行五轴心管理体系，这也是法雷奥企业文化的基石。,VALEO四方针,立足全球：与客户一起占领国际市场先进技术：不断发展、控制并改进零部件和系统的生产，不断进行技术创新降低成本：在保证企业目前及未来生产投资所必需的经济效率的同时，降低生产成本，提供最合理的市场价格全面质量：按照世界最严格的标准，保证全面质量达到国际水平，以满足客户对法雷奥产品和服务的期待,VALEO核心业务,VALEO主要客户,最大的客户不超过营业额的18%，前五大客户占据了营业额的75%；五大客户：标致雪铁龙、雷诺、大众、戴克、菲亚特；与丰
30、田、日产的关系日益加强；,VALEO主要竞争对手,博世、电装、德尔福、伟世通是主要的竞争对手；区域性的竞争对手包括海拉、BEHR等；传动系统、空调控制系统、灯及电子系统是VALEO的强项；欧洲是传统重点市场，北美市场受到激烈挑战，亚洲保持与市场同步的发展速度,VALEO历年业绩,十亿欧元单位,VALEO,在华企业,FAURECIA分析,主要产品：座椅、座舱、隔音设备、车门、排放、前端主要数据：27个国家，60000员工，2003营业额100亿欧元；宣传口号：完美技术，激情汽车,FAURECIA特色,关注焦点：1 制造领域努力降低PPM率；2 进一步拓展南美与中国的市场；3 全球采购的供应商从2
31、700家削减到2400家；4 从低成本国家的采购大幅上升；5 网上采购金额上升到2亿欧元；6 通过项目管理降低36%的成本；7 研发费用占销售收入的5.3%；8 美国、墨西哥、中国成为高成长的市场；9 卓越体系成为企业内训的基础；,FAURECIA文化,七大价值理念：-企业家精神：抓住一切机会为股东创造价值；-有责任感：-沟通透明化；-推动力；-团队精神；-速度；-掌握自己未来；,FAURECIA产品（2003年数据）,座椅：欧洲第一，世界第三仪表板：欧洲第一，世界第二门板：每年装配600万车辆隔音系统：欧洲第二，世界第四排放系统：欧洲第一，中国第一，世界第二，韩国第二,FAURECIA座椅,
32、主要竞争对手：里尔、江森、麦格纳、阿若可区域发展：-北美：成为克莱斯勒的供应商，奠定了第三的地位；-中国：东风、一汽、上汽三大主机厂均是客户；-日本：天籁的供应商；中国业务：-长春合资厂为宝来、奥迪供货；（61%）-武汉合资厂为赛纳、毕加索、天籁供货；-无锡厂在建；-中国总部在上海,FAURECIA仪表板及门板,主要竞争对手：-仪表板：韦世通、科林阿克曼-门板：里尔、江森、韦世通可能在中国供货的车型：-雪铁龙C2/C3，嘉年华，标致307，高尔夫5，雷诺风景/麦格纳等,FAURECIA排放,主要竞争对手：-TENNECO、ARVINMERLTOR优势：柴油过滤技术；中国发展上海厂为大众供货；（
33、51%）-武汉厂为神龙供货；（60%）-长春厂为一汽供货；（50%）市场份额25%,FAURECIA主要业务数据,FAURECIA全球客户,FAURECIA产品流向,FAURECIA净利润对照表,单位：百万欧元,FAURECIA员工,总数54000,FAURECIA人力资源特色,在符合公司发展利益下，鼓励员工内部调动；全球招聘佛吉亚大学重视安全培训和控制,2004年发展概述,发展势头将有所减缓；年底将重拾升势；重点提高营运利润；,LEAR简介,2003年实现营业收入157亿美圆，净收入3亿8千万，预测2004年实现162亿收入；主要产品座椅、内饰、电气系统；全球34个国家，280家工厂，110
34、000员工。在韩国、中国、日本建立合资企业：-在韩国与现代合资，成立线束工厂；-在中国新成立4家工厂，为宝马、上海通用、东风汽车供货，目前11家合资厂；-在日本建立与雷诺.日产座椅配套的联系;,LEAR主要客户,LEAR主要业务,LEAR销售流向,DENSO简介,世界一级的基地位于日本的汽车零部件商;业务分布31个国家,雇佣95000名员工;2004年度营业收入242亿美圆;主要产品汽车发动机控制、电子、电气、温控等系统，也涉及工业及消费品；日本是主要市场，欧洲和中国未来战略市场；与丰田有紧密的合作关系,DENSO特色,同步工程 QCD(质量、成本、交付）为核心 塑人为上-敏于思而力于行；-敢
35、为先而合于群；-修身获信,DENSO业务构成,DENSO中国,2003在华成立电装中国投资有限公司 2010年在中国销售目标是15亿美圆；2004年度在华营业收入为2.5亿美圆，天津、上海、广州是布局重点;目前在华企业达到11家,MAGNETIMARELLI简介,世界一级汽车零配件供应商 主要产品包括照明、悬挂、电子、发动机控制及排放系统 遍布16个国家，雇佣19879名员工，年收入在32亿欧元左右,MAGNETIMARELLI全球主要客户,MAGNETIMARELLI销售流向,MAGNETIMARELLI业绩,MAGNETIMARELLI中国,马瑞利布局上海、芜湖、广州主要焦点电子系统、发动
36、机系统与一汽、东风等均有配套关系,汽车销售行业,汽车销售服务企业基本认识,汽车销售服务企业处于汽车价值链的中端，面对客户，背托生产企业，是桥梁也是价值传递者汽车销售服务同家电销售有相似之处，也有其独特性国家汽车产业政策注定一部分汽车销售服务企业要退出市场发达国家汽车销售服务企业的现状对国内汽车销售服务企业有一定启示作用,汽车公司价值创造,在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的围绕客户开展汽车相关服务是汽车公司战略延伸的主脉从暴利到短期亏损，汽车产业投资热的理性化正是价值规律的体现,传统的汽车销售服务企业业绩衡量方法,不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况
37、下增加销量和市场份额反而会破坏价值,净利润销售回报率(ROS),销量市场份额,可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本,衡量标准,缺陷,销售收入收入增长,忽略了销售成本、销售费用及其它管理费用,以价值为导向的战略规划,经常强调销售收入及利润增长资源(资金，优秀人才)稀缺缺乏管理流程/系统信息不足/不完整/不精确,将管理集中于推动获利增长的驱动因素对远景目标的适宜性进行评估明确制定实现远大目标的途径，产生公司持续增长所需的现金了解管理及业绩差距提供机会对现有业务的深层目标进行思考(重点从产量/利润转向现金流量)以价值为取向的观念更好地理解竞争提高管理技能,传统中国汽车销售服务企业,以价
38、值为导向的战略规划,汽车4S业务价值驱动举例,财务指标,销售量,4S业务价值,销售业务能力的加强采购成本的进一步降低与更多的客户建立联系提高维修效率和品质通过置换提高销量通过销售二手车获得利润,第二层价值驱动因素,维修台次,二手车,选择好的品牌，与生产厂家良好的战略合作甚至产权合作关系,第一层价值驱动因素,客户意识,充分利用汽车市场的周期性来做适时的创新投资，提高投资回报率.,延伸服务,对于周期性强的汽车行业来说，企业价值最大化来自于明智的公司买卖和财务杠杆的使用,在销售看好时投资4S,在整个周期中适当的扩展汽车相关业务,在周期低谷，销售平淡时投资4S,在周期低谷时通过购买4S等互补公司增加综
39、合能力,行业数据初测,投资回报率 百分比,创新是企业持续增长 的“后劲”,需要保持此层面有充足的创意，才能保持长久的成长,利润,时间,层面 1,层面 2,层面 3,创新性想法,汽车销售,售后服务汽车保险,二手车美容配件汽车金融汽车超市汽车租赁俱乐部,销售服务企业必须不断寻找新业务,分析潜在业务的市场机会,吸引力大,吸引力小,市场吸引力,弱,强,企业竞争力,1.确定各项业务范围,整车销售,售后服务美容配件,汽车租赁,二手车,汽车金融,2.评估市场吸引力,3.评估企业竞争实力,汽车保险,行业数据初测,分析企业自身的特点和能力,通过资本投资实现市场进入拥有所有资产利润等于或低于融资成本财务风险相对较
40、高缓慢且不灵活,通过优质的无形资产价值实现市场进入通过联盟和交易体系来减少金融资本的不明智使用利润高于融资成本财务风险相对较低迅速且有巨大的灵活性,过去企业竞争主要依赖有形资产,而现在无形资产的竞争变得更为重要,多种方式实现业务的阶梯式增长,优点缺点何时选择,自身发展,外部并购、合资、联盟,企业保留对所有业务职能的最大限度控制发展过度相对缓慢，在成熟的市场不易建立规模发展新业务所需的创业精神常常与成熟企业的固有文化相矛盾行业自身发展迅速技术更新创造了新的发展机会企业自身强大的能力可以在新业务领域得到发挥企业具备创新的产品/服务没有合适的收购对象,迅速进入新的业务领域并获得大规模发展风险大，需要
41、一次性的巨额资本资源投入合资和联盟会失去对一些业务职能的控制收购虽保留控制权，但通常付价过高涉及复杂的谈判及整合过程存在有吸引力的购买机会，价格合适整合后可产生巨大的协同效应企业自身的能力可以在新业务领域得到发挥,“五种力量”理论,决定汽车厂商力量大小的主要因素所供应汽车/服务与竞争对手的差别程度厂家变更成本存在替代品厂家的市场份额购买量对于厂家非常重要该汽车产品在本地的影响力行业供应链上竖向一体化的趋势,决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度,决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少汽车品牌的强弱顾客转变成本资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度,决
42、定买方力量大小的主要因素讨价还价能力品牌号召力量数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的价值决策者的动机,决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度企业品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本,其他销售渠道转化和新竞争对手,顾客,进口车/汽车租赁/二手车,汽车生产厂家,5.行业内部竞争程度,内部竞争力分析,优势,劣势,威胁,机会,汽车行业销售服务经验拥有众多知名品牌大量的客户,汽车消费习惯初步形成汽车后市场大有前景汽车流通行业品牌有待打造,销售利润下降明显高层管理人员素质待
43、提高,国家宏观产业政策调整汽车厂家渠道政策变化新的销售业态：汽车超市、网络销售新的消费习惯：车友会/租赁/进口车,举例,明确公司的使命和远景目标,给客户提供可信、及时、增值的服务,成为国内知名的以汽车销售服务为主业的集团公司,实现企业持续稳定的发展,使命,远景目标,价值,宗旨,汽车销售价值服务定位举例,私人购车者,公司/政府,出租公司,租赁公司,4S/快修店/二手车/汽车租赁,客户群,产品和服务,价值定位,个性服务,VIP定位,改装美容俱乐部,养护,销量,低价产品,战略合作,车辆回购,价值实现 价值链系统,议题,设计,营运,销售,服务,我们应当涉足价值链的其中的某些部分设计与服务价值链的哪个环
44、节具有最大的价值创造潜力设计,我们提供什么样的产品?,价值链重点,采购/培训,设计公司产品服务,汽车销售服务业根本上是流通服务业,成本核算,根据客户不同性质营销,增值点,价值实现(如何竞争)所需能力,能力平台,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,资产运用效率,技术专利、人力资本,品牌,政府关系,伙伴联盟的互补关系,研发,销售,服务,价值实现(如何竞争)合作与联盟战略,方案举例:A:谋求上游汽车厂家参股公司(今后法律对此点可能会有约束)上游零配件生产商参股公司,内部自建,分拆/出售,B:投资加盟知名品牌的汽车后市场服务投资汽车美容服务连锁品牌加盟,
45、C:购买现有的汽车服务店购买出租、租赁公司,机会及风险,客户对产品的需求,机会及风险,可能的对策,举例,政府对政策的变化,周期性波动,寻求稳定的客户伙伴,银行对汽车行业的新认识,拓宽经营方式，分散风险,组织结构要求,组织结构概述,汽车服务单元,岗位职责描述,职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力,经营流程概述,营运部,市场部,客户部,公司总体战略规划主要内容,主要内容,1.公司发展宏图及三年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估今后三年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响主要发展机会主要威胁3.本公司现状分析各业务单元情况、业
46、绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点,4.公司未来三年战略目标公司未来三年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各中心的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5.集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)6.主要资源需求预测资本投资人才7.和前一年战略规划的差异及总结,价值评估的目的在于深刻的理解,企业目前的价值是多少？企业创造价值的潜力有多少？企业创造价值的关键战略措施有哪些？影响企业价值的主要风险因素有哪些？,从销售为王向管理至赢发展,汽车销售的神话逐渐向管理神话过渡;对汽车行业周期性发展的认识有助于企业及时调整产业方向;选择稳定的合作伙伴、优质的品牌是成功的坚实
47、基础；提高自身人员管理素质是发挥企业核心竞争力的实质；,可能关键合作伙伴接触沟通计划,整车制造厂商品牌中心通用福特戴姆勒克莱斯勒丰田大众本田菲亚特保时捷宝马国产汽车制造厂商销售公司上海大众销售公司上海通用汽车公司一汽大众销售公司一汽丰田销售公司一汽贸易轿车销售有限公司广州本田有限公司广州丰田有限公司神龙汽车有限公司天津汽车工业销售有限公司,目标关键驻商,联系对象,联系时间,负责人,联系情况记录,可能关键合作伙伴接触沟通计划,会展、展览公司TMN蒙哥马利展览集团法兰克福展览公司荷兰皇家展览集团汽车博物馆汽车与技术博物馆亨利 福特汽车博物馆英国公路运输博物馆黑恩斯汽车博物馆明星名车博物馆法国国家汽
48、车博物馆Abarth展览馆行业协会中国汽车工业协会中国汽车工程协会中国汽车企业家俱乐部,目标关键驻商,联系对象,联系时间,负责人,联系情况记录,可能关键合作伙伴接触沟通计划,汽车物流服务商天地物流安吉汽车物流有限公司汽车供应商研发机构德尔福延锋维世通江森法里奥LittlefuseMichelin华晨上海汽车工业集团研发中心独立汽车研发机构PininfarinaRicardoItaldesignCosworth Engineering,目标关键驻商,联系对象,联系时间,负责人,联系情况记录,可能关键合作伙伴接触沟通计划,独立汽车测试机构ALTAS WEATHER-ING服务中心英国汽车工业研究协
49、会汽车高等教育清华大学汽车工程系同济大学汽车学院吉林工业大学汽车工程学院美国密歇根大学汽车研究学院澳大利亚皇家墨尔本理工大学汽车城主题公园经营商迪斯尼Viacom环球影城时代华纳,目标关键驻商,联系对象,联系时间,负责人,联系情况记录,汽车后市场,何谓汽车后市场？,消费者在使用汽车的过程中所发生的与汽车有关的费用，具体维修、保养、零配件、美容、改装、油品等服务；整车落地销售后，车主所需的一切服务；汽车产业链的有机组成部分，包括汽车销售领域的金融服务、汽车租赁、保险、广告、装潢、维护、维修与保养；日常运行的油品；驾校、停车场、车友俱乐部、救援系统、交通信息服务、二手车等；整车与零部件物流等。,汽
50、车后市场的巨大蛋糕,汽车后市场是产业链中最稳定的利润来源，占总利润60-70%；2005年，国内汽车用品行业产值将达到420亿元，维修行业产值400亿元；2010年，总规模预测超过1900亿元；国内正式注册的汽车维修厂家30余万家，经营汽车美容9000多家，不包括路边店,汽车市场销售额比例构成,国际、国内市场对比分析,国际市场上汽车单纯销售收入只占到产业链的1/5，而国内占到近1/2；国际市场上汽车服务占到1/3，而国内目前的水平只有1/10；国际、国内市场上配件、零售份额是接近的；,汽车服务将是汽车后市场发展的最大机遇,得渠道者得天下,最终客户,汽车产品供货商,渠道,主要渠道,4S店,整体形
