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1、毕博管理咨询2002 年 9 月23日,上海城市信息化决策咨询服务系统 流程设计及绘制方法培训,培训内容,毕博管理咨询的流程设计工作方法流程框架的设计原理流程重组简介流程图的绘制现场练习,毕博管理咨询的流程设计工作方法,业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门业务流程能够贯穿始终地反映经营情况,什么是业务流程,流程设计工作方法,将根据战略定位和业务发展的需要，并配合信息系统的实施，设计并优化知识管理系统与企业门户的流程，以及与核心系统相关的知识库管理、用户管理等流程。在分析过程中，将根据毕博管理咨询的知识管理方法论，结合国内外同类信息咨询企
2、业流程的相关案例进行分析,毕博管理咨询的流程设计方法论,了解现有流程,评估现有流程,搭建流程框架,设计未来流程,通过对各功能部门人员的访谈和其他调研手段，了解各部门的职能，了解流程现状，并详细绘制各部门流程图,结合现有组织架构和业务能力需求，明确现有流程同企业战略愿景以及各部门需求之间的差距，确定改进机会,了解企业愿景和战略目标；通过同部门人员的访谈，了解各部门对流程及其功能的期望，根据业务功能的需求，搭建流程整体框架,结合业务单位愿景以及各功能部门的需求，结合他们对流程功能的期望和相关最佳实践，进行未来流程的设计,流程设计工作方法,流程框架的设计原理,非结构化,结构化,分析筛选,高附加值,数
3、据,信息,观点,知识,知识管理回报,低,高,企业优化流程,流程框架,流程,流程编制的基础,流程设计工作是知识管理的过程，将企业最基础的管理信息提升成为企业知识，作为企业财富的重要组成部分以确立具有持久商业优势的运作模型流程框架的设计是重要的一环，提炼出流程内在的关系，归并到合理的框架中，使目前的流程从基础信息的层面提升到企业知识的层次，最终形成企业具有高附加值的企业优化流程,流程框架与分类在流程设计中的作用,流程框架为企业提供了蓝图式的流程全景，使得单个流程被纳入更具宏观性、全局性的层次中考虑,单个的、孤立的、流程,未来流程框架,流程分类,联系的、集成的、流程,类别1,流程框架的设计原理,可以
4、通过运用不同的流程分类方法，对构成企业未来各项决策和业务活动的流程进行分类，搭建起企业未来的流程框架,现有流程,未来流程,未来流程框架,新增流程,删除流程,整合流程,按部门划分按职能划分按性质划分按重要程度划分按内外部划分按增值与非增值划分按合作程度和中介程度划分按信息流、物流、资金流划分,分类,流程框架的设计原理,几种常见流程分类方法的比较,方法类别,优点,缺点,按部门划分,易于为部门理解和实施,忽视了流程之间的协作性与关联性，难以避免流程的重复,按职能划分,符合传统的职能管理方式,缺乏创新与整合,按性质划分,明确区分业务模块，易于针对不同性质的业务实行不同的管理模式,进一步细化框架的难度较
5、大,按重要程度划分,目标明确，识别流程之间的优先级,对重要程度的判断难以达成统一,按内外部划分,强调内外部的整体有效性，实现内部优化和外部满意的双重目标,进一步细化框架的难度较大,按增值与非增值划分,展现企业动态价值模型，有助于提高企业竞争力与绩效,不易理解，推行起来有难度,按合作程度与中介程度划分,注重流程间各环节的有序性和流程参与者之间的协作,划分标准难以把握，对直接提高流程绩效帮助不大,按信息流、物流、资金流划分,符合最新的管理理念，完全打破部门概念,不易理解，难以避免流程的遗漏，推行起来有难度,流程的分类方法决定了流程框架的表现形式。根据不同的分类方法，可以得到不同的流程框架每一种流程
6、分类方法都存在着自身的利与弊。在进行流程分类的时候，可综合采用几种分类方法，加以组合运用。,流程分类方法的比较,流程重组简介,十九到二十世纪：企业内需要层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式，成为管理日益庞大的企业组织 进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端；3股不容忽视的“3C”力量，即顾客（Customers）；竞争（Competition）和改变（Change）驱使企业进入了一个崭新的领域。过去20年来：从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣众多企业应用了信息技术（IT），但只
7、是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。,企业流程重组（BPR）应运而生,流程重组的产生背景,业务流程重组的产生与基本定义,1990年，著名管理学家Michael Hammer在Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate 一文中首次提出了业务流程重组（BPR）的概念。1993年，Michael Hammer和James Champy在Reengineering The Corporation一书中正式对BPR做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，
8、其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。,Michael Hammer,企业对业务流程重组的需求,在全球化市场中，顾客、变革和竞争等要素，使企业面临的形势十分严峻。,顾客(Customer)多样性：市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展。因此，怎样使顾客满意，就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿变革(Change)市场需求多变：科技进步日新月异，产品生命周期不断缩短，这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业加
9、快变革步伐。竞争(Competition)：多层面竞争从实践、质量与成本三方面比较，谁能提供独占性的产品和一流的服务，谁就能够赢得竞争。市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中的体现。,方法,流程是定向的以客户为主有效的利用信息，技术和人力资源,重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本、服务、质量、速度等方面改善公司业绩,基本目标,有序地安排流程来更好的服务客户和创造增值服务,产生效益,适当的规模创建连续改善质量的平台/基础降低成本消除官僚作风信息系统化,“重新开始”,流程重组的作用,实施业务流程重组的要点,企业进行业务流程重组的三方面关键要素：,实施业务流程重组的要点,面向企业流程-B
10、PR的要点之一作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，经理们将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。而实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。核心作业流程管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。支持作业流程包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。,实施业务流程重组的要点,面向顾客-
11、BPR的要点之二正如前文所说，顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决“个性化（Customization）提高”和“交货期（Responsiveness）缩短”之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。实施BPR如同“白纸上作画”，这张白纸应是为顾客准备的，首先应当由顾客根据自己的意思填满，其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等，然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。这是成功的关键，因此必须投入大量的精力。,例如有的企业为了能充分了解顾客和市场，甚至在其BPR小组中吸纳几名顾客，作为一个整体开展工作。通过这些顾客反馈信息，企业可以及时调整重建方向，以
12、避免BPR的结果与意愿相违背。,实施业务流程重组的要点,合理运用信息技术-BPR的要点之三业务流程重组（BPR）与信息技术的紧密关系归纳如下：BPR是一种思想，而IT是一种技术;BPR可以独立于IT而存在;这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。,实施BPR不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变。而多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是“如何运用IT来改善现有流程”，却没有从根本上考虑“我们要不要沿用现有的流程?”而后者才是BPR的观点，它不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。若把BPR比作一种化学反应，那
13、么IT就是催化剂，离开了它，反应虽可进行，但却难以达到理想的结果。因此，合理运用信息技术成为BPR的难点和要点所在。,用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望(如 增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计),缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量(如,缩短付款单据处理时间及服务和交付时间),降低资源消耗，争取竞争机遇(如,降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣),质量,成本,时间,成功重组原则,项目重组的成功实施必须注重质量、成本和时间并权衡选择各种解决方案以确保新设计的流程能符合这些重要原则。,流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是
14、最有价值的，因为它可以从工作中许多方面确定应当改善的地方，例如：了解工作流程：流程图可以帮助每个人了解在组织内部正在运转的流程和每个员工工作的具体内容。对特定活动以及这些活动和其它活动之间的关系的较好的理解使经理可以制订有效的决策并形成部门之间良好的工作关系。资源的利用：流程图可以帮助经理有效地使用人力和物力。流程图使那些较多参与流程的人来决定怎样有效的利用资源。例如：流程图包含的信息可以显示将某一雇员的才能用来检查工作是一种浪费，而应主动地用来生产。转换分配的任务的可以更好地利用他们的才能。培训过程：绘制流程图所形成的文档提供了管理阶层和雇员培训计划的基础，因为该文档描述了每一项工作所包含的
15、任务以及执行每项任务的顺序。流程图文档描述了组织的功能并显示怎样实现这些功能，因此它对于一位新经理来说更为有用。工作流：通过分析流程图文档，我们可决定改善工作流的方法。在一些情况下，我们或许会发现一些任务被毫无理由地重复执行，通过减少不必要的重复任务，我们可以改善工作流程。在另一些情况下，我们或许会发现如果使用自动化设备，可高效率地执行一些任务，从而降低成本。,流程重组的收益,福特公司的美国总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂。通常程序是：采购部与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会计部门；供应商交货时开发票；仓库管理员验收货物后出具验收单，会计部门核对合同、发票、验收单，二者一致办
16、理付款，否则需派人调查原因。如图1所示。,公司原状,流程重组成功案例福特公司票据往来管理,福特公司建立了计算机系统，使采购、仓库、会计部门都应用计算机处理各自的业务，裁掉了20的冗员，并以为这样很不错了。但是当他们知道日本马自达公司完成同样的职能只有5个人时，他们震惊了。因为即使考虑到福特公司的规模比马自达大，他们最多也只应有100名左右会计人员，问题在哪里？这就需要从根本上再造整个工作过程和工作内容。调查表明，很多传统的习惯是不必要的，例如在会计部门和采购部门以及供应商之间有很多冗余的单据往来，要花不少人力去核对单据。据统计，尽管不一致的情况只占少数，但会计部门却有80的人花大量时间处理这类
17、少数事件。又因经手人多，出错的机会也多，一旦单据之间不相符，就要花更多人力去追查，最后会计部门凭多次核对的发票付款。,存在问题,流程重组成功案例福特公司票据往来管理（续）,福特公司再造了这一过程，引入了公用数据库，采购订单进入数据库并送给供应商，当仓库管理员收到货物时。从数据库中调出相应的订货合同，两者相符则验收入库、更新生产计划并自动开出支票，反之则拒绝收货。这样发票及其它往来单据不再需要。使得会计部门减少了75的冗员，同时过程的速度、成本和质量亦都有极大改善。如图2所示。,流程重组,流程重组成功案例福特公司票据往来管理（续）,流程图的绘制,流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程
18、和活动，帮助确定改善机会。一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。,流程图的概念,要改善流程，你必须了解流程流程的复杂程度和缺乏对流程必要的了解限制了管理阶层改善流程的努力分析技能和流程图技能使我们可以了解流程，并就此和管理阶层进行沟通,为什么要使用流程图,绘制流程图的过程如下,选择流程,核心小组审阅,绘制现行流程并发现改善机会,计划和安排资源(流程所有人，日期、时间、物料、议程等）,选择技术,进行个人访谈,如有必要，同重新设计/设计阶段连接,进行集中讨论并设计,怎样绘制流程图,如何准备 使用标准的流程图符号从上至下绘制流程图和了解流程的人员一起准备如何执行与流程所有人进行
19、小组讨论必要时进行个人访谈执行时了解成本、质量和时间（流程运行时间和共用时间）明确流程的关键控制点执行时对用于改善流程的业务需求、人员、步骤和技术进行归档如何归档使用最适宜的流程以及成本、时间和质量衡量标准文档在标准格式中获得所有改善机会,怎样绘制流程图,流程图绘制主要包括以下三项内容：,流程图绘制,编制流程图,完善流程图,理解流程,流程图绘制基础,有明确定义的开端和结束有输入必有输出在整个企业组织中“流动”不局限于单一的功能和部门,流程,输入,输出,流程图绘制（续）,完成企业特殊目的的现有流程：,履行核心企业活动（为外部客户服务）提供支持服务（为内部客户服务）,流程图绘制（续）,管理支持流程
20、,绩效评估管理,财务管理,公共关系管理,信息系统管理,人力资源管理,资产管理,采购管理,营运流程,战略管理,市场客户调查分析管理,研究管理,市场管理,资金运作管理,业务管理,业务实现及结算管理,售后客户服务管理,流程图绘制（续）管理要素的划分,流程/子流程概述企业活动流程图直接阐明组织的主要业务/功能单位（部门级）的关键目标流程步骤描述中级组织单位（部门级）的任何活动在一个流程中能得到主要的输入、输出信息任务描述个人能完成的活动所有个人应完成的工作组成他/她的岗位职责,流程图绘制（续）,为了改进一个流程，必须首先了解现有流程流程图能帮助我们“回溯”，对整个流程而不仅仅是对一个活动有一个回顾分析
21、技能和流程匹配技能帮助我们理解流程并和管理层进行沟通我们能从我们的流程图中识别改进的良机,为什么要进行流程图绘制？,流程图绘制（续）,责任活动输入 输出客户,流程图所包括的主要责任,流程图所包括的主要活动,每一活动的主要输入,每一活动的主要输出,每一活动输出的接收者（内、外部）,我们需要获得下列信息以绘制流程图：,画流程图需了解的信息,确保文件标准/惯例在整个项目过程中达成一致。,定义明细程度流程分类（第1层）；例如：知识管理流程（第2层）；例如：信息分类流程步骤（第3层）；例如：各类信息的汇总、存储与调用编号规定便于查找文件方便项目工作量分配和其它交付成果相联系，例如岗位职责和程序手册流程图
22、符号规定,流程图绘制（续）,文件/表格：该标识文件，包括表格，字母和报告。它既可表示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。,系统名称：该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机系统表现为输入，处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。,一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图。,流程图绘制标识,流程参见:该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。,手工操作：该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。,流程图绘制标识（续）,决定批复：该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出
23、决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。,方向标记：流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。,流程图绘制标识（续）,存档:该框代表一个文档在此处需要被存档。,开始/结束:该框用以表示一个流程的开始和结束。,流程图绘制标识（续）,流程图连接标识：该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以A开始，然后写上后续流程所在的页码。例如，A/2是指在第2页上寻找A节点。然后在合适的地方画
24、上对应的流程连接标识。在该标识上写下相同的字母以及被连接的页码。,A,继续“是”情况下的流程,是,否,状况表是否被批准?,A,对状况表作修改,流程图绘制标识（续）,在决定框之前使用手工操作标识：如果流程分叉为是/否，则有人作出决定。用决定框来表示。由于所作的决定和批复很少无效，因此在决定框之前通常有人工活动标识。,验证统计数据的有效性,是,否,有效否？,流程图绘制标识（续）,编制采购订单,箭头在流入行动框后有可能终止；只可能有一个箭头从一个行动框流出，与另一个行动框相连行动框内的文字描述完整的行为,对,错,采购订单,编制采购订单,流程图绘制（续）,是否与采购订单匹配?,在使用判断框时，“是”的
25、流程应当沿主体方向画，“否”的流程必须往右画,对,错,否,是,否,是,是否与采购订单匹配?,流程图绘制（续）,供应商数据库,存档框应该尽可能描述系统、数据库、和其它信息的存储数据/信息框应当描述行动框中生成的数据和信息表,对,错,新供应商详细情况,供应商价格清单,选择供应商,选择物料供应商,选择物料供应商,选择供应商,新供应商详细情况,供应商价格清单,流程图绘制（续）,主要特征：,起始点、终止点应该清楚和一致输入和输出应当尽可能量化为每一个任务框标明负责的人员和部门为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图详细程度应达到足以识别无效率的
26、活动,流程图绘制（续）,询问一个流程活动的问题包括,流程/任务生成什么？职员怎样执行它？为什么要这样做？何时、由谁对它进行复核？流程活动需要多少时间？流程活动何时需要？错误/问题的种类，频率和发生原因是什么？怎样处理错误/问题/例外？输出什么？输出多少？输出至哪里？,流程范围控制目标主要控制点涉及部门及表格流程流转时间特定政策,流程图绘制（续）,重复不必要的书面文件周转循环延期（包括流程内和流程外）无效的劳动力活动/任务多余的控制措施,一旦我们得到流程图，可以开始进行“快速见效”方案和长期改进方案的分析。我们可以运用排除和简化的方法改进工作流，简化内容：,流程图绘制（续）,从定量的数据中得出结
27、论从访谈中发现相关问题并确定对绩效的影响识别简化流程的良机量化所有的要求和结论,进行流程绘制时应参考的原则：,流程图绘制（续）,宋体标题采用14号字体、加粗、中间对齐部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐框内采用8号字体、普通不加粗、中间对齐连线采用与框内同样字体、中间对齐尽量避免相交线,业务流程图交付要求,流程图的格式,流程图的组成流程图标题涉及部门部门分隔线标识符连线,框内的字宋体 8号普通不加粗中间对齐,标题宋体14号加粗中间对齐,部门宋体10号不加粗下划线中间对齐,不同的选项在连线上标明，与框内的字体同样要求,业务流程图交付要求（续）,预算启动会议,财务部,总裁办,各部门,市场营销
28、预测报告,8月中旬总会计师e-mail通知总裁秘书，确认预算专题会议召开时间,9月1日总裁办主任通知各部门总经理及以上人员准备预算专题会议资料，确定召开日期并分发会议召开所需资料清单,9月10日各部门总经理根据下年度战略规划结合市场预测、历年销售情况、销售能力、研发能力、生产仓储能力、人力资源、资金状况等情况提交初步预测报告,生产研发预测报告,采购物流预测报告,人事培训预测报告,投资预测报告,总会计师提供预算表格,全面预算表格,准备会议资料，安排议程，发出会议通知,会议通知,9月中旬的第一个周末召开预算专题总裁办公扩大会，各部门总经理阐述预测依据，总裁和相关副总裁协调确定公司年度经营目标值,总
29、会计师和财务总监对预算表格的填制进行说明,次日总裁办主任完成会议纪要，总裁签发,总裁签发的预算专题会议纪要附：年度经营目标值,上述文件交人力资源部，会议纪要及年度经营目标值交部门总经理,总裁办公扩大会,汇总各部门提交的初步预测报告,各部门总经理签收,总会计师和财务总监分别将协调后的经营目标值与各部门总经理提交的预测报告进行对比,总裁签发的预算专题会议纪要附：年度经营目标值,各部门预测目标值之比较分析,各部门预测目标值之比较分析,行政预测报告,其它相关预测报告,业务流程图绘制有关概念业务流程涉及部门及控制点分析,流程绘制练习,流程绘制练习,主题：SIECC未来工作流程时间：一周流程清单及相应负责人员附后,流程练习清单,流程练习清单（续）,流程练习清单（续）,流程练习清单（续）,流程练习清单（续）,流程练习清单（续）,谢 谢,
